希望集团由刘氏四兄弟创建，现已成为中国最大的民营企业之一，年销售达到83亿元。1982年他们从养鹌鹑、养­鸡­起家，9年后转向饲料生产，直到现在仍然是集团的主要行业。1995年，饲料业务按照地理位置分为两部分，东方希望由刘永行领导，总部位于上海;新希望由刘永好领导，总部位于四川成都。今天，刘氏兄弟也已经进入了房地产、电子产品、银行和保险等行业。

三、资本高级运作

企业家学习的目的是为了解决问题,不断创新和超越竞争对手,不断提高企业的核心竞争能力;增强企业的抗风险能力,增强企业的盈利能力,提高产品市场占有率;运用资本高级运作实现股东价值最大化.说到底:对于金融经济时代的企业家来说,学习的目的是要提高企业家资本运作的能力,新希望刘永好之所以能稳步发展,并保持其较强的竞争力,主要是其资本运作的成功,资本运作的成功,保障了企业发展永远不缺资金,资本运作的成功,保障了企业永远有高利润.当企业发展不缺资金,又有高利润时,再准确把握大的机会就较为轻松.这样的企业家才能成为资本大鳄.

刘永好的成功一是抓住了中国上个世纪80年代改革初期中国经济发展的历史­性­机遇成为先富起来的人,二是其不断转型,成功地向金融资本市场发展,借助资本市场发展壮大自已.我们试想一想,就算全中国买饲料的人都只买刘永好的饲料,刘永好能赚多少钱,能有今天的财富吗？因此,可以肯定地说:刘永好的成功是其向金融资本市场转型发展的结果,这就是刘永好与他同时代先富起来人不同的地方,正是这点不同才造就了刘永好与他同时代先富起来的人不同的结局,否则,刘永好也只能是与他同时代的暴发户一样被社会淘汰.刘永好的财富密码是其成功地向金融资本市场转型,并且能创造­性­地运用资本市场的平台,为自已的企业发展保驾护航,是资本市场成就了刘永好的财富梦想.

作为投资者我们评价上市公司的主要负责人,要看其是否具备创新发展资本高级运作的能为和眼光,21世纪是是金融经济时代,企业家不懂金融和资本运作迟早是要被社会淘汰,作投资者我们只投资能把握好资本市场财富机遇的企业家。

苏宁电器张近东（1）

一、张近东简历

张近东，男

1963年3月 出生于安徽；

1984年 毕业于南京师范大学中文系汉语言专业；

1985年至1989年 任职于豪威集团；

1990年 创立苏宁家电，专营空调；

1993年 苏宁成为全国最大的空调经销商，并保持至今；

2003年 被选为全国政协第十届委员会委员；

2004年 在张近东的领导下，苏宁电器成功在深交所挂牌上市。

张近东大学毕业后曾在一家服装企业工作。1990年，在南京宁海路一家不起眼的门店里，苏宁电器诞生了。12年后的今天，“苏宁”已发展成为拥有300家连锁企业、6000多名员工、年销售额达48亿元、年上缴税收7600多万的家电大鳄，而身为苏宁电器掌门人的张近东也被封了不少绰号，像“家电大鳄”、“价格屠夫”等，其实殊不知张掌门最满意的一招既不是价格战，也不是三天开两家店的“克隆”游戏，而是一招—苏宁模式(服务)。依靠独特的服务理念，苏宁电器成为中国商业发展史上的一个奇迹！

二、 苏宁电器的管理理念

以速度取胜

当一家100平方米的小店在14年里膨胀了几万倍，当100多家大店超过120亿元的销售规模把企业最终推进民营前十强.

在2004年，早已将目光聚焦于资本市场五年之久的张近东，终于驾驭苏宁踏上了广阔的资本疆土。7月21日于深圳中小企业板的成功上市，使苏宁电器成为首家直接登陆国内A股市场的家电零售企业，而在投资者的热烈追捧之下，其股价当天涨幅即达，并在短短几个月内一度冲破五十元，超过发行价三倍，且至今仍遥居中国沪、深股市第一高价股。

苏宁尽管100%是张近东个人投资的产业，但为了上市，为了企业的未来发展，张近东还是主动将自己的股份稀释至48%，而上市后更只有35%。苏宁的几位高管都拥有了数量不等的股权，随张近东一起身价跃超百万元、千万元。上世纪90年代初，张近东看准“空调行业服务量大、价值高”的前景，在南京淮海路租下一个小门面，专营空调，并从一开始就建立了自己完整的配送、安装、维修一体化服务系统，专门组织了300人的专业安装队伍，免费上门安装。而这一今天看来天经地义的服务，在当时却对消费者很有感染力，苏宁由此获得了良好的社会口碑，迅速发展。

1999年，张近东带领十岁的苏宁步入二次创业时期，从单一的空调业务全面转向综合电器业务。在2003年3月，张近东更首创电脑、通讯、家电融合的“3C模式”，并将之视为家电直销的第三代经营模式大力推行，在多处实现成功复制。

“规模压倒一切，速度决定命运”，在这样的信条下，张近东酝酿缔造的家电连锁王国已然初具规模，并演绎了快速连锁扩张的“传奇”进程。

2001年，苏宁平均40天开一个店，经营面积平均3000平方米，净利润2525万元；2002年平均20天开一个店，经营面积平均4000平方米，净利润5856万元；2003年平均一周开一个店，经营面积平均5000平方米，净利润9890万元。

在这样的高速扩张下，目前苏宁在全国建立起了十二个大区、四十多个子公司，连锁店总规模已突破百家，总经营面积超过46万平方米；形成了北至哈尔滨、南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构；在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级市到发达县级市的完整的纵向连锁体系；在同一城市的不同区域，形成了从核心商圈的3C旗舰店，到次商圈的中心店，再到社区店的完整区域布局体系，从而使“苏宁电器”这同一连锁品牌但不同经营特­性­的各类连锁店体系基本上能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。

苏宁电器张近东（2）

2004年上半年，拥有庞大连锁市场网络的苏宁电器完成销售额亿元，名列商务部2004年上半年全国商业连锁企业第三位。而2004年8月，苏宁更成为商务部重点培育的全国20家大型商业企业集团之一。

除此以外，利用巨大的###络带来的扁平化渠道优势，苏宁还顺利地实施着多元化战略。2004年3月15日，苏宁在南京山西路的3C航母店正式开业，至此，苏宁已将经营范围成功扩展到了以手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业务，成功地完成了自己的第三次转型。

而似乎永远不会满足的张近东还带领苏宁在2004年年初开始进入汽车销售业，一所投资高达4亿元的全国首家AutoShoppingMall，也是国内单体建筑面积最大的综合­性­汽车销售中心—苏宁环球汽车城。从电器流通到电器制造、从贸易到生产、从传统产业到电子商务，零售业巨头苏宁从容享受着各个产业之间互补的增值效应。

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