基础建设与建筑投资

减税

医保费用缩减

短期补贴

零星补贴

为公司提供的保护­性­措施

基础建设与建筑投资

减税

创造就业机会

医保补贴

基础建设与建筑投资

为低收入者提供的一次­性­补贴

零星车贴

减税

一次­性­补贴

就业计划

基础建设与建筑投资

对银行的支持

基础建设与建筑投资

社会发展项目投资

环保减灾投资

减税

图政府主要规划

根据彭博新闻社的报道（Bloomberg），仅美国一个国家公共资本注入、流动资金援助和信贷担保就高达100 000亿美元。和国内总产值相比最大的规划是中国推出的，大约6 500亿美元的投入相当于中国国内生产总产值的15%。

正如德国“取消红利”计划显示，这些规划可能会立刻产生效果。德国花在这一规划上的资金是65亿美元，预计以每辆车补贴3 250美元的价格购买约200万辆汽车。很大一部分公共资金投入到了实施周期很长的建筑和基础设施项目上（道路、铁路、学校等）。预计庞大的计划将很快显示出效果。

就效果而言，许多政府规划是有问题的。像德国、意大利、法国、日本、中国和其他一些国家所实施的对汽车的补贴只对汽车行业有益。销售“推迟消费产品”并且同样受到危机严重影响的其他行业，如家用电器也符合公共财政补贴的条件。

事实上，已经有联盟要求“取消对冰箱的补贴”，而且博世（Bosch）执行官总裁费伦巴赫（Fehrenbach）还建议取消对旧的供暖系统的补贴。对汽车补贴的反对来自于零售行业。一位代表抱怨道：“政府应该重新核定拨给汽车行业的资金。”讨论还集中在是否直接把钱给消费者（例如日本的消费券、美国的补贴），公司是否应该得到补贴（如在法国和美国的汽车行业）或者是否应该发行对公司的信贷担保（德国计划了1000亿美元）。对于直接付款给客户或减税（例如：英国将增值税从降低到15%，相当于对所有类别的产品价格下降，或中国对小车的销售税从10%降到了5%）是否更有效这一问题同样存在着争议。

经验表明，我们对所有的国家­干­预应该持怀疑态度。国家­干­预的目的可能是好的，问题在于它的实施效果。尼尔·弗格森（Niall Ferguson），哈佛大学的经济历史学家就美国国会的复兴计划评论道：“美国国会已设法把公共支出这项伟大的计划变成了讨价还价。要求国会以合理的方式拨款8 000亿美元就好比让一群酒鬼来经营酒吧。我相信这个方案的宏观经济效应将微乎其微或根本没有。”

以上这些讨论对公司不是很有帮助。计划就是计划。所有的公司应该分析公共拨款对市场的影响以及他们如何让这些拨款发挥其最大的效益。除了汽车行业，建筑业以及建筑行业中高度多样化的供应商将获益最大。这是现代国民经济中相当大的一部分，因为建材和现代建筑技术包括许多子行业。能源节约也和其紧密相连，因为有相当一部分投资将进入这一部门，例如风力和太阳能。还应指出的是，当建筑和能源行业的需求发生改变时，机械行业（如商用车辆、建筑机械）中的重要部分将间接获益。

对危机的展望

目前的危机毫无疑问是大萧条以来最严重的一次经济衰退。一位专家认为：“危机抹杀了整整一年的全球生产总值”。亚洲发展银行（ADB）在资产价值方面的损失估计为500 000亿美元（美国2008年的国内生产总值为142650亿美元）。世界银行认为这是自二次世界大战以来全球经济实绩将首次下滑。还有一些悲观的预测。哈佛大学经济历史学家尼尔·弗格森说“我们正在经历一场类似于世界大战的金融灾难。”财富专栏作家杰夫·克莱因（Geoff Klein）预测世界将面临“一次史无前例的大衰退”。在最近的一次研讨会中，世界最大汽车公司之一的首席执行官提到“全球经济衰退”，德国一位破产专家认为“货币改革是危机的根本后果”，一位高层官员公开谈到征收10%的财产税以减少公共债务。征用已不再是禁忌。甚至连美国也在讨论“国有化”。人们用不同的方法解决问题，如，交通标志制造商的首席执行官约翰·努拜（John Nonbye），他完全禁止在他的公司使用“危机”这个词语。

尽管有着这些担忧，我们还是应该对危机下经济前景进行展望。我们可以从几条清醒的评论中看到，预计发达国家的国内生产总值在2009年下降2%~7%。这是二次世界大战以来最猛烈的下降。中国和印度经济有望增长5%~8%。2009年第一季度中国国内生产总值增长了6%。

出口贸易也会有急剧下降。世界银行预测全球贸易量将下降3%。图显示了自2003年以来三个出口贸易大国的出口商品的发展。在这些年里德国一直是最大的出口商。预计德国的出口商品在2009年将下降8%~15%，这似乎是一个急剧的下降，但在几年之内德国仍然有望保持第一。

我们假设，这三个出口贸易大国的出口额在2009年下降了10%，即便如此，三国的出口总额仍将远远高于2006年，并且比2003年的出口额高约70%。对中国来说，出口额甚至要比2003年的数据高出190%。相对于较长期的发展，2009年的下降会相当温和。问题是以前我们是以年度为基础进行比较的，前一年的记录使线条自动升高了，2008年达到了历史上的最高点。在这个意义上，来自于工程部门保守的意见是“出口额减少的原因一定程度上应该归咎于前一年的高度发展”。这既符合出口、汽车销售、机械市场的情况，也符合其他在2008年创历史纪录的产品的市场情况。某些产品价格的发展也是如此，如农产品。虽然和2008年相比较价格下降了，但是农药生产商先正达（Syngenta）公司的西奥·贾克曼heo Jachmann）说：“瓶子是半满的，而不是半空的，因为价格仍然要比两三年前高得多。”甚至石油的价格和历史水平相比仍然是高的。新订单骤减的另一个原因是股市客户的减少。那些销售停滞不前的客户很少进行购买并且清空仓库。

这些考虑不应被理解为企图淡化危机的作用，而应被理解为更加理智地应对危机的看法。问题不仅仅是危机本身，而且是我们如何看待和对待危机。最严重问题之一是危机对就业市场的影响。失业率将大幅度增长。而且如图和图所示，平均数根本没有意义。国内生产总值降低5%就可能意味着一些行业增长20%，而另外一些行业下降30%。形势对那些急剧下降的行业的确是非常危险的。

消费者行为发生了哪些变化

2000年前后互联网所引起的振奋人心的气氛是那些没有目击的人难以理解的。关键词是“新经济”，甚至谨慎的观察员也表示他们坚信互联网已经消灭传统的经济规律并且预示着新经济时代的到来。类似的一波又一波的集体兴奋或消沉贯穿于那个时期，经常造成对基本经济规律和因果关系客观­性­的广泛质疑。在当前的危机中经常听到的一个评论是：“世界再不会和以前一样了。”我们应该谨慎地看待这样的言论。互联网并没有使基本经济规律作废，目前的经济也不会使基本经济规律失效。虽然有很多让我们担忧的事情，但还是需要保持足够的冷静和清醒。

这些观点并不表明消费者的行为不会发生变化。事实恰恰相反。哪些行为和态度方面的变化是暂时的，哪些是永久的还有待观察。在我们的项目和研究中，我们正在观察下面的变化。它们既适用于消费品还适用于工业产品，始终不要全信。

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对前景的担忧

在这次危机中，消费者对前景的担忧严重地影响了他们的消费行为而且很难改变。产品、价格、通信和布局这四个营销工具，没有一个能够成为克服消费者不愿购买或拒绝购买的简单而有效的手段。价格是最有希望的候选项，但是当消费者抵制消费的意愿非常强劲时，价格就必须降到只有微利甚至负利润的程度。就利润而言，这种情况要比我们看到的销售的不景气更加糟糕。

价格弹­性­方面的不利变化

人们可能认为在危机的某一阶段，价格弹­性­会增加。然而，这只适用于价格增长，而不适用于价格降低。在危机时期，价格弹­性­是朝着不利的方向发展的。和较稳定时期相比较，销量对价格降低的反应不太敏感，不利于价格增长。更重要的是，需求曲线的阈值肯定会产生变化，价格必须降到相当低的程度才能够进入曲线中价格弹­性­部分。

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高质量和成本效益的重要­性­

高质量和成本效益在危机时期更具有重要­性­。在繁荣时期，消费者更易沉溺于那些并非确实需要的物品。在困难时期，非必需品就开始感到压力。在这种情况下，那些能够提供高质量产品（服务）的公司能够提高他们的销售、收入并占据更多的市场份额。例如，一家着名的工程公司认为尽管存在危机，但一些项目还是会顺利进行的，只要这些项目能够产生有意义的、快速的成本节约。另一方面，和比较“肤浅”的现代化相关的所有投资都已经停止了。在其他地区，一家作物保护公司正在努力经营着一种产品，虽然和其他更多的创新产品相比，这种产品不是很有效而且也不是很环保，但是这个产品每个季度只用一次，这样就能最大限度地降低农民的劳动成本。因此，尽管危机存在，这个公司仍然提高了其收入和市场份额。

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对压缩时间的优选

对时间的优选正在发生变化，短期效果要胜过长期效果。我们将此称之为“压缩”时间优选。一家大银行提供了一个投资产品，这一产品保证了高额税后利润，但只能在5年以后拿到。这个产品没有被市场接受，因为在不稳定时期，投资者担心他们的钱被长期冻结。于是，这家银行重新设计了投资模式并且缩短了投资回收期。即使现在投资回收较低，但是这个产品销售要好得多。这种情况和工业产品很相似。

在危机时期投资意愿急剧下降，但是快速储蓄却得到了B2B客户的喜爱。销售部门必须立刻给快速储蓄提供优先权，甚至可以考虑重新制定商业模式--把重点更多地放在短期效益上。

融资变得更为重要

融资和支付条件正在变得越来越重要。许多客户正面临着资金流转的困难，他们用推迟付款来缓解资金周转问题。这就为那些在这条战线上有能力的供应商开辟了一个竞争优势。例如：家用物品的制造商开始提供更自由的资金和更灵活的付款目标，因此能够提高价格。甚至在通过保理业务①对冲了较大的金融风险后，该公司大大提高了利润。

安全第一

安全正在成为一个日益重要的要求，尤其是在金融部门。这次危机使具有最高评级但回报率低的债券更受欢迎。处于不稳定状态的公司很难销售其产品，没有人愿意购买一辆汽车、家用电器或一台机器后不久发现该供应商在申请破产保护。

一般而言，对安全和保障的偏好会变得越来越明显。这无疑适用于具有保证的收益和金融安全的产品。但是度假目的地的情况也是如此。由于更多的人决定在较近的地方度假，这些地区在损害较偏远目的地的情况下而获益，尤其是当那些偏远目的地被认为不“安全”的时候。同样，如果预计到犯罪率上升，社会关系紧张，对安全产品和保安服务的需求就会增加。保险柜、围栏、报警系统等安保产品的制造商认为危机期间他们的产品具有强劲的增长潜力。多种形式的安全在消费者存在的地方将会成为实现价值的主要因素。

因此，危机对消费者行为具有广泛的影响。新的形势使公司做生意变得相当困难。消费者不断变化的需求要求商品生产者能够立即采取行动。

小结

目前的危机显示出复杂的原因和影响。了解这些原因和影响对公司做出正确的决策至关重要。我们将本章的主要观点总结如下：

目前的危机是销售危机，必须要在销售领域进行防御。当然，还应该降低成本。

消费者深感不安，并且拒绝购买。这种消极购买意愿蔓延了整个经济领域。

不同行业和公司受到了不同程度的影响。“可推迟消费的商品”和“可买可不买的商品”受到的影响最大。

一些产品和服务在危机中获得了利润并且不断发展。但是我们观察到甚至在同一行业内在这一方面也存在巨大的差异。

消费者的行为正经历着多种变化。除了对未来的普遍恐惧，我们还观察到价格弹­性­方面的不利变化。对压缩时间的优选、高质量的产品和服务、融资和安全对消费者更为重要。

这场危机就消费者和竞争者的行为来说具有不同的后果。总体而言，这些变化使得生意更难做。然而，那些及早了解到消费者正在变化的需求并及时做出调整的企业可以从危机中获利。

理解供给与需求

说到需求或销售危机，我们必须首先确定我们了解供给与需求的关系--只有这样我们才能够选择最佳的解决方案。为了更好地了解目前的局势，让我们先来回顾一下经济景气时期的供求关系。在这一时期，很多行业的需求都要高于供给（有效生产能力）。这种不均衡可以用图来表示。

图经济景气时期的供求关系

这种需求持续超过供给的情形被称为“卖方市场”。在卖方市场，我们通常可以看到以下一些行为和结果：

由于生产无法满足需求，交货时间就延长了。这样，交货时间就成为消费者购买条件里越发重要的一个条件。

管理层注重消除生产过程以及供应链中的瓶颈问题。而顾客导向、服务或备件等逐渐淡出人们的视线。

涨价很容易实施，而且价格的确上涨了。需求超过供给这一事实说明市场价格过低，商家没有充分利用涨价的机会。

销售部门很清闲--他们只是简单地“派发”产品。

销售部门很容易犯轻视顾客的错误，而当经济扩张结束，下一轮危机到来时，顾客就会进行报复。

当然，理想市场的供求关系总是平衡的。但在现实中，这几乎是不可能的。经济总会遭遇产能过剩或产能不足。供应平衡只会在经济扩张与经济收缩交替时短暂出现。

在当前的经济危机下，需求以猛烈的势头突然下降。为了便于讨论，我们假定经济低迷显现时，需求从110降到了75（100为长期平均需求）与“景气时期”的需求110相比，下降了32%；与长期平均值相比，下降了25%。在目前的经济危机下，这个下降幅度对于许多行业和公司而言是真实的。需求下降的同时，供给或产能开始还是保持不变，为100。根据国际货币基金组织的统计数据，2009年第一季度美国的产能利用率为69%（这是自1967年以来的最低值），欧洲为75%。图中的情形非常接近实际状况。

图危机中需求的下降

这种巨变会产生什么样的后果呢？先前的卖方市场变成了“买方市场”。换句话讲，权力已经由卖方转到了买方手中。

就公司内部而言，生产能力和员工都未得到有效利用，这就意味着缩减工时、裁员等。

库存增加：尚未售出的产品堆放在仓库、工厂和商店里。

减价压力日增--这是由于消费者利用不断增长的购买力以及同行之间的竞争。在企业内部也会有因为要削减剩余物资而产生的减价压力。

当下的现金流比新投资要更为重要。潜在的消费者会通过放弃购买、削减成本来增加储蓄以渡过危机。

销售部门为了增加销量而压力大增。顾客们在购买时都变得犹豫不决，要想完成销售目标更是难上加难。

以上论述强调了目前经济危机下供给过剩、需求不足对于商业以及利润因予产生的巨大影响。

利润要素及其效果（1）

能够战胜危机的解决方案应该包括三个利润要素。从前一章我们知道这三个要素是：价格、销量和成本（成本又可以进一步分为固定成本和可变成本）。每一个要素对于利润有多大的影响呢？要说明这一点，我们来看一个简单而典型的制造业的例子。假设某产品价格为100美元，销售量为100万件。固定成本为3 000万美元，可变成本为每件60美元。这样的话，年收入为1亿美元，利润为1 000万美元。这个产品的销售利润率为10%。每当其中一个要素发生5%的变化时（其他要素不变），利润会有何影响？图给出了答案。

图利润要素的影响力

价格上涨5%会导致利润上升50%。如果价格顺利涨到105美元而销量不变，利润将会增加50%达到1500万美元。相反的，若销量不变，当价格下降5%时，利润也会下降50%，变成500万美元。利润的变化是价格变化的10倍，可将价格对利润影响力记为10。继价格之后，可变成本是第二显着的利润要素。如果每单位的可变成本由60美元降为57美元，在其他要素不变的情况下，利润将会增加30%。另一方面，若可变成本增加5%（从60美元变为63美元），利润就会随之下降30%。所以，可变成本对利润影响力为6（以价格对利润影响力10为标准，下同）。令人吃惊的是销售量--其利润影响力为4--其对于利润的影响比起价格要小得多。销量增加5%，只增加了20%的利润，但是价格增加5%，利润会增加50%。在两种情形下，其年收入是相同的亿美元。要想让利润增长，比起增加销量，提高价格是快速增加年收入的更好办法。

在危机中，很多公司都经历着降价和（或）销量下滑。这就意味着反面的假设成立了。价格5%的下降比起销量5%的下降对于利润的负面影响要更大，也就是50%和20%的关系。就利润而言，接受销量下滑要比价格下降更为有利。这其中的原因很容易理解，价格下跌的负面效应在利润中全面展现出来。单位产量的利润由10美元变成5美元。在我们的计算中，销量和可变成本保持不变（固定成本总是一个常量），利润下降了50%。如果销量下降5%，也就是5万件，情况则大不一样。这里可变成本下降了：60美元×5万件=300万美元--这就意味着利润“只”缩水了200万美元而不是500万。

如果一位经理人看到这些并要在选项A与B之间作出选择，一切都豁然明了了。

选项A：接受5%的价格下跌（例如以打折方式）并维持销量。

选项B：接受5%的销量下滑但保持价格不变。

我们在很多研讨会上与数以百计的经理人讨论过这个问题。几乎所有的人都倾向于选项A，即使那意味着比选项B要多损失300万美元。这些经理的理由是，危机过后他们有可能无法再次赢回顾客和市场份额。此外，他们认为销售、市场份额以及就业等因素都促使他们倾向于选项A，这样可以避免失业。应该注意到一旦各个行业开始复苏，如此大规模的经济危机将会为每一个经历危机且未受严重损失的公司提供成长潜力。此外，我们将会证明在经济危机时为了避免失业，除了大幅降价以维持销量外还有更好的方法（请参考第三章、第五章以及第七章）。但是，如果在平时已经有采用“低价/高销售额”这个选项，在危机时这种偏见就会更加明显。萧条时期，公司更愿意维持销售和产能利用率并保证就业。我们推荐读者去读一些专门讨论利润与销量或市场份额这对永恒矛盾的文章。

利润要素及其效果（2）

回到我们的例子上来。即使一个公司能够同时将可变成本和固定成本降低5%，其对于利润的影响还是要比价格上涨5%的改变要小得多。综合考虑，两种类型的成本的利润影响力记为9，但是价格的影响力要素是10。在危机时，要想涨价很难。但是可以试着维护价格或让价格保持稳定。如果能将价格维持在某个水平--例如只接受5%的降价而不是10%--这也起到了同样的效果。削减成本与维持价格在危机时都值得关注，实际上很少有人能注意到。在危机时，经理人总会不由自主地关注成本削减。此外，很多人会去主动降价，这样做绝对不正确。

还有一种办法来比较利润要素。为了达到与阻止价格下跌5%相同的效果，必须要做到以下这些改进：

削减的可变成本

增加的销量

削减的固定成本

显然以上三条没有一条在危机时可以轻易地做到，但是这种比较的确意义非凡。它说明了作为利润要素的价格的重要­性­，显示出危机时为什么经理人必须充分利用价格来促进或维持利润。

我们用最简单可行的办法显示出利润与其相关要素之间的相互关系。其余要素保持不变的假设不总是代表着实际情况。

利润要素间的关系更为复杂并在很大程度上取决于特定的情形--这就是为什么有必要进行个案分析以得到正确而快速的解决方案。不过，为了研究某一要素对利润的影响，其余因素保持不变的假设是个不错的开端。

每一个利润要素--价格、销量和成本--对于实现利润都至关重要。所以，经理人在危急时刻对于三者都应该给予关注。对于固定成本与可变成本存在特定关系的某种产品而言，价格成为最重要的利润杠杆，接下来是可变成本。相对而言，销量是一种较弱的利润杠杆。归根结底，销售年收入中价格上涨所产生的利润要高于销量提高所产生的利润。在危机时期，情形正好相反：销量下滑比起价格下降的损害程度要小一些。

在个案中，利润效果取决于可变成本。如果可变成本为零（例如标准软件），那么源于价格变化的利润效果与销量的利润效果就相同了。可变成本与固定成本对于利润的效果取决于其相对值。例如，我们颠倒例子中的数据，设定可变成本为30美元，固定成本为6 000万美元。那么两种成本的利润效果也就颠倒过来了，即可变成本的利润影响为3而固定成本为6。

本次危机导致许多行业销量、价格和年收入的大幅下降，远远超过我们在例子中所设定的5%或10%，而且这种大幅下跌不只局限于某一种利润要素。因此我们呼吁要充分利用三个要素来扞卫年收入和利润。经济越是萧条，只调整一种因素来确保利润越是困难。对于那些销量或年收入下降了30%~50%的产业而言，只用一种要素来确保利润几乎是不可能的。如果价格与销量同时下降，情况就会变得更糟糕。如果两者都下降5%，那么年收入就会下降；如果价格与销量同时下降20%，年收入就会下降36%；若价格与销量下降30%，年收入就会暴跌51%。这种共同影响可以用图来描述。

图价格与销量同时下降对年收入的影响

经济危机中，价格与销量总是同时急剧下滑，这对销售收入的影响会很大，对于利润的影响就更大了。所以，必须全力调动三个利润要素来防止最后的灾难--破产。经理人们首要的责任就是全面了解并量化这些影响之间的相互关系以便避免犯诸如过分削减价格这样的致命错误。

利润要素产生效果的速度

除了销量对利润的巨大影响外，三个利润要素影响销售年收入与利润的速度也是极其重要的。在第一章，我们探讨了经理人们如何因为年收入和销量的突然下降而失去戒备。 任何对于实施救援措施的延误都有可能威胁到公司的生存。利润和现金流的驱动要素--价格、销量和成本--需要多久才会显效？图绘出了一个现金流影响的时间模式。横轴代表时间，纵轴表示现金流。

图各利润要素对现金流影响的速度

实施速度和现金流影响的速度对于价格而言通常是最高的。只要一家公司没有因合同的约定或法律的规定而被限制涨价，就应该立即调整价格，这能很快影响到销量和年收入的变化。加油站的案例很生动的说明了这一点。只要按一下电脑按钮就可以调价，设备就显示出变化，顾客也就会有回应，其对于销量、销售年收入、现金流和利润的影响几个小时就可以确定了。此外，在很多例子中，价格变化的成本几乎为零--这就意味着不需要初始投资就可以在以后获得较高的利润。当然，这项措施的可行­性­和最终效果取决于每个个案中的具体商业模式。如果一家公司由于合同限制必须将价格维持在某一水平，或是只有新产品推出时价格才可以进行调整，那么实施价格调整以及价格调整带来的影响要更长的时间才能显现。

作为前期投资的成本削减对于达到一个较好的成本态势而言通常是必须的，尽管在调整初期会导致负现金流。例如，解雇员工往往需要遣散费用，其他的削减成本策略，诸如重新设计业务流程、组织重构或自动化都需要大量的前期投资。前期投资的问题不应该被忽视。目前大约80%的企业在实施成本削减计划，但是那些现金短缺的企业可能没有足够的资金来削减成本。这就造成了一种困境：虽然降低成本对于企业生存至关重要，一些企业却负担不起前期费用。实施的速度可能受到多方面的影响，例如现存的劳动合同。图的中间部分描述了这种时间模式。当然，也有一些可以立竿见影的降低成本措施。例如，如果商定出更优惠的采购条件并立即付诸实施，这种影响的效果和在价格上采取的措施就很相似了。然而在大多数情形下，削减成本需要大量的前期投资，并且需要较长时间才能取得预期效果。

作为利润要素之一，销量的时间模式与成本的非常相似。一次广告宣传活动需要时间来准备和实施。活动的任何正面效应的显现都需要一定时间。如果你想提升你的销售部门的业绩，就必须招募人员并进行培训，这样做既耗费金钱又耗费时间，其效果也不能立即在销售年收入中反映出来。新的销售人员对销量和年收入增加的贡献是逐渐显现出来的。

尽管现金流在一开始是负值，但有一些销售手段有立竿见影的效果而无须前期投资或导致初期的负现金流，将办公室人员重新分配到销售部门就是一例。图中的­阴­影部分说明了这种有区别的模式。

所有只需要少量前期投资并对现金流产生快捷正面影响的解决方案都适合应对这次危机。这其中价格措施是重中之重。为削减成本保护价格而采取的行动差异更大。对于这两个要素而言，很多法则常常导致现金流在一开始减少，因为它们需要大量的前期投资并且需要一段时间才能发挥积极作用。时间模式中非常关键的一面就是现金流。在危机中，流动­性­无比重要。这就是人们常说的“现金为王”。美国铝业（Alcoa）首席执行官克劳斯·克莱因菲尔德（Klaus Kleinfeld）在一次访谈中曾经谈及危机：“危机的发生跟现金流有关，并跟更多的现金流有关。”一个公司要想有稳定的现金流就必须要利润。从根本上讲，企业必须挣的比花的多。但是短期内，利润与流动­性­（即现金流）完全是两码事。虽然并不常见，但一家获利的公司依旧有可能破产。换句话讲，现金流就好比空气，利润就像是食物。如果你没有足够的空气，几分钟就会死亡。但是没有食物，你依然可以存活几个星期。

当谈到应收款项管理时，危机时的现金流尤为紧要。一方面，与经济平顺时期相比，危机时期无法追回款项的几率要大得多。弗兰克股份有限公司（Franke Holding）的首席执行官迈克尔·皮珀（Michael Pieper）曾经说过：“我们因无法收回的应收账款而遭受的损失在急剧上升。”与此同时，在危机时要得到信贷保险，即为损失的应收账款上保险也变得更加困难。正当商家最需要及时付款的时候，很多款项都因买家陷入现金困境而延迟付款了。对于一家公司而言，在危机时期如何管理应收账款项是至关重要的。

抗击危机的下策

每一次危机都会有人宣称拥有“救治良方”。其中不乏一些陈词滥调：

“每一次危机都蕴藏着机会--你应该充分利用这些机会。”

“创新者才会成为赢家。”

“那些行动果敢的人在危机中将会变得更为强大。”

“积极主动的人将会取得胜利。”

下面的这些发展策略被反复宣传为抗击危机的有效良方：

创新

渗透新市场（新的细分市场或新的国家）

多元化

收购

纵向合并