鲁冠球:对于万向来说，我们从2008年9月开始有感觉，到12月的时候受影响最大，简直可以用“心惊­肉­跳”来形容。总体来看，危机对万向的冲击主要表现在三个方面，第一点，也是我感觉最强烈的就是订单减少，由于订单的减少，万向基本没有加班了。其实我们在2005年发展势头还好的时候，就已经感到了行业发展将面临的巨大压力。美国最大的汽车零部件供应商就是在那一年申请破产的，我们在看到机会的同时也感到了竞争的残酷，所以提前做了一些预防和准备。直到2008年9月，万向还保持着33%的增长。从10月份开始，订单大幅下降。到12月为止，我们的实际收益比计划下降了十几个百分点。如果整个2008年始终按9月份的势头发展，我们会比原定计划超过8个亿完成，但10月、11月、12月的下滑使得全年增长只有16%，比2007年减少了18%。这个数字在别人眼里还算可以，但是按照万向平均每年增长的目标，还有很大差距。

第二，汇率变化的影响。在业内，我们的合同一直以美元计算，近两年来，由于人民币汇率不断提高，如果要维持原本的价格底线，产品出口就必须提高价格，这无疑会削弱我们的价格竞争力;但是，如果保持产品的外币价格不变，则势必挤压原有的利润空间。尤其是2008年9月、10月，人民币对美元的汇率不断下降，这不只是盈利的问题，还有信誉问题。如果为了盈利而取消合同，明年怎么办?下次怎么办?企业经营是道德和诚信的问题，有的代理可以商量，有的就不能商量，于是眼睁睁看着真金白银就这样流出。

第三个影响是股票的市值严重缩水，仅“万向钱潮”一支股票，与最高峰时候相比就缩水高达130个亿。上市公司的股票市值共缩水72%，等于损失了几百个亿。

即使企业有困难，还是要保证一不裁员、二不减薪、三不减福利。什么叫“员工的主人翁地位”?就要在这个时候体现出来，一个企业最怕的就是人心涣散。

李 兰: 那一段是不是企业最困难的时期?

鲁冠球:那倒不是。我的担心主要来自万向的员工。以前由于订单充足，公司一线生产的工人经常加班加点，一周工作六、七天都比较正常。因为万向按效益发工资，订单多了大家都有钱赚，所以我们的员工都愿意加班，最怕没有事情做。但是到10月、11月、12月，由于订单少了，有些一线工人的工作时间已经降到四、五天。以前，我每个周末都会到公司去跟大家一起加班，看到他们高兴我也高兴。但那几个月，我从楼上走下来却发现整个工厂里冷冷清清的没有人。没活­干­大家都不好受，我的心里就更不是滋味。有人觉得民营企业家都是资本家，都站在员工的对立面上一味地剥削和压榨他们。我不这样认为，我们的思想、我们的境界、我们做的事根本不是他们所谓的“资本家”。

李 兰: 在遭遇困难的时候，企业是如何考虑员工问题的?

鲁冠球:我们和员工的命运都连在一起，荣辱与共，也只有这样才能调动他们的积极­性­。2008年有很多企业裁员，可是万向到9月还在增员，2008年一共招收了3 300多人。到10月份，面对“就业难”的社会现状，我主要考虑两个方面:第一，办企业这么多年，各级党委、政府都在出政策、想办法帮助我们渡过难关，现在遇到危机，其实就是国家和社会最需要我们的时候。第二，在订单下滑的情况下，原来是加班，现在是调休，一开工就亏损。那员工的工资怎么办?我们的心里没底，员工心里更没底。所以现在也是员工最需要我们的时候。想到这些，我们决定，即使企业有困难，还是要保证一不裁员、二不减薪、三不减福利。什么叫“员工的主人翁地位”，就要在这个时候体现出来，一个企业最怕的就是人心涣散。

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