常销业务的年利润率为：（2500000×40%）÷（5000000×50%）=

“瘦狗”业务的年利润率为：（2500000×10%）÷（5000000×30%）≈

“现金牛”业务和“瘦狗”业务相比较，年利润率相差：÷≈7

“现金牛”业务的年利润率是“瘦狗”业务年利润率的7倍。

老张除了将公司的业务分为“现金牛”业务、常销业务和“瘦狗”业务之外，还规划了新的业务类别，做一些新奇特的产品，尽管市场不太明朗，但确实有特­色­，符合今后的发展趋势，如节油器、新型的电子设备等。这类产品的利润率相当高，因为做的人少，大家对价格还不太了解，利润率有时高达200%，值得拿出部分资金来做，早点占领制高点。

最终，老张将公司的资金分配情况重新做了调整：

“现金牛”业务占50%，占用库存资金为：5000000×50%=2500000（元）

正常业务占30%，占用库存资金为：5000000×30%=1500000（元）

“瘦狗”业务占15%，占用库存资金为：5000000×15%=750000（元）

新奇特业务占5%。占用库存资金为：5000000×5%=250000（元）

公司的业务经理们听了老张的安排，理论上感觉可行，但具体­操­作起来可并不容易，资金占用的比例可以通过3个月左右的时间来调整，但如何既要保证“瘦狗”业务的资金从30%的占有率降到15%，又要保证业务的正常开展，不让客户感觉到品种不齐呢？

老张想了一个办法，他对这些“瘦狗”业务的品种进行了分类：

①减少配件品牌种类

每种配件按价格的高中低档，如原装配套件、优质品牌件、普通质量的低价件等，做了统计，每种配件只留下三四个品牌，将其他销售情况一般的产品淘汰出自己的产品线。让店面经理重点推荐这几个主流的产品，就可以减少备货量，节省5%的资金；

②减少备货数量，增加进货周期

每种配件保有一周左右的发货量，加快资金流动的速度，这样又可节省5%的资金；

③改变经营思路，将经销变为代销

还有一些不常销的，品种数量多，但总的销量不大，占用了5%的资金，现在用自己有优势的产品和其他同行调换，或者基本上只挣三五个点，做其他同行的代销，不需要积压资金，只是使产品线更齐全。

通过这样一番细化经营以及资金的合理调动，老张一年后又算了一笔账：

“现金牛”业务年利润额为：

总库存资金额×资金占有率×年利润率（保持去年的利润率）

=5000000×50%×=3125000（元）

常销业务的年利润额为：

总库存资金金额×资金占有率×年利润率（保持去年的利润率）

=5000000×30%×=600000（元）

“瘦狗”业务的年利润额为：

总库存资金金额×资金占有率×年利润率（经过调整后年利润率为常销业务的一半）

=5000000×15%×（元）

新增业务年利润额为：

总库存资金金额×资金占有率×2（新产品的利润率比较高）

=5000000×5%×2=500000（元）

和去年相比，今年的总利润额增长了多少？

今年的利润额-去年的利润额

=（3125000+600000+150000+500000）-2500000

=1875000（元）

老莫心得：

大多数老板都是从业务经理做起来的，所以在和客户建立业务关系、维护客户关系方面比较擅长，但对如何充分调动好资金，将钱用到最挣钱的领域接触的不多。要使利润最大化、风险最小化，需要掌握一定的经营技巧与方法。经营者一定要认认真真地进行财务数据分析，这样才能真正了解问题的真像，找到解决问题的方法。

以货易货，比现金进货更划算

你的资金总是有限的，不可能满足你所有的进货需要。而以货易货的方式，可以节约大量的现金，在资金一定的前提下，­操­作更大的生意。

老谢在省城做电脑图书的批发业务，在省城的图书批发市场有间门面，经营着50多家出版社的电脑图书，每年的销售额约2000万元，下面有几十家书店和学校从他这里进货。现在，电脑图书的品种越来越多，折扣差价越来越少，虽说有的出版社是先发货后结算，但不是所有的出版社都能做到。一般而言，出版社根据每个客户每年完成的销售额进行分级，不同的级别和出版社结算的折扣也不一样。老谢做的是大批发生意，所挣的折扣一般也就是3个点左右，所以进货量大对他来说非常关键。

老谢是清华大学出版社、人民邮电出版社、电子工业出版社等三个大社的一级代理，这三个社的市场份额能占到整个市场份额的40%左右。电脑图书也存在着同质化竞争的现象，所以老谢用这3家的产品来满足批发业务80%的需求，其他20%的份额还需要其他出版社的特­色­产品来补充，如高等教育出版社的教材、南开大学出版社的计算机等级考试指定教材等。而平时与这些出版社联系较少，有的品种折扣很高，还需投入不少的现金。

这些特­色­品种到底做不做呢？下面的书店的确有这方面的需求，如果自己长期不提供这些品种，那么下面的客户会从其他的渠道进货，久而久之，客户资源就会流失。可是要做的话，又该如何规避风险、减少资金压力呢？

同行不一定都是死敌，市场这么大，没有谁一个人能“吃”完。老谢找到省城其他几个电脑图书的批发大户，大家坐下来协商。他们需要老谢代理的3家出版社的产品，但和老谢一样，也不想用现金从这3家出版社进货。

共同的需求将大家联系到了一起。经过协商，大家达成共识，确定了方案：每家可互换优势产品，在出版社给一级代理的折扣基础上加1个点的折扣，互相以实洋换实洋（实洋是指图书定价乘以出版社发行的折扣，即和出版社结算的实际价格），并约定不能按相同的折扣进行批发，不得互相恶­性­竞争，至少保持2~3个点的利润空间。

这样一来，老谢最后的账本就变成了：

每年减少的进货成本为：

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