谁是携程的第一顾客？

除了呼叫中心和“实时控房系统”这些后台支持系统，携程还发明了携程会员卡，通过和机场签订协约，携程可以进入到全国几十个机场免费在各大机场发放会员卡。到目前为止，有近千万的携程卡通过机场发往坐飞机的顾客手中。虽然，大多数被客户随意丢弃，但在梁建章看来，“即使10次有9次被扔掉，剩下的那一成也足够让携程成为中国最大的预订和票务中心”。更重要的是，在携程的产品以及企业品牌进行市场推广的过程中，这种免费会员卡起到了非常大的作用。

有一次，梁建章乘坐飞机出行，因为飞机晚点，所以买了一本杂志在候机室等候。这期杂志正好有梁建章的一篇专访，刊有梁建章大幅的相片。杂志翻完之后，坐在梁建章身边的人借了过去，看到了梁建章的相片，就问梁建章是不是杂志上的人。梁建章笑着说：“是。”那个人立刻说：“你能给我一张携程卡吗？”梁建章身边没有带，正巧机场上有携程分公司的员工在发放携程卡，他便走过去要了一摞，除了递给那个人一张，而且和自己的员工一起在机场发放起来。那些员工很奇怪，他们不知道，帮助他们发放携程卡的这个人正是他们的首席执行官。

梁建章在机场发放携程卡的次数并不多，梁建章做得最多的是以一个顾客的身份给携程打电话，以此来试验自己公司的产品以及服务。“有一段时间，我自己经常做测试，打电话给我们的800免费热线，以一个客户的身份打。我打得挺多的，每个电话都可以听出很多问题。发现问题，然后一个一个解决，不仅仅是只解决人的问题，而是要解决系统的问题，员工做不好，一定是系统不够成熟，说明提示给服务员的信息不够多。现在故意去打的比较少了，因为全部标准化了，所以基本上就听不出什么问题来了。”

梁建章对于自己所独创的“携程模式”非常自信，当然，这种模式的模仿­性­虽然极强，但第一个吃螃蟹的人往往占尽先机，追随者想要达到携程所在的高度，就需要付出许多倍的代价。所以，当《人力资本》问及梁建章最困难的时候遇到什么事情时，梁建章不承认自己有最困难的时候，他说：“我们没有最困难的时候。我们不像人家那样，过了一个坎就上一个台阶，我们都是一家一家（酒店）去协调沟通，我们运作的方式、运作的质量和我们提供的产品，以及随后的服务，都是一点一点慢慢积累起来的。我们的模式实际上是一点点创造出来，然后再逐步完善，最后将每一步的流程、每一个细节做好。我们在开始的时候就独创了我们自己的模式，后来又远远超过任何一家我们的竞争对手。这些事情你只顾做啊做啊，一回头，人家已经离你很远了。所以，你自己自然而然就变得最大了。”

SARS即去，上市开始！

这时候，很多人开始质疑梁建章的运营模式，他们对梁建章收购传统旅行服务公司，并且大张旗鼓地扩充呼叫中心的员工嗤之以鼻，他们觉得携程不应该算作互联网公司。梁建章开始的时候还会做一些反驳：“虽然呼叫中心不是互联网技术，但是后面支撑的是一个IT平台，能做到快速查询并实现跟酒店信息实时交互，实际上都是运用了非常先进的IT技术，而其他的旅行社和传统的小的订房中心做不到这一点。”但携程到底是什么公司，对于梁建章来说已经不重要了，在他看来，最重要的是，携程已经开始大把盈利，而且将竞争对手远远地抛在后边。这时候，又有人当面问梁建章为何不一开始就把订房业务作为携程网的主营业务，­干­吗绕这么大一个圈子？梁建章非常直率却又幽默地回答：“订房业务在人们的印象中是传统企业才有的模式，一个传统企业怎么能够融到钱呢？没有投资商会直接将钱投给一个传统企业的。”

除了获得资金，梁建章还明白，只有互联网企业才更容易在美国纳斯达克上市融资！

2003年，经历过一场始料未及的SARS危机，携程上半年的业务大幅度下降。无事可做的梁建章天天泡在高尔夫球场，但让他没有想到的是，一到下半年，业务急转而上，仅10月份一个月就订出了30万个房间。梁建章回忆到此颇有些得意的说：“这是一个怎样的概念？按照普通的高星级酒店、每家一般拥有300个房间计算，我们的业务量相当于每天都保证上海所有的高星级酒店都被携程‘包场’。”

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