2项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。如在家电产品健康技术这一国际家电发展趋势课题的研究上，海尔没有满足于在技术理论上攻克这一难题，而是将这一技术迅速应用到系列家电产品上，海尔抗菌家电的面市带动了国内家电消费的新趋势。
眼下，许多企业还不会“打飞靶”，头脑里还没有“打飞靶”的意识。当市场形势好，产品供不应求时，他们雄心勃勃，豪情万丈；而当市场情况一旦发生变化，出现卖难现象，他们就束手无策，一筹莫展，继而怨天尤人。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中，还没有意识到市场早已从“固定靶”变成了“飞靶”，自己那种官商作风早已不适应。这些企业，不妨好好琢磨一下张瑞敏的那番话，多变换几个姿势瞄一瞄市场。
哈佛观点：制定长期的战略规划
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的应用。
第一部分 第1编 战略规划模式(20)
企业战略规划是企业战略管理的核心，企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机的动态过程。企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案。
随着全球一体化进程节奏的加快，各种不确定因素对事物的影响越来越大，这些不确定因素可能是宏观政治、经济环境的急剧变化，技术水平的跨越式发展，法律制度的完善和修正；也可能是企业的内部生存受到竞争者的威胁，顾客和供应商与分销系统的需求、功能和形势发生了改变；再加上大众媒体在全球范围内的迅速传播，使得企业在分析和判断自己未来的发展方向和实现途径的时候面临众多的难题。
哈佛商业评论认为，所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpo?鄄sitioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-basedpositioning）。
在制定战略规划的时候，应当为企业创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，仅仅选择一个独特的定位并不能保证企业获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，战略的制定还需要在竞争中进行取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
过去成功的经验很难适合于今天或未来，只有前瞻性的思考、系统性的规划，才能保持企业的可持续性发展，特别是企业的规模不断壮大以后，企业的战略规划越发显得重要。正如美国著名的未来学家托夫勒所说：“一个没有战略规划的企业，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”对于将来没有一个长期的、明确的方向，对于未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模有多大、地位有多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。所以，凡是成功的企业家，无不视战略规划如同自己的生命。战略规划使一个企业能够果断地把握机会，使企业在变化莫测的环境中达成希望获得的结果，一个企业只有在制定了一套战略以后，才能判定一个机会使否真的是机会而不是陷阱。
那么，战略规划应该如何制定呢？制定战略规划分为三个阶段：
第一个阶段就是确定战略目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。战略目标是对企业未来愿景的一个比较明确的可以量化的概念说明，用以指导企业在以后的生产经营中分步实施，逐步实现该目标。
企业在拟定自身目标的同时，首先要了解企业自身的状况和特点。确定企业在市场和竞争中的位置，分析环境中的机会和风险，分析竞争定位，以及分析自身的优势和劣势，理解自身所作贸易活动的基本规则，充分认清自身在该贸易活动中的竞争定位。在充分地认识了行业的发展趋势和市场潜力，以及自身的资源能力后，再对心理预期的目标作出调整，最后确定企业的经营目标。
战略目标本身具有宏观性、全面性的特点。但战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，只有将其分解成某些具体目标、具体任务和具体要求，才便于在企业的运营中发挥作用。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。
第二阶段就是要制定这个目标的实施方案，当目标确定了以后，围绕着这个目标，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，使得战略规划落到实处。在规划实施方案是，要意识到，落实行动时，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。评估会提出许多现实的问题，所以评估在规划过程中极为重要，及时的反馈可以使制定者了解到这种战略目标实际上能否实现，在时间和数量方面有什么重大的偏离，将会在实施过程中面临什么程度的风险，就可以使拟定者对战略规划做出相应的更符合实际的调整，在掌握有关信息的基础上，及时抓住机会，采取行动。
企业战略规划是根据企业外部环境的变化、企业所处的行业发展状况、竞争者分析、潜在进入者分析以及企业内部资源状况、竞争的优劣势以及对未来主动变化的预测，来确定企业的发展方向、目标以及实现目标的具体方法、实施计划等。战略规划必须具有前瞻性和系统性、可操作性，规划的制定应有广泛性，要充分调动员工的积极因素，由上而下，由下而上，反复讨论研究、分析，形成共识。
第一部分 第2 编 决策管理模式(1)
第2编决策管理模式
“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”
——现代管理大师彼得?德鲁克
张瑞敏的独到之处在于预见，在于每逢关键时刻都能提出领先于大家普遍意识的指导思想，做出决策，并且在不久以后，事实很快就证明了这些远见的正确。而更可贵之处在于他在每次决策过程中，他都有个做“两次决策”的习惯，即在做决策时，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二次决策，这种“决策习惯”凸显了他作为企业家的成熟。
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OEC“海尔管理之剑”
按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。
张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企业需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运转。
于是，张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC（overalleverycontrolandclear）管理法，其中“O”代表“Overall”，意为“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人，每件事，每一天”，“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
其核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。
第一部分 第2 编 决策管理模式(2)
总账不漏项是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。
事事有人管、人人都管事，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。
管事凭效果，管人凭考核，是指任何人实施OEC日清日高模式的过程中，必须依据控制台帐的要求，开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对员工是用3E(everyday，everything，everyone)卡控制，将每个工人每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是海尔模式的关键环节，复审结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先是确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变，所以这种模式有三个原则上的要求：1比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；2闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；3不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。
在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏清醒地认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给“ＯＥＣ”模式又添了一道内容：“日日高”。每天提高1%，在原有基础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等等方面有所改进，有所提高。长期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。
第一部分 第2 编 决策管理模式(3)
OEC日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”，显示了张瑞敏对国情和对中国国民性格的深刻理解，既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。
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人单合一
独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。
产品运到仓库后，为何总是多少会产生积压库存？对于企业来说，库存就是癌细胞，有没有治疗妙方？这些问题困扰了海尔美国贸易公司总裁迈克很长时间。
2005年8月的一天，在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼，一篇文章启发了海尔美国贸易公司总裁兼CEO迈克的思维，文章刊载于英文版《海尔人》报，其观点是：只有真正做到“人单合一”，才能从根本上消灭库存。
于是迈克立即来到仓库，找来销售经理哈里，通过了解，发现哈里只关心销售额指标的完成，而根本不管仓库里是否积压了产品，迈克看到了问题的症结：人与“定单”并不合一。
随后迈克调整了对哈里的考核办法：先有客户定单，才能接受哈里的采购定单；哈里对所下定单的结果负责，库存损失与哈里的收入挂钩；下定单时进行评审，有库存的产品不允许再下定单。
人、定单与收入通过计算机系统管理实现的“人单合一”，使销售经理有了压力和动力。哈里更积极地往客户那里跑，力求让自己的定单下得准确。他发现沃尔玛连锁店的彩电进货与市场需求有些脱节，于是带着沃尔玛连锁店的采购人员跑市场、跑仓库，使沃尔玛连锁店调整了年初制定的海尔彩电的定单结构，加快了彩电的销售，避免了库存的产生。
迈克用同样的方法管理其他销售经理。结果是，这两个月与去年同期相比，海尔美国贸易公司管理、运输、仓储等各项费用都降低了至少一半，销售业绩却增长了近一倍
海尔这种具独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。
“人单合一”是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环模式，是解决大规模经营出现的库存和应收问题的有效办法。其内容可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个定单，而每一张定单都有人对它负责。人和市场之间，应该直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地回流。
人码、定单码和物码三码合一的模式是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候，都有一个条形码，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，就是谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。
“‘人单合一’中的‘人’要求的是有老板意识、自主创新意识的人。在海尔，每个员工都被灌输‘你是企业的主人’这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的努力成果被大家认可。”张瑞敏说，“人的素质的高低与定单质量的高低成正比。也就是说，人的素质越高，定单的质量也越高，越能获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。”也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，每个人的收入就与定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业单位），每个人都对市场进行经营。
第一部分 第2 编 决策管理模式(4)
然而，“人单合一”也是需要条件的，那就是直销直发。张瑞敏说：“如果没有‘直销直发’，‘人单合一’就实现不了。”所谓“直销直发”，就是要求直接营销到位，直接发运到位。但直销并不是直接去问客户要什么，而是直接面对用户的需求创造出产品，所以直接营销的概念不单单是销售人员的事，而是一个系统：开发人员必须对自己开发的产品进行创新，这个产品必须能够在市场上赢得更多的用户。制造人员必须让产品零缺陷，营销人员则要求做到零库存，在直销的同时还要实现直接发运。“因为有费用问题。在青岛保税区仓储费每一平方米每个月6美元，但是在美国纽约每平方米每个月就是50美元，差了很多倍。所以产品一停留下来，不仅仅是仓储费增加，而且很可能本来应该赚钱的产品变成赔钱的，变成削价处理。所以直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。”张瑞敏如是说。
因此，直销直发是“人单合一”的基础，实现它的要求就是直接营销到位，直接发运、服务到位。为什么说是直接营销呢？首先要弄懂营销的概念：美国的管理大师德鲁克有一句话：“营销的目的就是为了让促销成为不必要。”因为，营销一开始研究的就是市场需求，配合客户双赢的定单；设计的时候就要依据用户的需求，和客户共同研究。保证了产品肯定有市场需求、有商家经营才会销售。而促销正好相反，有了库存积压才会需要促销，而卖库存最后的结果就是降价。所以直销并不是直接去向客户要利润，而是直接面对市场用户的需求创造出产品。也因此，直接营销就不只是销售人员负责，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人的责任。
海尔的“人单合一”，绝然离不开信息化。海尔总裁杨绵绵分析：“因为世界是平的，互联网改变了信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进”。在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。
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给“休克鱼”注入强心剂
只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。
兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，海尔总裁张瑞敏认为，从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快地超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，这就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。海尔人称之为“激活休克鱼”。
第一部分 第2 编 决策管理模式(5)
几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。海尔兼并青岛红星电器厂，可以说是海尔“激活休克鱼”的典型案例。当时青岛红星电器厂负债1.3亿元，面临破产边缘，回生无望，1995年7月划归海尔集团后，海尔没注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同的是，海尔只派了三个“海尔人”，他们第一次进入的不是财务部门，而是企业文化中心，用“海尔文化”去进行内部整顿，讲解海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海尔的管理文化，把红星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。
海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，总是先找企业的长处和特色，然后根据一个典型事例，让广大员工自己剖析，查找自己身上的不足；通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就会有前途，就有越来越高的收入。
海尔在红星厂营造了一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的科长可以竞争处长，原来的处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样原来100多个干部通过竞争上岗的只有30多人，另有10多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积极性激发出来了，使大家有了前进的动力。其次，因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在的最大问题，但海尔并没有直接投入资金，而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任，收回货款，回笼资金。结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈，当年12月份盈利150万元。1997年3月，海尔又盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。
通过这种方式，海尔兼并盘活了亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，都迅速脱离“休克”状态，很快地“活”了起来。1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
美国许多百年公司总结过，兼并企业的发展形式做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业百年价值观不变。”他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。除了海尔，这方面麦当劳也有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格。
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则都有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范，这种经营模式经过几百次复制和移植，极其严格和规范化，丝毫没有走样，才奠定了麦当劳在全世界快餐业的老大地位。
第一部分 第2 编 决策管理模式(6)
中国企业在发展，但离世界500强相距甚远，在相当长的一段历史时期内，中国企业都将处于不大不小的，最危险的状态。失去了小企业的灵活，又不具备全球公司的实力。如何解决这样的危机呢？走复制企业文化的路，用标准规范的企业文化作为强心剂，激活一个个处于“休克”状态的企业。
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激水之疾，至于漂石
很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话，但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。
作为一家国际知名企业，海尔拥有一流的管理能力和水平。从2000年10月起，每周六上午，海尔中高级经理人都要进行互动式培训。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏与海尔集团总裁杨绵绵都是“老师”，而“教材”则是各产品事业部在近一周内所发生的市场案例。
在2002年7月举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，张瑞敏提出互动培训的主题是“推进流程再造”，并首先提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水上飘起来？”
“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。
“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”
“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”
此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”
张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头在水上漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海尔流程再造就要以更快的响应市场的速度来满足全球用户的需求。”
海尔集团计算机本部部长高以成总结说：“在进军PC市场的过程中，海尔更深刻体会到了“速度制胜”的含义，这个故事也成为我们内部经常学习的经典案例。在激烈的IT竞争中，海尔电脑依靠速度生存，2005年，正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃，并初步奠定了在PC市场的地位。”
很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话，但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。
海尔也这样认为，竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源属于稀缺资源，大家都在比速度，要想真正握住用户的手，必须有市场的“第一速度”，才能创造用户资源。所以，速度决定成败！有速度才能有生存权。
海尔要跟上未来企业发展的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度；抢定单要有第一速度；转化定单要有第一速度；一站到位要有第一速度。互联网的速度使海尔体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。那么，如何实现能够使石头在水上漂起来的速度呢？
全球管理研究机构与跨国企业对海尔感兴趣的不是海尔速度，而是如何能达到这种速度。海尔速度实际上是组织效率的结果，而不是组织想象中的意愿。怎样把需求问题渗透到组织中，并让组织以超高的速度飞起来，海尔采用了自己独创的解决方案：系统范畴的流程再造。流程再造后SBU化的市场链与组织内单位的链接，让海尔落实了全球市场产品过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。海尔经过彻底的业务流程改造，实现了“激水漂石”的“第一速度”，也就是实现了“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。
第一部分 第2 编 决策管理模式(7)
“海尔速度”的第一个目标是零库存，海尔的流程再造，物流整合，就是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，仓库变成了一个只为下一站配送而短暂停留的驿站，所以把它称为“过站式物流”。海尔通过三个JIT打通这些库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。第一个是JIT采购：需要多少，采购多少，不积压原料，通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料；第二个是JIT送料：在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天；第三个是JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。产成品一下生产线，随即迅速转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库，全国主干线JIT成品分拨配送系统在平均2天时间内将产品发运到42个遍布全国的海尔物流配送中心，各地配送中心再将经销商需求的产品配送到客户指定地点。这些配送操作在物流中心城市8小时内到位，区域配送24小时内到位。
第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以“第一速度”满足用户需求，这个速度将使海尔与用户没有距离。以空间消灭时间，用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。
第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。也就是别人先预定付钱，然后再按照用户的订单制造产品，所以就没有了营运资本，也就是流动资金，这就使企业进入良性运作的过程。这样就把资金流转的时间给消灭掉，更降低了市场销售的风险。
速度就是让产品保持新鲜，否则就会变质，没有人爱吃变质的海鲜。对于企业来说，谁能追上用户甚至带跑用户，谁就是赢家。比尔?盖茨说过：“微软离破产只有18个月。”因为按照摩尔定律，18个月后，芯片就会升一次级，存储量会增加一倍，所以对企业来说，破产和生存都与速度有关，如果跑得快，就能握住生存权；但如果比别人慢了，即使生产出来，芯片也会变为沙子。在海尔，速度作为制胜的法宝而备受推崇，事实上，正是超越对手的速度才使得这个家电巨人在近似白热化的竞争中风光无限。
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先有市场，再建工厂
张瑞敏说，要在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。海尔在美国建厂之前，美国市场已有了海尔的销售网络，有了足够量的订单。有了市场的支撑，就大大降低了投资的风险。
很多中国企业的海外投资有着明显的战略性，那就是靠在发达国家设厂或并购来打造国际化的品牌形象，进而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩张和盈利。但是很多国内企业由于过于乐观地估计市场和企业自身扩张能力，盲目建厂，而最后导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮。
有了这样的前车之鉴，海尔集团决定了拓展企业规模的原则：“先有市场，再建工厂”。决定先用产品打开市场，等发展到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。
这是一种典型的以市场为导向的经营思路，不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。海尔产品早在1990年就已开始出口到欧洲、东南亚等地，杨绵绵强调，不能为了出去建厂而建厂，否则，出去投资就可能失败，甚至血本无归。
市场的竞争力是海外建厂的前提。张瑞敏说，要在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。海尔在美国建厂之前，美国市场已有了海尔的销售网络，有了足够量的订单。有了市场的支撑，就大大降低了投资的风险。他们调查后的结论是，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是30万台左右。而在南卡州设厂之前，海尔出口美国的冰箱已达到50万台，远远超出平衡点。所以海尔去美国绝对不是去冒险。如果单从劳动力成本看，可能不合算，但中国加入WTO以后，进入美国就不仅是一个劳动力成本的问题，而是非关税进入成本的问题。那时候消费者对产品的技术含量要求会很高，如果技术和管理跟不上，就是零关税也进入不了。在充分估算风险的同时，他认为，进美国毕竟有成功的可能，但如果不进美国就连一次机会也没有了。
第一部分 第2 编 决策管理模式(8)
于是，海尔集团在美国南卡州坎姆顿市建立了海尔工业园，占地600亩，是海尔目前在国外最大的生产基地。2000年3月，工业园的冰箱项目正式投产，这是中国在美国投资最大的一家企业。
“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”这是一位美国海尔家电经销商在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。这位经销商早在1994年开始经销海尔冰箱，一开始，他只经销海尔BC-110、BC-50两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，于是他的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且使得180升以下的海尔冰箱在美国的市场占有率达到33%。
随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，海尔制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001年6月份，海尔宣布收购了欧洲家电名牌云集的意大利一家冰箱工厂，从而成为首家实现跨国并购的中国白色家电企业。这是海尔“先有市场，再建工厂”的拓展国际市场思路的又一发展。如今，海尔已经在世界各地建立起12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点53000个，产品销往世界160多个国家和地区。是我国海外设厂最多的企业。
这种先有市场，后有工厂的战略，不光是在拓展国外市场时可以降低国际投资风险，而且在拓展国内市场方面实施这个战略，也可以使企业的投资风险降低，减少企业经营成本。
蒙牛公司刚注册时资金只有1000多万，如果用这笔钱先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，根本就不够用。并且如果仍然像许多企业那样走用巨资盖厂房、买设备的老路，也很难获得理想的利润，因为自设备投放之日起，设备的折旧就开始了，大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业再也没有资金去搞经营。于是蒙牛老总牛根生想到了“先建市场，再建工厂”的思路。
牛根生把有限的资金都用于广告的造势上，他先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”品牌。可以说，蒙牛的市场是牛根生自己造出来的。
接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的|乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样投资少，见效快，又可创出自己的品牌。
牛根生善于借鸡生蛋，他拿出300万元对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是借用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的2、3个月时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业需要几年才能完成的扩张。
对于现代企业的资源整合，营销之父菲利普?科特勒认为：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”
第一部分 第2 编 决策管理模式(9)
海尔以市场需求为导向，真正将客户当“上帝”，以质量为本，通过高质量获得竞争力，根据市场需求确定自己的经营战略，强调订单主义，主张先有市场再建工厂，从市场需求中寻找生产方向。同样，海尔集团在武汉、贵州等中西部地区的市场开发也遵循这一原则。这样，海尔的生产制造基地布局更加合理。一方面降低了销售成本，提高了产品竞争力，另一方面加快了海尔3个战略目标的实现。
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三只法眼，盯准政策
张瑞敏接受记者采访时解释道：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因此必须盯住政府的决策；其次，市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了更高的要求，也为企业的发展创造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼睛。”
海尔的“三只法眼”就是：在中国要成为一个成功的企业家，必须具备洞察时事，捕捉战机的一种素质。这三只眼看市场、看顾客、看政策必须用“法眼”，不能用凡夫俗子的“肉眼”，而且要定睛细看。什么是“法眼”呢？这里是借用佛教的用语。凡夫俗子看世界把苦看成乐，把虚幻不实的东西看作“实有”。所以，看不到事物的本质，因此是“肉眼”，“法眼”则不同，不仅能够看到目前的状况，更可以看到事物未来发展的趋势。
第一只法眼，要盯住员工。只有员工对自己的企业感到满意，才能提高员工的向心力，才能最大程度地发挥员工的潜能。
第二只法眼，要盯住用户和顾客，要经常关注用户的需求，遵循用户的利益至高无上这一原则，提高顾客对企业品牌的忠诚度。关于这两点，无论哪个国家、多大规模的企业，只要是一个成功的企业家，都会认为这是理所当然的，并非海尔的特点。
而第三只法眼则是，在中国经营企业，使企业走向成功的关键武器，就是盯住国内外的产业政策和机遇，使企业在各种变化中求得生存和发展。由于外部环境变化往往会带来一些转瞬即逝的机会，要捕捉这些短暂的机会，就必须具备很强的观察能力和分析能力，以适应外界的变化，采取及时的对应策略，适时调整企业的战略部署。
张瑞敏靠着他那双“无遮法眼”，在企业发展中抓住了几次大的“机遇”，使海尔如虎添翼，开拓了市场，奠定了坚实的基础。海尔的成长历程中关键的几步，无不与政府的政策和机遇密不可分：
1984年，邓小平启动工业经济改革，强调学习国外先进技术和搞活企业，海尔抓住机遇引进德国冰箱先进技术和优质管理，实施名牌战略，在国内创立了海尔的名牌形象；
1992年，小平同志视察南方谈话发表后，海尔人意识到政府在某些方面的政策可能放宽，他们及时向有关政府部门申请，要建立第一个海尔工业园。果然，很快工业园建设用地就批下来了，这就是今天位于青岛市海尔路的800亩工业园区。其后，海尔的这片地皮地价一下子上涨了3倍。就在工业园筹备建设、资金短缺的情况下，张瑞敏的嗅觉灵敏地捕捉到了中央政府培育发展资本市场的机遇。1993年，张瑞敏只干了一件事——使海尔股票在上海证券交易所上市。如果没有当年发行股票筹集到的3.9亿元资金，建成全国最大的家电生产基地几乎是不可能的；
1997年，利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；
张瑞敏在每一次应对环境变化的重大决策和变革中，几乎都遇到了不同程度的阻力和外界不同的声音，在种种猜测和怀疑中，张瑞敏顶住压力，坚持自己的决策，义无反顾，结果都证明了当初决策的正确性和他高瞻远瞩的魄力。
企业和政府的关系是今天中国的企业体制必须突破的一个障碍，没有政府认可，企业别的方面做得再好，都很容易归于零。在如何做好企业的政治工作方面，柳传志堪为２０年间难得的民企楷模。柳传志用“鸡蛋论”对此作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。要想让一个鸡蛋孵出小鸡来，37.5℃到３９℃的温度最为适合。那么，４０℃或４１℃的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了１００℃的温度一定不行了。对企业来讲，１９７８年以前可能是１００℃的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是４５℃的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到１９８４年我们办联想的时候，大概就是４２℃的温度。今天的温度大概是４０℃左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出来。”
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联想是1984年注册成立的，不到二十年的时间里能达到目前的这种规模与柳传志克服了大量的困难、挫折是分不开的。他创办企业的第一关就是跟政府打交道。按柳传志的观点，在现在的体制下跟政府打交道，企业家需要不等待、不埋怨、不发牢骚，而是自己去克服政府这个障碍。我们的企业在双轨制的夹缝中，一方面按照市场的要求运作，应对竞争对手，但是另一方面政府体制却束缚着企业的行动。所以很多企业家都总结出了这样的规律：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”遇到我们政府的政策对他有利要赶快走，这叫抓住机遇；而遇到红灯，就应该绕着走。不走就是等死，必须要绕着走才能走出自己的光明路来。
海尔这种三只眼的思想，是海尔在发展壮大的过程中逐步认识并升华的。张瑞敏接受记者采访时解释道：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因此必须盯住政府的决策；其次，市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了更高的要求，也为企业的发展创造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼睛。”
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“有序的非平衡结构”
市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳动。
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”
海尔自己对发展的理解是：发展第一是要不断地创新，第二要寻求一个动态的平衡。也就是像彼得所说的：“创新就是创造性地破坏”，所有不利于创造有价值订单的行为都要破坏掉，哪怕是昨天成功的经验和做法，今天也要重新再来。”对于动态的平衡，就像哲学上所说，是有序的非平衡结构。如果达到一定的平衡，一定要自己打破这种平衡，在新的不平衡中寻求一种新的平衡。
因而，海尔的组织结构从没有停止过变革和发展，从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了，大企业最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。但后来产生的一个最大问题是，这个职能部门的人员要听命于他的领导，如果有几个项目这个部门的领导不愿意做，就会影响到项目的进展。
于是张瑞敏就把这种矩阵组织演变成了市场链机制，以用户满意度为最大的目标，满足用户个性化需求，把外部市场竞争内部化，把内部员工关系改变成市场关系，把外部市场的压力传递进企业内部来，最后使每一个员工都能面对市场，以最快的速度对市场做出反应。“市场链”就像一个连接外部市场与内部生产的“脐带”，输送信息与养料，把企业内部与市场联结成一个整体的动态的流程。
第一部分 第2 编 决策管理模式(11)
市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳动。
市场链机制的原理是：
打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有与其接口的部门，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。生产部门收入来源于对销售部门定单的满足情况。采购部门的收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单的满足方面，避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。
从1999年开始，海尔开始实行市场链SST管理机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，使“每个人都成为一个SBU”。以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，每一个人都要面对市场，都必须要有创新精神，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。
而SST这三个字母代表着海尔质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。如果你为下道工序提供了半成品或服务，下道工序就应当给你相应的报酬，如果你的工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序就要向你索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。比方说，海外推进本部出口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，定单就是命令单，一份定单需要做什么样的工作，这些工作要花多少时间完成，细则订好之后，接了定单就看属于A、B、C哪一类，A类应该15天完成，如果耽误一天，就要赔相应的钱，为什么呢？因为美国那些超级大连锁店索赔起来是毫不客气的，既然海尔出口美国，就得遵循美国的索赔制度，因此，海尔内部也形成了一样严格的索赔系统。
这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场”，“下一道工序就是客户”，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力。市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以一个“微型公司”老板的意识和方式进行日常工作。这个管理理念的实质就是实现自我经营的最后目标，每个人都对自己的市场负责，每个人都有自己的市场目标，每个人都成为经理，成为一个老板，把自身的价值充分体现出来。
海尔市场链模式与DELL直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，这种管理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。