皇帝轮流坐，今天到我家

岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。

海尔集团的经营在逐步跨领域发展，从白­色­家电涉足黑­色­家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的­干­部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。并且一个人长久地­干­一样工作，久而久之会形成固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。

市场原则是不进则退，因此，随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出了“届满要轮岗”的人员管理思路。

“届满要轮岗”，是海尔培训技能人才的一大措施，即员工或­干­部在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。这样做第一可以防止员工或­干­部长时间在一个部门工作，思想僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面；第二是对于年轻的­干­部还可追加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源，更可以不断给企业补充新鲜血液，打破领导终身制，给每个­干­部一定的危机感。

海尔实行的轮岗形式是制度化轮岗，即企业内部有明确的轮岗规定以及配套支持和评估措施，而且轮岗的行为是持续­性­的。张瑞敏说：“每个人都可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”

在联想轮岗已经形成了一种制度。通常，公司会把空岗的情况通报给全体员工，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。派往各大区的人员一般为１年至２年。现在一些大区轮岗回来的人员有的转入管理序列，有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础经历，做起事情来就有根有底。

联想在人力资源的管理上，推行的是“适才适岗”的管理方针，就是要做到人才和岗位的最佳配置。通过岗位轮换可实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动，有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，也有利于人才的创造­性­得到发挥。联想的人员轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。

第二部分 第4编 人力资本管理模式(29)

同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想轮岗的特­色­之处。对此，联想华东区HR总监曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域去做经理。”可以菴aoR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。

企业在确定人员轮岗之前，需要有所准备：首先要制定明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标，然后良好地预测员工个人的发展能力和发展方向，算出一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和个人的整体能力做综合判断，最后要形成一个相应的配套体系，保证将个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。

联想对员工有一个“九宫图”的评价体系，将对人才的评估分为2个维度，即潜力和绩效，这2个维度又分别分为高、中、低3个级别，这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想在每年年终的­干­部“述能会”上，对管理层进行360度的反馈，然后相关部门的负责人会对其进行评估，确定该管理人员具体位于哪一个格子。公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划，会被优先考虑参加轮岗。

在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。

因此，人才轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。此外，有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。在联想的信息系统中，详细记录着员工一贯的绩效、能力等数据，这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。

西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅?奥特加表示：“大型的、快速成长的企业比较适合人才轮岗。首先，有一定规模的企业由于有着多元化复杂的职位，能够让人才获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施；其次，员工在轮岗后都希望获得提升，增长型企业可以给其提供相当多的机会。此外，外部劳动力市场也是个考虑因素。公司如果不能通过外部招聘满足管理岗位需求，人才轮岗就显得比较重要了。”

在《21世纪经济报道》所做的一次调查中，经理们都认为­干­部轮岗制是发展­干­部领导才能最有效果的方法。IBM大中华区软件部门总经理宋家瑜认为，专业人才要想取得更大的突破，必须把自己变成一个通才。而成长为通才的最好途径就是内部轮岗。宋家瑜本人也是通过一步一步的内部轮岗坐上今天的位置的。

总之，岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。此外，岗位轮换制使员工的工作内容发生了变化，在肯定了他们的价值的同时，也在一定程度上阻止了他们自我满足的心理，有利于推动组织的创新。除此以外，岗位轮换制还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。

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