● 保持渠道畅通，跟踪客户投诉直至问题解决、客户满意。

● 设置专门机构研究主要竞争对手的现状，包括战略调整、高层变化、主要问题体现、发展潜力与威胁，可能­性­策略及影响以及可攻破的机会。

● 有专门机构负责风险管理，象财务审计一样“审计”法律风险，充分利用法律维权，预防法律风险的发生。

● 设立首席风险官，组织专门机构动态监测企业内部风险，随时拉响企业警报，协同处理危机事件。

如果你的竞争对手做了上述工作，你将如何行动？殊不知，这些做法已经成为国际上成功公司的管理惯例。

闻名于世的肯德基在品牌、配方和服务方面拥有无人能及的核心竞争力。当禽流感到来，在这突如其来的外部风险面前也难以独善其身，遭受损失。这是为什么呢？

像科龙这样一个具有领先的制造能力和出­色­营销水平的大企业却在资金链的断裂中挣扎，原因又在哪里呢？

一般情况下，我们可以按着两种思路构建企业发展战略。经过多年的发展积累，企业已经培植或购买了诸如销售、技术等核心竞争力。然后，挟自身资源和能力到各行各业市场中寻找未来机会，构建发展战略。此为一。或者，企业先到各行各业市场寻找未来机会，确定发展方向。然后，怀揣着战略目标和设想，返回来重新筹集资源，打造销售、技术、服务等核心竞争能力，构建发展战略。此为二。

无论选择哪一种思路，实践中人们常常忽视一个非常重要的事实：对于传统核心竞争力，如果企业缺失风险管理能力，将难以发挥应尽的作用。

风险管理通过减少不必要的价值减损和寻求更大的机会来创造价值，提高企业运行效率与效益，提升企业价值。与之相对应，风险管理能力之所以应该成为企业核心竞争力，是因为与其他核心竞争力一样，风险管理能力是企业发展沉淀的专有资产和基本素质，是企业应对市场差异化能力“超人智慧”的体现。一旦这一资产与传统的核心能力诸如：技术、产品、销售、人员等要素加以组合成为企业核心能力，更难被对手学习和模仿，成为企业致胜的砝码和防御潜在对手进入的壁垒，有力地保障企业持续发展和目标的实现。

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