业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你两手盖住，自己独享无限的风光。当二把手，咋这么难呢？

管理学教授贝内特①（①贝内特（Nathan Bennett）是佐治亚理工学院下属的管理学院的教授。）和猎头顾问迈尔斯②（②迈尔斯（Stephan A. Miles）是猎头公司海德思哲的合伙人。）也在思考二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。

CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角­色­在不同公司却可能迥然不同。这是因为：其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。有多少个莎士比亚，就有多少个哈姆雷特；CEO有多少种不同需求，就有多少种COO。

贝内特和迈尔斯总结出七种COO。

一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。

二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文公司曾经引进莱恩③（③莱恩（Ray Lane）在加入甲骨文之前为咨询公司博思艾伦的资深合伙人。他在甲骨文担任COO的8年期间，成绩斐然，但最后还是跟CEO不欢而散。现在莱恩是风险投资基金KPCB的执行合伙人。）作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门（莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散）。

三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过戴尔④（④戴尔（Michael Dell）是以直销模式快速崛起的戴尔公司创始人。他曾经放弃了CEO的职位，但是因为戴尔公司业绩不佳，他在2007年初解雇了CEO罗林斯，重新出马担任CEO。）的托普佛⑤（⑤托普佛（Mort Top-

fer）1994年离开工作了23年的摩托罗拉公司，加入戴尔。2000年离开，当时担任戴尔公司副董事长。），又比如辅佐过谷歌两位创始人的施密特⑥。（⑥施密特（Eric Schmidt）从2001年起担任谷歌公司CEO。之前担任Novell公司CEO。）

第四种叫“另一半”，是在经验、风格、知识或者脾­性­上跟CEO的互补者。在微软公司与盖茨搭档过的两位COO就是如此。

五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年初离职的戴尔公司的CEO罗林斯⑦（⑦罗林斯（Kevin Rollins）从2001年起担任戴尔公司COO，当时和戴尔“共享权力”。从2004年起担任戴尔公司CEO，直到2007年初被解雇。），以前就是作为COO和戴尔两个人并肩管理、分享权力。

六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。

七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个不希望被竞争对手挖走的高管。

在不同的角­色­上，COO的成功因素各有不同，这也是二把手不好当的一大原因。不过，贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素：尊重CEO；甘当无名英雄；执行力强；善于教练和协调。

他们同时发现，要保证COO成功，CEO也要做到以下几点：清楚沟通战略；明确权力分工；不听取越级汇报；分享荣誉。问题是：要是CEO不这么做呢？COO又不能命令CEO必须这么做。

所以，二把手要成功，首先要找对一把手。其次，要清楚自己的角­色­。如果是被请来当“导师”的，就不要妄想当“继承人”，也不要把气力花在做“变革代理人”上。

我有一个朋友，在某IT服务公司当COO。我向他请教COO和CEO的不同。他说：“CEO对收入（也就是销售）负责，COO对利润（在收入确定的情况下就是成本）负责。”如此清楚自己的角­色­，让我好生佩服。果然，不久他被提拔当了CEO。

公司八卦的积极作用

我所在的公司有点大，占了大厦的好几层。林子大了的问题，不是什么鸟儿都有，而是尽管都在同一个林子里飞，但是两只鸟儿之间很难碰得上。那天，在一个会议室碰上“在美丽的女人中最八卦，在八卦的女人中最美丽”的女同事C，我赶紧问：最近有什么公司八卦？

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