如：在采购子绳，采购价格失控、国内关主件供应商不配合、未形成批量采购；

在生产子绳，生产组织效率低下、元器件损耗严重、生产时常中断、设备长期处于超负荷运转状态；

在技术子绳，大量设计依赖国外元器件，价格昂贵；

在市场销售子绳，销售增长缓慢，品牌宣传投入不足，持续徘徊在小区域范畴，存在大量空白市场等。

这些风险因素必须是属于企业自身特有的关键因素，存在于自生­性­风险或他生­性­风险因素之中，对于此类特定风险不采取控制措施，是不会自动消失的。

第四步，建立关键风险因素之间及其与目标之间的关联关系。借助报表形式，计算各风险因素负荷对目标的影响，明确所期望的影响，找出可能存在风险隐患的相关风险子绳(丝)，形成风险绳模型。

关键风险因素往往是企业管理环节中易出风险、常出问题的“短板”，是企业经营要素中负荷能力较弱的子绳(丝)，也往往成为未来的 “问题子绳”。明确了关键风险子绳，也就明确了解决问题的关键和工作改进的重点。尤其要找到业绩表现低于正常水平的考核点、现金流为负的关键点、无力偿债的时间点、有亏损倾向的盈亏平衡点和企业价值出现负值的临界点。如果风险子绳(丝)负荷不足期望目标的负荷就要采取防范和应对措施，提前规避。

很显然，上述企业的关键风险因素之间存在紧密的关系，它们呈现出明显的“风险链”。销售增长缓慢造成批量采购无法实现，弱化了采购子绳的负荷能力；国内供应商不配合的结果会加重设备超负荷运转状态，引发更为频繁的生产中断，生产组织效率将更加低下，甚至导致研发人员将目光转向国外元器件，增大进口件使用比重。

每一个风险因素都直接影响利润率目标的最终实现，它们共同绞织，成为以“提高产品利润率”为目标的“和谐型”风险绳模型。找到了风险子绳也就找到了重要问题和防范对象，控制了关键风险因素也就切断了“风险链”，提高了企业整体抗风险能力。

第五步，在此模型下，针对企业价值目标，对每一项经营、投资和筹资活动进行风险负荷“称重”。设计若­干­不同的方案组合，编织具有不同风险负荷能力的风险绳方案，运用“风险测试”工具优选决策，结合风险偏好，确定最佳风险绳。

经过分析判断，上述制造企业销售收入风险子绳负荷不足，就要调整竞争策略，加大广告支出，提高收入；对关主件供应商依赖太强，就要考虑重新替换或将其并购纳入经营；现金流缺乏，严重影响生产设备的添加，要求企业必须将建立融资渠道、增加借贷工作纳入重要的日程安排。总之，要模拟可能发生的各种情况，采取风险应对策略和措施，提高风险绳的负荷能力。如此，通过不同的筹资、经营和投资活动，会带来更多的诸如下列的组合方案。