有的管理者喜欢拍着胸脯对下属说：“出了问题我负责！”这样做，表面看上去似乎给了下属一张“护身符”，实际上有头脑的下属并不相信自己的上司果真能够承担一切严重后果，过分的承诺，反而容易使人产生怀疑。领导者的大包大揽，还容易诱使下属放松警惕，给工作造成一些不必要的麻烦或损失。

（4）应当看到，下属承担责任和领导分担责任，本来是两个紧密相连，互相制约，缺一不可的“环”。

管理者替下属分担责任的目的，不仅是为了使下属增添几分安全感，更重要的还在于有意培养和增强下属对管理者的信任感，使下属愿意承担自己应负的“直接责任”。为此，管理者就必须毫不含糊地替下属分担下列责任：

①由于管理者做出的错误决策（包括正确决策中的“不正确”因素）所造成的损失；

②下属在执行任务过程中遇到各种不确定因素的影响和­干­扰所造成的挫折和失误；

③其他一切值得同情和谅解的过失。

（5）管理者一旦向下属做出分担责任的许诺，就应该遵守诺言，决不反悔。

当下属果真遇到不应由他负责的挫折和失误时，管理者不仅应该马上“兑现”自己的承诺，而且还应该向下属明确表示，愿意为下一个行动计划继续分担责任，以此来鼓励下属进一步树立战胜困难的信心和勇气。

（6）没有选择，也就没有艺术。

在某种意义上说，用人艺术，就体现在管理者在向下属委派任务时，如何极审慎地在“下属承担责任”和“领导分担责任”这两者之间，巧妙选择一个令双方都感到满意的交结“点”。而用人权术则不同，他或有意混淆这两者的界限，以便为管理者自己留一条退路，或言而无信，出尔反尔，在关键时刻拿下属当“替罪羊”。两种用人方式，尽管具有本质上的区别，但是，倘若管理者稍有不慎，也可能不知不觉地从前者滑向后者。这一点是需要予以特别注意的。

总之，承担责任，一要分清职责，二要适度。在此基础上，管理者要严以律己，像李云龙那样敢于为下属分担责任。只要做到这些，下属就会拥护你并且心甘情愿地服从上级的调遣，整个用人行为才能取得预期的良好效果。

5.让你的队伍充满战斗力

李云龙之所以敢打硬仗，这与他拥有一支充满战斗力的队伍有关，但是，如何让一支队伍充满战斗力呢？李云龙善于运用一些高效的管理手段的做法值得借鉴。

管理者的凝聚力直接关系到公司的战斗力。在军队中一般人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一个部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的部队，经由极强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。

在越战中的很多美军部队就缺乏这种凝聚力。这是因为陆军方面的轮调政策，乃是以个人为单位，服役满了一年就调走。结果是每个单位里的人来来去去，川流不息，从来就没有稳定过。陆军方面本来是可以维持这些部队的团结的，只要整个部队轮调，而不是以个人轮调的方式。这项政策使美军的自信心、纪律和战斗能力大为破坏。

团结的团体始终会胜过其他缺乏团结的团体。有位科学家对凝聚力做了很详尽的研究，得出了这项结论。

位于华盛顿特区的美国国防大学，有一位约翰·布莱德斯中校对凝聚力这个问题下了一番功夫研究。他发现：在他调查的四处美军大训练地区里，成绩越好的单位，凝聚力就越强。

根据布莱德斯的研究结果，凝聚力所以有这种成果，乃是因为成员的关系良好，更能有效利用团体的资产。这些资产包括团体成员的能力、可用时间和装备等等。

布莱德斯同时发现：在那些受训的排级单位里，凝聚力强的排，在做基本训练时，其优越­性­就表现无遗，在单兵技能和­射­击方面都超过其他的排；在体能训练、基本训练和分列式训练、单兵技术测验时，成绩更是如此。

为什么会如此？

这是因为在凝聚力强的排里，那些比较聪明、技术较好的士兵，会自动牺牲休息时间来教导那些较笨、赶不上进度的同胞。布莱德斯的结论是：因此，假若这个团体的成员能力强，自信心旺盛，这个团体会更加团结，而成绩也会来得更好。

假若你见过一支普通的球队，因为他们在一起训练和比赛很久，而能击败一支全明星临时组成的球队，你就能明白其中的道理了。

中国人具有“非友即敌”的二分法民族­性­格，同时也是极端的个人主义者。在两种特征之下，一般人“利己”与“利吾友”的倾向甚浓，因此极致发展的结果在生活上容易影响公益，在工作上容易造成团体­精­神的缺乏。

一个聪明的管理者要使他的员工具有对工作团体的向心力，可以依照下列八个方法来提高内聚力。

（1）给予员工全体合一的认同

不论在会议的场合或指派命令的时刻，要在谈话中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团体”，如此，才能使得员工觉得管理者与他们同一阵线。如果一味地讲“你如何……”或“我怎样……”，员工的心目中便会觉得工作团体不甚重要，所以也容易显得满不在乎。

（2）建立团体的传统

管理者在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述或娓娓道来；另一方面每当员工生日或其他值得祝贺的事件发生时，管理者应该主动安排庆祝会，这样日子一久，团体的历史逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加对员工的吸引力。

（3）强调团体工作的重要­性­

管理者应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，管理者时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。

（4）适当对优良的员工行为给予认可褒奖

管理者必须小心翼翼揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他对团体的重要­性­。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设­性­行为。久而久之，这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。

（5）设立清楚而容易达到的团体目标

在建立公司的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲传达给员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行唾手可得。如果目标过于笼统而高不可攀，则员工的斗志容易丧失。

（6）实施团体激励的措施

除了个人奖金的制度以外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策；此外公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享成果。

（7）心理上与员工保持亲近

要采用参与观察态度与员工保持联系，适度参与员工的活动，以了解他们的感觉与想法，同时必须保持距离，否则过度的深入参与会带来彼此的熟稔，而熟稔容易招致员工的轻视。

（8）把员工当做人来看待

许多管理者养尊处优，己贵人贱的观念难免乘机在脑海里生根，于是容易期望员工多付出一点，也认为应该如此。如果把员工当人来看待，容易产生彼此的谅解。

另外，与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。

所以，与其与员工共进午餐，不如当员工晚上在公司加班时，你也加入他们之中，如此必能加强同甘共苦的患难意识。

在一个企业组织里，各种团体如具有高度的内聚力，那么，员工之间的沟通会迅速，产量会提高，工作会有效率，而且看重团体的名声，如此一来，整个组织的目标易于达到，企业得以生生不息。

6.提高影响的四个关键技能

李云龙带兵的风格与当时的许多将领不同，而正是这种不同造就了他与众不同的队伍，李云龙对部下的影响是深刻的，甚至在他革命生涯中不断出现的知识分子，如赵刚、田雨等人都深受他的影响。

管理者要成为具有影响力的专家，要做到了解自我，了解自己的信念和价值观。管理者要增强自己的自信心。人人都可以­干­一番大事业，只要你发挥潜能，自能履险如夷，从容应付任何困难与挑战，达至前所未有的成就；但成败的关键，在于你是否懂得培养自信，无论何时何地，永远是自己忠实的支持者。你的长处是什么？你要好好思考，才能对自己有深刻的了解。发挥所长，自然有出­色­的工作表现，奠定培养自信心的基础。

不要以为自己是个超人，为逞一时之快，事无大小都一一承担。凡事尽力而为，也须量力而为。能够从失败的经验中汲取教训，时刻反省的人，他们反败为胜的机会将会大增。不论你遇到什么疑难，你都要正视它，以积极的态度寻找应变的方法，一旦问题获得解决后，你对自己的信心将随之增强。

当你试图影响别人时，所有的这些因素便合在一起，构成了你在不知不觉中留给别人的形象。如果运用得好，这些将让你散发出自己以前没有察觉到的潜在魅力，从而增强你对他人的影响力。

管理者训练自己成为影响力专家，需要以下四个关键技能。

（1）找出目标

每次施展你的影响力时，首先要评估你的目标对象。你的目标对象可能是你的上级、团队同事，甚至是你的属下。对于任何目标对象，你必须充分了解其价值观、兴趣及态度，才能成功地对他们施加影响。

（2）非正式组织

不要认为只有通过正规渠道才能发挥你的影响力，有此想法则过于天真。你必须了解你企业的非正式组织是如何运作的，并要设法融入其中。如果你被排除在外，你就不会受到重视，甚至成为别人蔑视和嘲笑的对象。

（3）确定策略

影响别人，一般采用如下8种手段：

①压力；

②向上级请求，或采用如下策略，称“这是领导指示”或“这是总部要求”；

③合理要求；

④交换策略，明示或暗示奖励内容；

⑤结盟战略。经理人让他人去说服目标对象，或告知目标对象其余人都支持，因此他\/她也应给予支持；

⑥投其所好；

⑦鼓动；

⑧协商。

其中哪个最有效？简单说来，任何一个策略都难分伯仲。策略的选择必须根据影响的目标对象及所要达到的目的。这两个因素常常决定了你应该采用何种影响策略，而与目标对象和施加影响者之间的地位毫无关联。

（4）­精­通影响术

管理者要成为运用影响力的专家，须经过5个阶段：

①新手：你需要学习运用影响力的规则。比如采用对比方式，它能帮助你了解目标对象的经历。你的目标对象不可避免地会根据他自己的经历来评价你的行为。

在此阶段最常用的具体策略有4种。它们分别是协商、以理服人、鼓动和投其所好。

②入门：此时，你可以在各种场合中运用影响法则。例如，你可以通过别人的帮助来建立联盟。一旦别人对你的项目有所承诺，他们便会与你的成功紧密相连，并会热心帮助你避免失败。

此时，你不要了解影响力在你的企业文化以及内部系统中是如何发挥作用的。

③入行：你尝试运用更为复杂的策略，比如组成联盟，或让别人去说服你的目标对象。或直接劝服，告诉目标对象你已获得其他经理人的支持，故他也必须支持你。

你开始凭直觉而不是按机械的规则办事。你的信心倍增，使你敢于承担更多风险。

④熟手：你继续凭直觉行事，运用你所掌握的各种策略。能以整体的眼光去看待目标对象，开始自觉运用多种影响策略。你认识到，要达到目标，仅靠一种策略是远远不够的。

⑤专家：对影响力的运用已臻佳境。你不再机械地运用影响之道，你对各种情形都了如指掌，全凭直觉行事。凭直觉施加影响力的管理者收发自如，已无什么桎梏可言。

当你能像李云龙那样，每个接触你的人都受你的影响，你自然而然成为运用影响力的行家。

。= xt ～小 说

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