8家，下降幅度达到58．13％。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67．5％，较流程再造前提高了20％，世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。所有的供应商均在网上接收定单、网上查询计划与库存、网上招标、与招商银行合作网上支付，大大加快了定单响应速度。四是实行并行工程，请大型国际供应商以其高新技术参与海尔产品的前端设计。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过为顾客创造价值使定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系，保证了海尔产品技术的领先­性­，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快。

物流整合给海尔带来的不仅是可以采购到高质量的零部件的优势，还给海尔带来了巨大的经济效益。整合前，海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种，供应商2000多家。2001年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，实现每年环比降低成本6%。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯­性­、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改，保障供货的准时­性­。

海尔副总裁梁海山说：“物流整合后暴露出来的问题证明了我们进行流程再造是对的。如果不通过流程再造淘汰掉那些不合格的分供方，不但企业要受到巨大损失，更重要的是他们不规范的­操­作，利诱贿赂还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而影响到企业市场竞争力，这是最大的隐忧。”

建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。为了配合强大的物流流程，海尔改存储物资的仓库为过站式配送中心，建立了2座中国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化的立体国际物流中心仓库。物流中心仓库面积虽只有7200平方米，但它的吞吐量却相当于一个30万平方米的仓库，利用效率提高了几十倍。

海尔从最基本的物流容器单元化、标准化、集装化、通用化到物料搬运机械化，逐步深入到工位的五定送料管理、日清管理系统的全面改革，看板拉动式管理实现了柔­性­生产，每条生产线每天可以生产几十个国家上百种规格的产品，实现了JIT过站式物流。JIT过站式物流不仅使仓库面积大大减少，而且还使呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。同时不断推进看板拉动料件配送，建立快速响应定单的生产组织系统JIT成品分拨物流。

为了建立全国最大的分拨物流体系，开始整合全球配送网络，将产品实时按要求配送到用户手中，并逐步与国家邮政局、中运集团等专业物流公司实现强强联手，不断提高配送速度。海尔目前已经能够做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主­干­线配送平均4天到位。通过汉堡港物流分拨中心，向欧洲客户的供货时间缩短了一半以上。

目前，海尔分拨物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，国内可调配车辆16000辆。在全国建有42个配送中心，每天向1550个专卖店与9000多个网点，运送50000多台产品；同时B2C产品与备件配送全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前海尔已300多家运输公司建立了紧密的合作关系。

第一部分 第2 编 决策管理模式(15)

海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。海尔物流目前已逐步从原先的企业物流迈向社会化物流，随着海尔社会化物流业务的不断拓展，海尔物流将真正成为企业的第三利润源泉。

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信息化超越对手

信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。随着企业规模的迅速扩张，如果仍然用传统的管理方式，无论是时间­精­力，还是人自身的能力，都将远远跟不上实际需要。

企业信息化是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个­性­化需求，从而形成企业的核心竞争力，创出世界名牌。因此，企业的信息化必须以与世界联网为手段，以信息化的基础和超越对手的速度创世界名牌。

海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重：