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阳光新势力（1）
公元1世纪时，罗马的一个宗教组织规定，参加这个组织的会员必须缴纳一定数额的入会费。当他死亡后，他的遗孤就可以领到一笔丧葬费用。如此一来，这些宗教成员就可以安心传教了。
中世纪欧洲的“基尔特”组织是由一群基于互助扶持精神、职业相同的人成立的团体，除了保护会员职业上的利益之外，也对其会员的死亡、疾病、窃盗、火灾等灾害，共同出资救济。
最早的人寿保险雏形即源自于此。
一个大胆的设想“在中国这片土地上发展保险业，尤其是发展寿险业，全世界任何地方都没有如此的空间和机会。”2007年9月24日，张维功在一次会议上对尚处于筹备期的阳光人寿全体员工绘声绘色地讲述了中国寿险业这块蛋糕的色、香、味。
事实上，自1840年鸦片战争以来，西方的保险公司就开始对拥有庞大人口数量的中国保险市场发力，它们“企图”通过各种路径分享这块“蛋糕”。在它们的眼中，这样的“蛋糕”甚至比一个口岸的地盘更符合它们的胃口。AIG的前任董事长格林伯格之所以用20多年的时间不停地飞往北京，其中固然夹杂着他对公司起源地上海的情感，但是他同样闻到了中国寿险市场“蛋糕”的奶油香味，并最终捷足先登。
改革开放，中国的大门徐徐打开，寿险市场很快吸引了全世界投资者的目光。任何一个投资者都对这个拥有13亿人口、经济高速增长、消费能力不可思议的市场而垂涎三尺。
这也是为什么每个进入中国的外资保险公司和新兴的中资保险公司都会不由自主地把目光投向寿险业务领域，为什么每家保险公司都把寿险业务当做市场中最大的“蛋糕”的根本原因。
瑞士再保险公司曾经公布了一组被广泛引用的数据，2006年，保险深度（保费收入占GDP的比例）的世界平均水平为8％，中国仅为％；保险密度(人均保费)在中国为47美元，而世界平均水平为512美元，相差极为悬殊。瑞士再保险公司的核心业务是为全球客户提供风险转移、风险融资及资产管理等金融服务，亦是世界上最大的人寿与健康险再保险公司，其数据在全球保险业都具有相当的权威性。
在国内首份跨行业理财报告《2007中国金融理财报告》中，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松博士提出，从2006年开始，中国理财市场的发展已经进入黄金十年。保险、银行、证券、基金等阳光基业.
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作为理财市场的主角，它们的春天已经到来。与欧美寿险市场目前已处于支付阶段，保险公司需要承担大量的后期给付的情况相比，中国的寿险市场刚刚起步，正迈入黄金期。根据保险深度进行测算，这一阶段将持续15年以上。
中国的寿险需求正处于历史的高峰期。
张维功当然不会放过寿险这个机会。但与很多公司不同的是，从筹建阳光保险开始，张维功就对寿险这枚棋子进行了精准的定位：
用1年左右的时间成为集团最主要的业务增长亮点，用3年左右的时间支撑起集团的半壁江山，用5年左右的时间成为集团最重要的业务和价值基础，用10年左右的时间成为集团的价值核心。
这是一个大胆而现实的设想。
寿险是保障社会稳健成长的基石。因此2007年的国内保险业改革继续紧锣密鼓地开展着。显然，中央政府和保险业的最高监管层期望通过政策的支持发挥寿险在构建和谐社会以及拉动内需过程中的应有作用。 txt小说上传分享
阳光新势力（2）
利好政策连续出台。2006年，政府出台了支持保险行业发展的三大政策性文件：《国家税务总局关于保险营销员取得佣金收入征免个人所得税问题的通知》、《国务院关于保险业改革发展的若干意见》和《中国保险业发展“十一五”规划纲要》。征税方法调整后，前者让保险营销员取得的佣金收入不必再缴纳个人所得税，卸掉了他们业务成本中一个沉重的包袱，这使得他们的收入大幅度提高。后者，在深入分析保险业存在的问题和面临形势的基础上，提出了“十一五”时期保险业发展的总体思路。至于《国务院关于保险业改革发展的若干意见》，其重要性堪与资本市场的“国九条”相媲美。
强劲的政策东风表达了中国政府集中各个方面的社会资源推进保险业发展的意愿。对于寿险，阳光保险核心管理层的看法从来都是一致的——要尽全力去发展。但是阳光保险看到的，别人也看到了。因此寿险无疑将面临残酷的竞争，阳光保险将如何做到在所谓的协同中快速崛起？
寿险新局2008年2月13日，正月初七，张维功和几位高管在阳光人寿办公区域的电梯口向员工派发了利是封。“利是”又称“利事”或“利市”，为大吉大利、好运之意。对阳光人寿而言，真正的新年“利是”是中国保监会在年前通过了他们设立分支机构的批筹文件。这一年是阳光人寿的元年。阳光保险航母的一支新的舰队开始起程了。
发完“利是”之后的当天，张维功就主持召开“阳光人寿首批在筹分公司开业推动会”，宣布北京、湖北、湖南、重庆、广东、陕西6家分公司的筹建工作即将开始。
此时，中国寿险业正处于群雄并起、烽火连天的时代。
2007年，中、外资保险公司共获保监会批筹各级保险机构177家，批准开业23家。根据中国保监会对保险公司筹建分支机构申请的公开批复，在177家获准筹建的分支机构中，产险公司获批73家，寿险公司获批104家（包括健康险公司）。
在地域上，江苏作为保险大省仍旧受到格外重视，有12家寿险机构和4家产险机构落户，位居各地之首；其次，在北京筹建8家寿险机构和4家产险机构，深圳筹建7家寿险机构和2家产险机构，上海筹建7家寿险机构和6家产险机构；浙江、安徽和河南这些占有经济优势或地域优势的省份也吸引了不少保险机构设立省级分公司。相对而言，在东北、西北和西南地区省份，保险机构扩张步伐要缓慢一些。
机构新设速度最快的首推刚刚开业不久的实力强劲的新公司，如当时成立尚不满一年的中国人寿财产险公司，正处于机构铺设期，且有充足的资金支持，2007年一年批准筹建的新机构达11家之多，且全阳光基业.
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部为省级分公司。以“海归”角色进入中国市场，且有着不可比拟的银行优势的中银保险更是一口气开设了12家分公司，气魄非同一般。
此外在2007年有增资扩股举动的公司，在机构筹建上也不吝啬。
阳光保险的动作似乎更快更麻利一些。2008年3月14日，阳光人寿北京分公司对外营业。从此，阳光人寿分公司开设的消息就频频出现在媒体的报道中。从北京分公司开业，到12月12日天津分公司开业，一年的时间里，阳光人寿开设了15家分公司，内外勤员工迅速增加到10 000多名，提前完成了全国战略布局，并在中原安徽和西部城头堡重庆、成都等战略制高点成功着陆。就机构数量而言，它在保险业“第三集团”中已经呈现出超越之势。
阳光新势力（3）
“在任何时期，我们都要刷新所有同业公司同期价值发展的历史纪录。”2007年当张维功如此表述时，有的管理者曾经一度认为他的想法不可思议。但是，2008年年底，他们交出了一张年终考试的成绩单，首年期缴标准保费遥遥领先于同期开业的公司。“2009年的今天，我们做到了，我们刷新了行业纪录，用一年左右的时间的确成为具有成长潜力的寿险公司”。
阳光人寿的答卷不只是表现在快速增长的机构数量和业务规模上，而且还表现在寿险行业中另外一个重要指标—期缴业务保单继续率。
保单继续率是寿险业务中一个非常关键的指标，它是指期缴型保险单的次年保费缴费成功比率，其高低一方面标志着客户对公司产品与服务的满意程度，更直接决定保险公司的赢利水平。阳光人寿的这一指标也在行业里名列前茅。
阳光人寿如此之快的动作，不免让人生出一个个问号。阳光人寿一年之内布设机构的数量达到15家，是不是太冒险了一些，管理能跟得上吗？开业机构的成功有保证吗？面对种种猜测和疑问，张维功显得十分淡定，他表示，公司的治理、公司的文化、公司的战略是一流的；员工的信心、员工的干劲是毫无疑问的。但是，公司整体的创新第六章阳光新势力.
执行能力与员工素质的提高是当下及未来面临的艰巨任务。至于近期，特别重要的工作是在快速发展的同时，强化经营规范，规避风险。对此，泛太平洋管理研究中心董事长刘持金评价说，张维功不但经常给自己泼冷水，而且带头“冬泳”，可见他始终保持着清醒的头脑。
事实上，这些答案还存在于当初张维功和宁首波在第一次见面时长达六七个小时的谈话之中。
作为资深保险人的宁首波，原来是天津一所大学的保险学教师，下海从最基层的保险业务员做起，身经百战，在中资和外资保险公司一干就是20年。在当初筹建寿险公司的那一场谈话中，宁首波告诉张维功，根据他的从业经验，寿险与产险在布局上可以有所不同，尤其是在对机构负责人的选择标准上。两人一致的观点是，寿险机构需要大胆起用有扎实基层工作经验的年轻人。
在某种意义上，快速布局的阳光人寿，正是在这种策略下进行的。
大量拥有直接一线工作经验和激|情的年轻干部因为对阳光文化的认同而加入，使得阳光保险的寿险业务充满了活力，形成了对寿险市场强大的冲击力。
当然，除了人才任用方面的独到之处外，更为重要的是，阳光在铺设产险机构时所积累的机构建设经验以及早期进入市场的产险机构给了寿险极大的支持，这使寿险机构在诸如场地租赁、与当地政府和监管部门的沟通、专业人才的招募等方面都表现出比其他新设寿险公司更大的优势。站在集团的平台之上，阳光人寿无疑等于站到了一个小巨人的肩膀上，天生就已经具有文化、集团平台等诸多优势。
企业战略上的几句话，在现实中往往有非常鲜明的事实映射。
2008年3月，王晓明以阳光人寿浙江分公司筹备组组长的身份只身一人从北京赶赴杭州，准备筹建工作。
“我们全力支持寿险公司的筹建。”阳光产险浙江省分公司总经理费一飞一见他，就开门见山地明确表态。随即，一份《关于要求各中阳光基业.
阳光新势力（4）
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心支公司全力协助阳光人寿浙江分公司做好机构筹建工作的通知》的工作联系函，便张贴在了阳光产险浙江省分公司各机构的公告栏上，通知要求各分支机构要在发展规划、机构负责人人选、场地选址和后勤保障等方面给予寿险公司全力支持。王晓明临时办公地点也设在了产险公司的办公场地，电话、电脑等办公设施一并配备齐全。
阳光产险“兄弟般的友谊”助力，使寿险公司的筹备进展异常顺利。阳光人寿台州中心支公司筹备组“拎包入住”同是产险的办公区域。寿险普陀支公司筹建时，产险也正在筹建，双方干脆搬到了一起，同址办公。
“这样做，即便利了产险业务员交单，增加了人气，同时也提升了阳光保险的品牌形象。”
兄弟同心，其利断金。自2008年7月开始，寿险浙江分公司开始代理产险业务，产、寿业务交叉销售项目随即启动。阳光产、寿险整合各自资源优势，携手作战，不但降低了成本，而且促进了各自的快速发展。产、寿险深度合作最大的好处，就是彼此都有广泛的客户资源，如能充分利用、资源共享，可以带来更大的业务增长。浙江产、寿险分公司领导自一开始就清醒地认识到了这一点，并且不失时机地极力促成。自寿险公司筹建以来，双方领导就经常相互会面，商讨业务交叉销售事宜。一开始，业务启动得并不是特别顺利，前几个月的业务量也非常少。然而磨合期过后，从2008年11月开始，业务有了明显的增长；12月，实现了5万元的月平均销售额。这虽然还只是很微不足道的数字，但却给两家公司日后的综合开拓打下了很好的合作基础。
做实寿险阳光的寿险业务一旦成形，核心管理层的高管们就更加忙碌了。
要把产业上的一步先转化为步步先，其关键还在于做实队伍。而在阳光人寿成立后的两年中，高管们为此奔波。
此时的阳光保险，强总部的运营管理模式已经完全成形。凭借领先的IT系统，总部对于保单、资金管理已经形成了强有力的支持和控制体系。强大的总部运营体系使得分支机构可以专心于业务拓展，对于寿险业务尤其如此。
为未来可能的风险买保障，对于企业组织来说，这是一个必要的手段，也已经成为企业经营者的共识。但为一个人未来可能存在的风险买保障，对于刚刚从传统的计划经济中转型出来的家庭和个人来说，观念转变之大可以想像。
正因为是这样，寿险发展的首要任务是改变人们的观念。大量保险营销员群体的出现，正是起到了帮助整个社会转变观念的作用。当然营销队伍的规模和质量，也成为寿险公司赢得客户、赢得市场的关键。
如何建立一支符合客户预期、符合阳光要求的营销队伍，成为摆在管理层面前的第一挑战。
以张维功为核心的公司核心高管采取了多项对策，除了运用薪酬制度、培训体系、产品等传统的手段外，就是将阳光文化转变成营销队伍建设的利器。
大量的工作围绕着这个总目标展开。核心管理层2008年的工作重点就落在了寿险业务第一线。把集团强势的文化复制到寿险领域，这是阳光保险从产险稳健运营到寿险永续经营的关键一步。在这个过程中，张维功和核心管理层大量出现在第一线，他们每月有1/2～2/3的时间，都在各地出差，加强员工队伍的稳定、公司文化的传播。
阳光新势力（5）
寿险公司文化最早开始显现集团文化的迹象，出现在2007年11月。
“如果有人问我，你愿意与阳光保险一起患难与共、共同成长吗？
我一定会慎重地回答他：我愿意！”
此时是阳光人寿举行其去掉“筹”字后的第一次全体员工大会。“阳光，我愿意。”女员工孙秀玲借用西方婚礼仪式上牧师询问新人的话表达了自己的心愿。
“秀玲，我也愿意！愿意与所有阳光人寿的伙伴一起，在风雨中做事，阳光下做人！”当时在现场的潘宏源机智地捕捉到了这句话，走上台去“深情款款”对孙秀玲说。很快，“我愿意”成了阳光人寿职场中一个流行词，被员工频繁使用着。
这虽然仅仅是一个场景，但出现在公司运作中，却殊属不易。在转型期的中国，尤其是到了21世纪改革进入深水区之后，未来的不确定性正在增大，新生的商业组织面临的挑战也在增大。外界的这种变化，一方面带来员工对归属感的需要，另一方面也使得作为企业人的员工对职位、薪酬要求的压力正在与日俱增。作为一家新兴的商业性公司，阳光保险在竞争的过程中需要员工的稳定和归宿感，以敬业和认真做好长期竞争的准备，这也是处于竞争中的企业可以与员工达成共赢和永续经营的前提。发生在阳光人寿公司的这一幕，正是一家商业性公司良性循环的开始。
“大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。”《执行—如何完成任务的学问》的作者拉里·博西迪在他的书里这样指出。在中国，对于保险这样刚刚开放的行业，员工愿意与公司长期共存，是执行优秀的前提。
在策略和用人方面有了正确的方针之后，业绩的上升，成为必然的结果。我们还是来看看前文所提及的阳光人寿浙江分公司。
浙江分公司的三级机构舟山中心支公司成立于2008年11月18日。
此地是全国唯一以群岛设市的地级行政区划，下辖2区2县，又称“海中洲”，素有“中国渔都”之美称。
自2008年11月18日开业，两个月内，其个险新单标准保费达到了127万元，2009年第一季度，该机构个险业绩依然保持着三位数的承保标保，并于2009年3月份再次刷新了由自己保持的历史纪录。在不足半年的时间里，该机构跃居当地市场前三甲，创造了当地市场的“阳光神话”。2009年度，该机构成为了阳光人寿全系统首家达成标保千万元的三级机构。
作为阳光人寿浙江分公司的一家三级机构，舟山中心支公司的表现正是这几年浙江分公司发展轨迹上的一个亮点。寻觅浙江分公司的发展轨迹，可以领略到阳光人所创造的奇迹。
浙江，是一片古老、美丽而神奇的土地，也是全国沿海经济发达地区之一。经济发达地区是保险企业的必争之地。
“得浙江者得天下”，经济相对发达、区位优势明显及优越的人文环境，使各家保险公司纷纷汇集浙江，在促进浙江保险业发展的同时，也使市场竞争达到了白热化的程度。浙江的保险市场仿佛是一个赛马场，各家公司策马扬鞭，你追我赶，在这里进行着一轮又一轮的角逐。
然而，2008年下半年，阳光人寿浙江分公司却以一匹“黑马”的姿态突然从众寿险公司中脱颖而出，以惊人的速度和不俗的业绩，在当地寿险市场引起了强烈反响。
阳光新势力（6）
进入2009年，其个人业务发展更是有着突飞猛进般的表现，其业务增速远高于系统和同行业的平均水平，并迅速成为阳光人寿个人业务的领跑者。“阳光人寿浙江分公司良好的发展势头、稳健的风格、不俗的业绩激活了全省寿险市场，令当地同业公司刮目相看。”当地监管机构对其作出了这样的评价。从全国看，2007年9月24日，阳光人寿尚处于筹备中，当时员工仅有53人。截至2010年5月底，公司已经扩充到拥有50 000多人的庞大团队，其年度总保费和新单期缴保费已双双跃进了中国寿险领域的前八强。
后发优势作为一个新兴保险市场中的业者，阳光人寿进入市场之时，中国平安、中国人寿、太平洋保险等行业先行者，对寿险市场的开发，已经做了相当的工作，取得了一定的市场优势。
在商业竞争中，市场的后发者，在通常情况下被视为劣势者。正如我们所知道的那样，在相当多的产业领域，后发者要赶上先发者，只能靠先发者不断地犯错误才有可能。
但是对于国内保险业，这种惯例却并不一定适用。
在渐进式开放的国内市场中，包括了保险业在内的金融产业最后开放。因此在人们的印象中，最为传统的保险业，生于计划经济时期，有着相当的政府附属机构色彩。渐次开放之后，新兴的市场主体以各种方式进入市场后，其发展趋势只存在两种可能，一种是在不完全竞争的条件下，逐步地增加政府附属机构色彩，向国有化靠拢；而另一种是更加靠近市场，更为活跃。
阳光人寿是在保险市场统一开放后进入市场的。在寿险市场中的原有主体，都不是激烈竞争中的产物，因此我们可以想见这些主体在消费者心目中有知名度，却未必有美誉度。所以阳光人寿有机会成为真正的社会器官。同时，它必须在新兴市场主体中领先，并且少犯或者不犯错误，就可能争取到新增市场份额中的大部分。
阳光人寿在快速布点，在市场上打开一个口子之后，就迅速把动作转移到做正确的事情上来。
“六线并进大营销，打造阳光价值包”，是阳光人寿在充分研究了行业发展模式的基础上，制定的价值业务发展渠道模式策略。六线是指个人、银行、团体、电话、军官和经代六大营销渠道。
渠道为王，终端制胜。美国保险业有句名言：“保险是被卖的产品，
而不是被买的产品”。因此如何让客户迅速地接触到产品，如何让产品在第一时间进入客户的视野，合适的渠道就成为必经之路。
尽管近年来保险公司一直致力于拓展多元化的销售渠道，并建立了银行、邮储、券商销售及互联网、电话网络等新型销售方式，使得保险销售渠道越来越宽，促成了保险公司立体化、多样化的销售渠道格局，但是在所有渠道中，由于个人代理渠道的专属性质和较高的可控制性，因此成为各家保险公司公认的核心渠道。个人业务营销渠道、营销队伍的规模和能力在很大程度上决定了一家寿险公司未来发展的潜力。
因此，张维功始终认为：“通过寿险代理人销售，永远是保险的主流销售渠道。”2007年9月23日，阳光人寿尚在筹备期间，张维功就亲自主持召开个险营销模式分析讨论会，就个险营销的有关问题与大家充分讨论，并确定了阳光人寿发展个人业务营销渠道的六个策略是：
阳光新势力（7）
1.有效聘才策略：阳光文化、战略目标、利益保证、职业通道；2.组织管理策略：文化制度、考核淘汰、产品后援、有效培训、典型引路、指导帮助、职业生涯定位、关爱激励；3.组织发展策略：有人脉、有潜力、有容量、有速度；4.营销拓展策略：细分市场、信息支持、个人突破、平台运用；5.品牌产品策略：需求导向、差异创新、主副结合、多能并推、品牌包装、快速更新；6.客户拓展策略：争取高端、发展中端、力推大众、培养潜质。
两年多时间，阳光人寿有效人力、标准部、活动率、人均标保、人均件数和机构产能等关键指标成绩斐然；其中，重要的因素，也是阳光人寿目前最宝贵的“核心资产”，是打造“一支极具市场竞争力的高产能、高绩效的营销品牌团队”。
阳光基业.
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2010年，为保持持续的发展势头，阳光人寿引入了内涵价值指标体系，全面推行价值管理。其以价值最大化为落脚点，建立健全价值管理体系的系统，即战略管理系统、渠道管理系统、机构管理系统、产品管理系统、后援运营系统、盈利核算系统和评价激励系统。价值管理体系的推行很快见到了成效。价值管理体系的建立，促使分支机构的设立更加科学而有效率，机构运营总体质量明显提高，主力机构的贡献日益加大。
软实力在新开放的产业中，新兴公司总是采取差异化的竞争策略。寿险作为阳光保险的新业务，为了成为新兴市场中的快速成长主体，对于差异化的追求到了极致。
在很多场景下，企业文化的力量通过核心高管层的传递之后，会形成相当大的力量。阳光人寿浙江分公司曾经讨论的“昨晚10点钟你在干什么”就是一例，该公司总经理王晓明在了解了张维功的工作日程后，形成文字在公司内传播并讨论。所谓的“昨晚10点钟你在干什么”讨论的话题是，作为公司领导者的董事长张维功晚上10点钟在工作，我们同时可以做什么呢？有意思的是，后来张维功还半开玩笑地批评他说，我们可以带动、影响大家，但不可以这样要求大家。
但由此而延伸出来的很多热情让人叹为观止。2008年2月初湖北省荆门市钟祥市的一个雪天，阳光人寿业务经理张士勇骑着摩托车在拜访完客户后匆匆往家赶，半路遇上了准备回家的乡村陈医生，平时就乐于助人的张士勇停下摩托车和陈医生寒暄几句后，便捎上他一同回家，这一捎让平时和张士勇少有来往的陈医生主动询问起了保险的事，张士勇一边谨慎驾车，一边耐心给陈医生当起了业余理财师。
一路上，从介绍公司到介绍公司产品，张士勇有问必答……两人第六章阳光新势力.
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聊得很是投机。快要到家时，突然，陈医生接到一个电话，说他刚才医治的小孩又发高烧了，病情十分严重。此时，已是下午6点多钟，班车也收班了，陈医生顿时乱了阵脚，十分焦急。看此情况，张士勇一边稳定陈医生的情绪，一边安慰他说：不要急，我送你回去，先看看病人的病情再说。风雪越来越大，结了冰的道路更是湿滑难行，平常半个多小时的路程，他们用了一个多小时才到达病人家里。在经过退烧、输液等治疗后，病人终于稳定了病情，一个多小时后，二人才又踏上了返程的路。
阳光新势力（8）
当把陈医生送到家的时候，已经是晚上11点多钟了。此时，陈医生主动提出希望成为阳光人寿的客户。第二天一大早，仍是大雪纷飞，张士勇冒雪如约而至，在陈医生家中签下了6 000元的少儿万能险。
2009年2月28日是阳光人寿浙江分公司绍兴中心支公司所有业务员加紧“冲单”的关键时刻，但此时业务员黄调贤住院了。开完主管会议后，绍兴本级的负责人金徐荣马上带着几个经理去医院探望。原来，黄调贤离开公司后，想到家里还有孩子等着她，归心似箭。当她骑着电动车回家时，不慎与前方路边的一辆突然停下的汽车“追了尾”，电瓶车撞上汽车门，自己也摔倒在地上。经医生诊断，黄调贤左眼擦伤，盆骨骨折，需住院进一步观察。公司的负责人很快递上新鲜水果篮和2月份全勤奖的礼品，当黄调贤听到“一定要好好疗伤，身体最重要，如果不把病疗养好不准回公司”这样的嘱咐时，她特别感动，因为经历过几家保险公司的她几乎没有感受过这样的温暖。
阳光人寿河北分公司于2009年6月批筹，在没有办公区的那段日子里，筹备组每天聚集在小茶楼里召开会议。先期到位的区经理们就在茶楼洽谈人力，凭着不懈的努力，在搬迁到临时办公场地的时候营销本部人力已经突破100人。在筹备过程中筹备人员常常每天工作十六七个小时，晚上11点之后才能回到家。“虽然身体很累，但是我们精神抖擞”，营销本部总经理何霆这样说。
阳光基业.
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筹备期间，恰逢石家庄遭遇百年罕见雪灾，一时间茫茫雪野，交通瘫痪，当时，石家庄多数单位已经停止办公。分公司总经理张新升为员工的安全考虑决定全体员工放假一天，可是，当他赶到办公区的时候，已经有100多人和往日一样开始召开早会了，很多员工是趟着齐膝的积雪，一步一步走到公司的。
如果说在阳光产险，阳光保险的公司文化还只是在背后支撑公司的发展，更多地通过改变人的行为模式来影响公司发展的话，那么在阳光人寿起步的这两年中，文化则是直接影响了公司的业务，除了上述人的行为直接影响公司业绩之外，独特的公司文化还感召了相当多的同行进入阳光人寿。
“对于我来说，既然来到阳光，这就是我职业生涯的最后一站，最后一搏，在这里我一定要做出属于自己的成绩。”河北分公司第一联合区总经理杨茹英这样表示。杨大姐今年40多岁，之前在同业公司有着丰厚的待遇，了解到阳光人寿即将进入河北市场后，她毅然选择了加盟阳光人寿。她的爱人身体不好，基本没有收入，两个孩子正处在学业的关键时期，作为家里的顶梁柱，她顶住压力说服了家里人，开始了二次创业。“人到中年是不应该再冒险从头再来，我之所以作出选择，是阳光保险的文化吸引了我，尤其是‘四牢记四坚信’，给我深刻的印象，这与我在工作中的行为不谋而合，更加之阳光保险的服务力与执行力，让我觉得特别朴实。作为一名职业经理人，在事业和家庭之间，我肯定是选择事业。加盟阳光保险后我就感受到了她的朝气与活力，集体的氛围也深深地感染了我。当时领导让我筹备郊县公司，我决定要战胜自我，坚持要筹备市区营业部。”初到阳光人寿，她的营业区只有3个人，在短短两个月的时间里她的团队已经达到300人，在试卖日当天，杨大姐的营业区在分公司营业本部名列第一。
阳光人寿云南分公司的杨梅同样有着骄人的过去。2000～2008年第六章阳光新势力.
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她在“国”字号的国有保险公司工作了8年，其间她只花一年时间便成为销售精英。8年时间里，杨梅共获得：连续6年云南省销售精英；连续7年昆明市销售精英；2年全国精英等众多荣誉。然而在阳光文化的感召下，她选择了阳光保险。她的理由是阳光人寿有着自己独特和原创的企业文化，它的活力和发展潜力也是吸引杨梅来阳光的理由。阳光人寿自进入云南以来，以飞一样的速度铺设着三级机构，用人为贤、严谨认真、高效高速的企业制度使杨梅发生了变化。在进入阳光人寿之后，她成为阳光人寿的营销员团队队长，第一年个人就完成标保近13万，团队3个月业绩达85万标保，规模保费100多万。
公司文化在这里表现出真实的力量。
对于公司文化，正如张维功说的那样，商业教科书里有多种定义。
而在阳光保险，阳光文化体现为人与人之间在这个特定群体中的相互关系和精神力量。这种精神力量最初以工作作风和精神在公司的核心高管身上体现，然后通过他们的身体力行和传播，成为整家公司的共同价值观和追求，形成公司的特有氛围。在阳光保险的文化氛围里，人人争先，积极坚持以公司和客户的利益为追求点，把个人的利益点放在其次。从而使得公司进入良性运营的状态，并很快在竞争中胜出。
当阳光保险最基层的员工在日常工作里表现出这样的行为模式时，在差异化的竞争中，一家属于未来的保险公司，俨然成形。
很清楚的是，在社会价值观极度多元化的当下，优秀公司的文化独立成篇，形成整个社会的主流价值观，这是商业力量对中国社会进步的重要贡献。这家新兴公司的成绩，也正是因为这种先进的公司文化而诞生的。
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阳光模式（一）（1）
勇敢者的探索游戏海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在公司内部举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，他提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水中漂起来？”
“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。
“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”
“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。
”
此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”
张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：
“《孙子兵法》
上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。
”
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