*就是他们的解决之道。这个计划深深融入企业文化中，激励各级员工对产品和流程进行重新思考。最初，林和他的团队为员工提出的20项减少废弃物、节约成本的点子而自豪，这些点子降低了数吨的污染，节约了1 100万美元。从此以后，*计划迅速增长，甚至超过了最乐观的预期。迄今为止，这项计划累计开展了将近5 000个项目，减少了22亿吨污染物。仅挥发­性­有机化合物的排放量一项，就从1998年的7万吨降低到现在的不足6 000吨。

财务方面的影响也是惊人的。据3M计算，第一年*计划为公司节省10亿美元。这一点值得重申--3M只计算环保项目第一年的预期或实际节省的成本。这种过于保守的估计使3M公司保持诚实，并且迫使公司里的所有人寻找能够快速获利的创意。尽管他们对这个计划的影响无足轻重，但它还是显示出环保效益竟有如此惊人。

30年之后，3M的*计划仍然每年都在创造新的收益。3M的高管为*计划的项目数量设立了一个很有挑战­性­的目标，但是他们并没有设立金钱和环保方面的目标，只是鼓励人们去发现新点子和新方法。他们认为，只要有好创意，环保和金钱方面的收益自然会跟随而来。他们的经验也证实了这个想法。

吉姆·欧姆兰德（Jim Omland）经营着5家制造医用胶带和工业矿石的3M工厂。当他要求员工找出三个新的*项目的时候，他碰了一些钉子。“他们告诉我，‘能节省的我们都已经节省了’，”欧姆兰德说，“但是，当天然气的价格猛涨，我们的业务遭到了1 000万美元损失的重击时，我们的员工突然又找到了减少天然气使用的新方法。”

潮流驾驭者们一再发现，要求员工带着环保思维审视自己的工作，能够促进减少废弃物、提高资源生产力等方面的创新，进而形成企业的环保优势。

一些企业不仅做到了减少废弃物提高环保效益，而且已经为他们的工业副产品找到了市场，以使这些东西不会被当做废弃物丢弃。罗纳·普朗克公司（Rhone-Poulenc）在20世纪90年代为自己生产尼龙的副产品二价酸找到了市场，由此开辟了一个新天地。如今，很多企业都采取这种“工业环保”的­精­神，使自家企业的副产品成为另一家企业的原材料，并想办法回收和销售他们的部分废弃物。

减少污染有什么问题？

烟囱里的集尘器代表“我们可以从后端解决问题”的态度。但是正如3M所理解的那样，集尘器和与此类似的技术不过是把问题从这边挪到了那边。被集尘器捕获的污染物变成了泥浆，还要小心地进行处理，否则就会造成水污染，或者泥浆增多之后最终还是会造成空气污染。正如3M的前任经理托马斯·佐尔homas Zosel）所说的，“我们所做的一切，不过是把污染物在一个圈子中挪来挪去”。

3M公司的*计划如此成功，就是因为它让人们在问题开始出现之前就停止。很多潮流驾驭者告诉我们，他们在环保问题上遇到的一些最大失误，是由于新的控制污染的技术成本太高，或没有如预计的那样生效，或制造了更多的麻烦。重新设计产品和生产流程来减少废弃物，而不是改进清洁策略，已经成为环保优势的一个核心要素。

触手可及的成果：改装和自动化

在第七、八、九章，我们将要讲述一些企业用来寻找环保效益的工具，例如生命周期评估以及环保设计将环保思维带入了实践。但是，复杂的工具并不是提高环保效益的唯一方法。零售行业和拥有大型设施的潮流驾驭者常常发现，安装新的“环保”照明装置和其他节能设备可以获得很高的投资回报，几个月就能收回投资。 txt小说上传分享

0 0