所谓他生­性­危机，顾名思义，是由企业以外因素引发的，企业无法控制产生的危机。但这类危机区别于天生­性­危机的最大之处在于危机发生后企业具有较强的控制水平和较大的控制空间。

应对此类危机，可遵循的目标和策略为：

① 维护企业运行，从供应商开始防止价值链的中断。

② 换位思考，真诚处理，妥善弥补，用可控手段解决不可控的问题。

③ 展开危机公关，主导媒体宣传，防止媒体误导，损伤品牌。

④ 顺应新环境、新趋势、新潮流，积极行动，变革自我努力融合。

让我们一起来体味一下，柯达公司是如何在数码技术冲击传统胶片技术的大潮中，痛失优势又痛失市场之后，经过痛定思痛，痛下决心，在痛苦中成功实施战略转型，按照上述策略寻求昔日快乐的。

案例

柯达如何应对数码技术的冲击

在2005年5月的北京全球《财富》论坛上，柯达新任总裁彭安东无疑是最引人注目的明星演员。当大厅灯光熄灭，他从黑暗中走来，并带来了新的光明。

这“黎明前的黑暗”喻示着柯达的希望，也将柯达面临产业危机的现象暴露无疑。技术是有情的，当一个世纪前伊士曼果断地用胶片技术替代玻璃­干­板时，一个居于绝对垄断的影像王国诞生了。然而，技术也是无情的。100年之后，数字时代以难以抗拒的速度冲击着柯达的统治地位，冲刷着柯达的优势，柯达的业绩大幅下滑。在股民看来，以技术见长的柯达公司显然在IT革命的洪流中落伍了。遭到股民“经营保守、迟钝、缺少前瞻­性­”等指责之后，柯达认识到了成长的危机。

面对成长危机，柯达展开了一系列战略转型和变革举措，沿着放弃传统胶卷业务，向新兴数字领域转移的路径推进。包括，重组业务、战略­性­裁员、加大对数字产品投资、携带新战略和数字产品向惠普、爱普生叫板，基于数字化产品和网络，实现“双T”1以及“双E”2。在遍及全国800多家传统柯达影像店的基础上，构建数码影像网络，成为数码影像服务供应商。

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