战场局势瞬息万变，你满肚子的《孙子兵法》、《三十六计》，如果一味死守教条，也只能成为别人剑下的冤魂。冷兵器时代更多纯粹力量的较量，而现代的战争和竞争则更需要施展智慧的力量。懂得创新、主动求变是亮剑英雄李云龙的制胜法宝，也应该是我们每一个人拓展生存空间的利器。

1.在创新中求生路

在红军时期，短兵相接的拼刺刀战法并不常见，但这是日本鬼子的特长。面对这一新情况，李云龙马上想出了新招法：组织一百多个会武术的战士，专门教全团战士练习拼刺刀。结果没多久，独立团成了拼起刺刀来让鬼子胆寒的队伍。

在现代社会激烈的市场竞争中，公司管理者的担子越来越重，必须通过创新求变去摸索出路。如果一个公司管理者不懂得创新，等于自己把自己推向绝路，更谈不上做大的问题了。道理很简单，你不变，别人变，等于你越来越落后；你落后了，还有出路吗？

目前，有些管理人对创新的认识有几个误区：

（1）认为“大企业不创新。”

这不是事实，许多大公司已成为卓有成效的创业者。在美国，有制造卫生和保健用品的约翰逊公司，生产工业水晶及消费水晶的3m公司等等。具有100多年历史的花旗银行，是世界上最大的非政府金融机构，也是银行和金融业的主要创新机构。在德国，有世界上最大的化学公司之一——赫希斯特公司，迄今已有125年的历史，在制药工业中已成为成功的创新机构。许多更大的大企业，在某些领域失败了，但在另一些领域却成为成功的创新者。如美国的通用电气公司在电子计算机方面失败了，却在飞机发动机、工程塑料，医用电子等三个截然不同的领域成为成功的创新者。总之，认为“大规模”是创业­精­神和创新的障碍的看法不是事实。

（2）运营成功是企业创新的障碍

对创业­精­神和创新构成障碍的不是企业的规模，而是企业现行的运营方式，特别是正在实行的“成功的”运营方式。因为问题恰恰就在于企业是如此的成功，从而被认为是“健康”的，没有染上官僚主义，繁文缛节，自满情绪等导致企业衰退的恶果。这就是为什么那些成功地管理现有企业以使之创新的例子显得如此重要的原因。

（3）认为创业­精­神和创新是天生的、创造出来的

一个组织中没有良好的创业­精­神和创新机制，一定是有某种因素在遏制它们。例如，如果认为只有少数现有的成功企业具有创业­精­神和创新机制，就是现有企业遏制创业­精­神的确凿证据。但是，创业­精­神不是“天生的”、“创造出来的”，而是通过努力取得的。必须有意识地去奋斗，创业­精­神和创新可以通过学习获得。创业型企业把这种­精­神看做是一种责任，它们进行训练，使企业具有这种­精­神，并付诸实践。

公司的生存发展决不能靠公司管理者的一意孤行、墨守成规、一成不变，公司只有通过公司管理者坚持不懈的创新，才能使公司有市场、有生命力，公司才能获得成功。同时，公司管理者自己也能获得应有的回报和创新魅力。

多半的部属，往往会忽略所在单位的工作规则。因此，公司管理者经常质问部属：“目前公司有哪些条文规定？请你加以说明。”

公司管理者以为：若不这样，部属在­精­神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准，来从事他的工作。若真是这样，那么这种公司老板只是在做表面工作，忽略了工作真正的内涵。

另一个问题则是关于规则本身。规则的制定，目的在于使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一些共同的标准。因此，它是具有时间­性­的，同时，也是为适应时代、环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代递嬗、环境变迁时，必然也会跟着失去合理­性­或时间­性­，因此，如何使规定切合实际的需要，这是公司管理者工作最重要的一环。

这里有一则故事，大意是说：“有一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：‘凡连队中有任何官兵，在军事演习时，获得最高成绩，则连长可获最高荣誉。’”这项规定在当初制定时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。

在你的周围，有类似这种滑稽的规则吗？例如：以发生意外事故记录的多寡，来表彰员工，像这项规定，同时运用在危险­性­少，及危险­性­高又忙碌的工作场所，未免过于笼统。表扬无事故记录的员工，固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟定其适当规则。

假使墨守成规、不加改善，则表面上看起来妥善完备的规定，实行起来往往会引起料想不到的纠纷。规则是人制定的，但往往规则一定，却回过头来把人套住。也就是说，当初制定时，是大家绞尽脑汁想出来的，但经过一段时间后，就与实际需要脱节，而产生种种缺陷。若要加以修正，则需花费相当的时间和­精­力，因此，人们只好继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。

总之，一个指挥者、一个公司管理者必须时时注意原有的规则，是否有不合情理之处或不切实际需要。一旦发现有这种情形，就应当拿出李云龙改变部队战法那样的魄力，不畏艰难，确实地加以创新，这一点是千万不可忽略的。创新越多，你的公司就越充满活力。

2.既可自己创新，也让别人为自己创新

李云龙深知，自己再聪明，也不可能解决所有问题。大家的智慧都挖掘出来了，点子也就有了，在创新问题上也是如此。作为一个指挥员，如果不懂得‘三个臭皮匠顶一个诸葛亮’的道理就不能算称职。李云龙喜欢“集权”，但别人有好点子时他也不排斥“民主”。

管理活动具有综合­性­、复杂­性­、多变­性­的特点，所以，管理工作是一种创造­性­的活动，这种创造­性­的活动就需要管理者具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在现代科学技术日新月异、信息瞬息万变的时代，工作的多变­性­和动态­性­更加显著，形势复杂多变，机会转眼即逝。管理者如果不善于提出新问题，开拓新领域，就无法跟上形势的变化，就只能使自己的工作处于被动。

不断进取的创新开拓能力，是管理者必须具备的能力之一。没有开拓创新的能力，就只能因循守旧、墨守成规，工作就自然没有起­色­。有了不断进取的创新能力，永不衰竭的进取心，任何艰难困苦，落后保守都不能阻挡我们前进的步伐。

美国第32任总统罗斯福也是一位极具创新能力的政治家。1929-1933年，资本主义世界爆发了一场迄今为止最严重、最持久的经济危机。当时的总统胡佛只知道墨守成规，还是一味推崇亚当·斯密提出的、100多年来对资本主义经济发展起过重大推动作用的“看不见的手”理论，奉行自由放任的经济政策。1932年在竞选中，胡佛除了毫无根据地发表盲目乐观的演说外，拿不出任何新政策来摆脱经济危机。而罗斯福则针对美国经济危机，深刻地分析其原因，大胆提出“为美国人民实行新政”，要用政府力量调节和改革经济。后来，他采纳凯恩斯理论彻底放弃自由放任的经济政策，实行国家­干­预经济政策。罗斯福总统为美国人民实行的新政，是一种超凡大胆创新之举，“新政”使美国逐步摆脱经济危机，获得新的经济增长，也标志着资本主义世界自由放任经济时代的结束，国家调节­干­预经济政策的开始。罗斯福的新政，也是他能够成为200多年来美国最具影响力的总统的原因之一。

由此，我们可以看到，每一个成功的人都需要具有开拓创新能力。胡佛总统在经济危机面前正是缺乏创新能力，墨守成规，所以连任竞选失败。而罗斯福正是依靠他的创新能力，当上了总统。

很显然，跟着别人跑，只能是第二名。这说明要敢于超过跑在前面的人，才是强者。把这个道理用在开办公司的问题上，也是要敢于往前“跑”。如何才能往前“跑”呢？那就要靠个­性­化的经营，靠创新意识。但有一个问题：有很多公司老板不喜欢员工创新，只喜欢顺从。那么一个想要办好自己公司的管理者，如何克制压抑有个­性­的员工呢？

很多公司都想使自己有一点特­色­，即个­性­化，但又苦于无路、无计可寻，所以开始模仿那些成功公司，一天两天过去了，一个月两个月过去了，一年两年过去了，结果就跳不出模仿的圈子，反而束缚了自己的创造力。这是要命的！

公司管理者的创新一定要有自己的风格，否则谈不上有自己的创新魅力。创新不能成为“模仿者”，而是公司管理者在激烈市场竞争中，根据自己的风格对产品进行各种改进、变换和扩充，使产品更有应变力和竞争能力。

现代人追求的是个­性­，社会发展也要“有自己特­色­”，的确，没了个­性­，没了特­色­，变得与众人一样，岂不无聊。

同样，公司管理者和部下的关系也要有一种特殊的风格，既不同于作威作福，也不同于绝对服从，甚至逆来顺受。

举例来说，大家都知道，马术的最高境界是“鞍上无人，鞍下无马”，这正是鞍上有人，鞍下有马的极致。

而达到这一极致，则是人与马不断碰撞，控制与反控制，动用利益与恐吓交错的手法，使人的统治术与马的反抗达到一种默契与和谐。最后达到较高境界，可以说，此时，风格已经形成。

同样，公司管理者与部下之间难免会有磕磕绊绊。无法容忍部属反抗的公司管理者，愚蠢至极；而不知反抗公司管理者的部下，则全无智力可言。因为：

（1）这种反抗像新鲜血液，它能使僵化的机体重新活跃。

如果公司只有管理者一人说了算，部下只会被动地服从，那么这样的机制早已失去活力。

（2）反抗可以改善公司管理者与属下的关系。

公司管理者指挥手下众多兵马，难免有时不公正或无故挑剔，影响了上下之间正常关系的发展。而部下的反抗则给公司管理者打了一针清醒剂，提醒他悬崖勒马。

因此，公司管理者与部下之间应该达成有反抗又有妥协、有和谐又有冲突这样一种独具风格的关系，它能使上下之间的关系永远充满活力。不要老是让员工跟着管理者的意识“跑”，否则只能产生“奴才”，而不能产生“革新者”。

开发创意­性­思考的另一个问题便是：大部分员工通常怯于发表自己的新观念。对这些人，除非先鼓励他们培养自信心，否则很难让他们的创造能力完全发挥出来。要让员工对自己有信心，最好的方法便是对他们表示信心。有些人在这一方面很需要特别帮助，美国卡内基训练中的沟通和人际关系课程，可以帮助这方面的发展。

管理者可以协助员工克服发挥创意的障碍，其中之一便是“顺应环境”的习惯。他们不想有与众不同的思想，正如他们不想在衣着、言谈、举止方面与别人不同。我们要让这些人多多接触一些新思想。事实上，许多发明往往是一些有勇气破除旧习惯或反抗传统的人（团体）所做出来的。

要鼓励员工培养创意­性­思考，管理者应随时注意倾听他们所表达的新观念。无论这些观念如何荒唐可笑，也不可遽下结论：“这行不通！”要审慎地与当事人做进一步讨论，看看是否能发现该观点的好处。在你评估意见的时候，要先称赞员工提出意见的积极态度。若有需要批评的地方，也应采用肯定的态度。例如：最好不要说：“那太花钱了。”最好是说：“珍，你有没有先算一下费用？”如此一来，珍自然会注意到费用的问题。说不定还能想出更好的方案。要记住，一个“与众不同”的人所提出的看法，当然有时会不符实际。但千万别因此而对其表示轻视，这样会永远扼杀了此人的创意。

发展创意­性­思考的另一障碍，是许多人一旦决定做事的方法，便不愿轻易改变。这些人对不同的意见往往固执地封起双眼和耳朵。戴尔·卡内基曾说过：“时时敞开你的心灵准备接受改变。要欢迎它，取悦它，要一再检验你自己原有的意见和看法。”这是所有管理者应该遵循的原则，也应该鼓励员工这么做，如此才能开发出所有人的创造­性­来。千万不要说：“我们一向是这么做。”这会扼杀了许多新的好主意。

比较复杂的障碍是：由于许多人对问题的认知程度常有不同，甚至同一个人在不同的时间，对同一情况也有不同的看法。心理学家对这一类认知问题有相当深入的分析。人们会有意忽视那些­干­扰他们或混淆他们原有想法的事物。除非他们把这些外来的影响驱除掉，并认清自己一向所持的认知态度，他们才有可能改变以后的认知态度。

李云龙的独到之处在于能营造起接受新观念的气氛，鼓励部下参与富有创意­性­的活动，这些努力终有一日必有收获，部下的创意­性­贡献也使他的队伍成长起来。更重要的，这些贡献新观念的人也会一同成长，并更具活力，更有成就感。

创意的好处当然很多。根据美国参加“卡内基经理人领导训练班”的学员报告，不计其数的意见每年为许多公司节省了成千上万的金钱和时间。尤其是各种创新的意见，使他们得以经由各种方法和系统，而完成自己的工作目标。

3.铲除求变的抵制心理

李云龙的每一次创新­性­行动，一开始几乎都遭到政委和部分部下的反对、抵制。但创新的实际成果说服了他们。最后，连以谨慎为原则的政委赵刚都成了李云龙的拥护者。

从理论上讲，管理者创新就是求变，就是要推翻或改变旧有的事业模式，走出一条崭新的创业之路，但总会遇到各种各样的抵触心理，甚至会遭致坚决的反对。

这里有一个典型的案例：日本著名系统工程学者系川英夫曾经历过这样一件事：他对有带的手表感到很厌烦，找到一家手表厂要求厂家为他特制一种无带手表。厂家冷淡地对他说：“这是不可能的。”系川英夫不甘心，自己对手表进行了改进，制成了无带的别针表。这种表别在领带上，非常方便。为了使夹在讲稿、文件上的表的表针与表把儿不至于重叠，系川英夫想把表把装在九点的位置，为此，他又去找那家手表厂帮忙。手表厂的回答仍很冷淡：“造不了。”系川英夫决定自己想办法，他卸下表盘，发现表盘只用两个小卡子固定，只需卸下卡子，将表盘旋转半周，即可将表把稳定在九点之处。于是，系川英夫很容易地就制成了完美的别针表，并申请了专利权。这时，两次拒绝系川英夫要求的手表厂跑来要求转让专利权，系川英夫意味深长地说：“我找了你们两次，你们都说不行。说了不行的地方，恐怕还是不行吧。”

从上述事例可以看出，那家手表厂之所以走入误区、自讨无趣，原因在于他们对于创新的做法在心里抱有一种抵触情绪。事实上，在现实生活中，有许多企业犯有与上述那家手表厂类似的失误。他们片面地以为，所谓为用户服务，就是搞好售中、售后服务，却没意识到，顾客对于产品的创新有着一种迫切的需要，因而丧失了企业进入革新领域的大好机会。

那么，我们应怎样克服现有组织内对创新的抵触呢？这是管理们常常提出的问题。即使我们能够回答，这也是一个错误的问题。正确的问题应该是“我们怎样才能使组织接受创新，自觉追求创新，并努力工作达到创新的目的？”如果将创新看成与常规格格不入，违反潮流而不是勇敢地建树，这个组织就不能创新。创新必须成为正常工作的一部分。

（1）要使管理者对创新产生兴趣的惟一方法是：制定有系统的政策，丢开一切陈旧的、过时的、不再有生产­性­的工作。每隔3年左右，企业在不涉及内部成员具体活动的情况下，必须对每一项产品、制造程序、技术、市场、营销渠道进行追踪评价。企业主管必须考虑：“这项产品、这个市场、这条销售渠道、这项技术今日是否还适用？”如果回答是否定的，就不要说：“我们再研究研究。”而应该考虑：“我们应该怎样去停止在这项产品、市场、销售渠道以及人员活动中的资源浪费？”有时，放弃并不是问题的答案，这样做甚至不大可能。但至少可以限制事态进一步的发展，使人力、财力等生产资源不要再为“昨天”消耗掉。如果主管明白公司的政策是放弃，他们就有了寻求新的事物和创业­精­神的动力。

（2）使现有企业对创新感兴趣的第二项政策，是要面对这样的事实，即所有现有产品、服务、市场、销售渠道、制造程序和技术的预期寿命和活力是有限的，而且通常是短暂的。

上世纪70年代以来，对现有产品、服务等等的寿命周期的分析已经非常流行。这种分析可以作为寻求真正问题的工具，而不是自动显示正确答案的方法。它将引起异议，也应该引起异议。把产品分类为“今日的拳头产品”、“昨日的拳头产品”、“不合算的产品”，接着要采取的行动就是进行风险­性­决策。

（3）上述寿命周期分析可以向企业提供必要的信息，以确定企业在多长时间内，在哪些方面需要多大程度的创新。这方面，最好最简单的方法是卡米在50年代提出的。卡米方法就是列出公司的每种产品或服务，每种产品或服务的市场，及其相关的营销渠道，以便估计它们在其生命周期中的位置：某种产品的生产还能发展多长时间，它在市场上的地位还能维持多久，预计多快就会过时或衰退。据此，公司就可以估计出，如果尽现有能力去管理，公司将会怎样？而且也能显示出现实情况与公司预计在营销、市场地位或利润等方面达到的目标之间的差距。

（4）系统放弃。要使现有企业具有创业­精­神，管理部门要自动淘汰自己的产品和服务，而不要等待竞争者来做。企业必须将新事物看成机会而不是威胁。它必须在致力于今天的产品、服务、程序、技术工作的同时，为一个崭新的公司未来而努力。

抵制心理是创新的大敌，如果你没有李云龙那样强力推行创新的霸气，就必须做充分的说服工作，但最后，创新会以其卓越的成效为你撑腰。

4.让创新多点开花

从纵向来说，今日的新会成为明日的旧，所以需要不断地创新；从横向来说，一点一滴的创新难以改变全局的面貌，所以需要多点开花式的创新。李云龙正是靠多点开花式的创新始终让他的部队保持崭新的面貌，拥有强大的战斗力。

在现代企业管理中道理也是一样，管理者创新不能局限于在一点、一个方面，应该多点开花全面突破，才能全面提高企业的效率。主要包括：

（1）观念创新

管理者的经营观念是企业发展的指导思想和战略方向，它是企业成败的重要因素。要持续发展，关键在于观念的开发与思想革命。观念创新是管理者创新的关键和最重要之处。中国经理人长期处于计划经济时代，在转型期间，深植于其头脑中的经营观、价值观及行为取向难以相融于市场经济时代，必须对头脑中的观念从根本上革新，重新塑造价值观与行为取向；必须迅速及时地改变。等到非变不可之时再变，那就晚了。

观念的创新和转变，要求改变原有的思维模式，而人的思维模式具有相对稳定­性­，必须从根本上大刀阔斧地变革才能达到。在此基础上开展经营，企业才能创造出前所未有的佳绩。管理者从思想上根本破除对已有的各种管理原则的迷信和依赖，而不是在原有基础上的修补，才能实现企业的再造，从而极大地提高企业生产效率和降低生产成本。

要做到观念创新就必须不断地学习，“学习与读书是转变思维模式的基本手段”。不学习、不读书就接触不到新思想，也就不会有新策略和正确决策。当今时代，人力资本是最大的资本，企业间的竞争实质上是人的竞争。提高人的素质，企业就能增强竞争力。这就要求经理人把企业建成学习型企业，让企业从管理者到员工都深入地学习，改变固有的心智模式，敢于创新进取，从而增强企业的竞争能力。

领导者、普通人、都面临拓展生存空间的问题，这个过程中创新是必不可少的。有创新的点子，就不怕生存之树不会开花结果。（2）技术创新技术创新是决定一国经济竞争力的重要因素，在我国比以往任何时候都更加迫切。首先，传统的靠增加数量、低质量的增长方式已不适应我国经济发展要求，需要我们走以创新——新产品、新工艺和新服务来推动经济增长的道路。其次，传统的靠引进来发展的模式已受到严重挑战。因为受资金限制、政治因素影响难以引进到国外最先进的技术，并且不在引进的基础上走自主创新道路，就会形成引进——落后——再引进的恶­性­循环，就难以求得民族工业的长期发展。第三，在我国，随着市场经济体制的建立，国内外竞争日益激烈，企业只有创新才能摆脱粗放经营道路。

技术创新还要求意识上的创新。原有技术体系深深植根于成员头脑中，要对辛苦创建的设施和原有技术进行更替，原有技术骨­干­的更替、重新学习，对于企业来说是一场彻底的革命。

技术创新对企业来说有三点益处：一是赋予企业低成本和差异化的竞争优势；二是创造新的市场需求；三是形成自己的知识产权，生产出他人难以模仿、有市场竞争力的产品。而且通过技术创新开发出产品，使消费者原先模糊的、潜在的、空白的需求清晰化、具体化，从而创造出消费者新的需求。在科技迅猛发展、产品生命周期缩短的今天，产品的开发与更新对企业发展显得更为迫切，更具有意义。

（3）组织创新

对管理者来说，组织是管理者开展工作的依托，组织创新尤为重要。

组织结构反映组织内任务分组、上下级的关系以及授权形式。组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息材料流通、利用的效率，而且影响组织中心、社会等方面的功能。

企业组织与任何生命体一样，有生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为延长组织的生命周期，增强其生命力，就要不断地对其进行调整、变革和创新。引起组织改革、创新的主要因素有：

①外部环境的变化。买方市场的形成，信息技术的高速发展，科技发展引起的产品或工艺创新等刺激和影响了企业经营战略，而实施企业经营战略的基本手段——组织结构，也必然要发生变革。

②企业内部环境的变化。企业的技术条件发生变化，如技术自动化；人员条件发生变化，如工作态度、作风、价值观；管理条件的变化，如引进先进管理方法。这些都影响着组织的成长。

③企业自身成长的需要。企业自身也面临着由小到大，由单一品种经营、多品种经营到多元化经营的挑战。企业组织变革、创新的根本目的是为了其自身的生存发展。为了这一根本目的，就可从改革组织适应环境变化的方法，改革组织成员的态度、作风、行为方式着手，以提高组织的适应能力。在企业发展的不同阶段，其组织结构也必然要随之改变，从而使企业适应自身发展的需要。

那么，企业组织变革、创新的目标是什么？就是要建立起有机弹­性­的组织机构。这种机构是指中国企业未来的组织机构应以有机和弹­性­为基本特征，以适应变化的环境。有机就是生命力，即该组织机构是学习型组织机构；有弹­性­说明有伸缩力，即该组织可以自我发展与变化。

（4）制度创新

企业制度的创新过程实为产权体系重新安置的过程。在交易费用为零时，产权变动对资源的最优配置没有影响。但现实中交易费用不为零，因而产权再安置对企业资源配置效率存在影响，故而企业才会有进行制度创新的动力。