50_海尔管理模式_版主小说网

0强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

认清这样的形势，又受到波特的“价值链”理论的启发，海尔开始实行流程再造。

“打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造，并将其定义为“重新开始”。这一全新的思想震动了管理学界，哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出肯定。

海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。目标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动。没有定单，人、财、物就要停滞。

张瑞敏从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程，来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。

海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的定单，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。

商流本部、海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。过去各事业部是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电等部门谈，程序过于复杂。商流推进本部和海外推进本部成立后，统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。

第一部分第1编战略规划模式(2)

物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。整合前，各事业部是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，降低了集团对外采购成本，择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。其中，零部件仓库存放面积减少了32万平方米，相当于43个足球场面积，每年减少仓库租赁费5200多万元。

资金流推进本部通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前，海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。

原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。

在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。

通俗地讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小圈(支持流程)两块基石”。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才网络进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产品。只要真正做到这些，企业获利就是必然的。

最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去下级只服从上级，只对上级负责的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权。

总之，这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合，实现了以客户为起点的整个流程的管理，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾，使企业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要。

在海尔的“市场唯一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务流程再造”的必然结果。

差异化生产

张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场、多品种策略所致。为了满足用户的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，一般不会轻易改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。

由于市场消费需求的可变性，决定了在无数产品或服务的市场覆盖范围内，必然存在着现实的或潜在的不断变化的市场空隙或是空白点。对此，企业通过科学的市场细分，就可以有效地分析和了解各个消费层面的需求程度和市场竞争状况，从而抓住市场机会，整合企业营销资源，确定最具潜力的目标市场，取得在目标市场的竞争优势地位。

海尔十分关注细分市场，依照消费者的需要与欲望、购买行为与购买习惯等方面的明显差异，把产品的市场整体划分为若干个消费群体；根据不同的目标市场，进行针对性开发。比如，在进军日本市场时，海尔就曾抓住市场空白点，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机，结果一炮打响，在强敌环伺的日本家电市场上站稳了脚跟。但差异化竞争也是分层次的、有差异的。具体地说既有产品层面的，也有品类层面的，前者是种的创新，是满足需求，后者则是类的创新，是创造需求。

第一部分第1编战略规划模式(3)

纵观当前家电企业市场策略，多是打价格战或概念战。首先，对于被市场经济冲击了多年的消费者来说，他们的消费更加趋于理性，而少了许多盲目性和从众心，因而价格已不能称其为吸引消费者的主要因素；其次，依靠单纯的概念战（变频、纳米等）来突出产品差异性的做法也不灵验了。因为一方面，消费者对产品广告的理解只是看它能给自己带来什么样的方便和更多的价值，而对于产品采用的是什么领先的技术则并不十分的关注；另一方面在科技发展日新月异的今天，信息的传播同样是风驰电掣，致使产品的技术差异在迅速的缩小。因而这些营销手段自然不会给日渐成熟的家电业掀起轩然大波。

因此，对于市场后来者，“抬头找路”比“闷头干活”重要得多，因为它可以大幅度地缩小后来者与先入者的距离，甚至能让自己与对手完全站在一个起跑线上或在市场空白点领域里抢占到先机，海尔找到了自己的路。

海尔的科研开发和市场销售人员将“市场细分化”归结为款式细分、阶层细分、外销细分和地域细分4类。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主；亚洲风格以淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩色花纹钢板来体现；美洲风格则突出华贵，以宽体流线造型出现。按阶层细分又可分白领、蓝领，其中白领分为分体式、中小容量、外观要典雅；蓝领则要大中容量、豪华的外观。外销方向可细分为发达国家和发展中国家，发达国家如美国、德国、日本、法国、澳大利亚等，发展中国家如阿根廷、伊朗、越南、巴拿马等。市场按气候带或地域细分，可以分为北方和南方，城市和农村等。北方需要大冷冻能力冰箱，如直冷冰箱和单冷冰箱；南方需要宽气候带冰箱和冷热空调；农村需要宽气候带冰箱和双缸洗衣机；沿海则需要无霜冰箱和带烘干的洗衣机。

美国西南航空公司就是运用差异化战略在市场竞争中取得了很大的胜利，在美国，航空公司之间的竞争异常激烈，加之油价、载客量的波动，使不少航空公司出现了亏损，但是，美国西南航空公司自1973年以来，每年都能保持盈利，这在美国航空公司中绝无仅有。他们的做法也许让人感到不可思议。他们通过细分市场，选择了短途航程小于500公里这个最有发展前途的与众不同的市场。另一方面，他们通过降低航空费用，使人们感到乘飞机比坐汽车更经济方便快捷，因此吸引了更多的人乘坐飞机。正是由于西南航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业的领先位置。

因而，进行市场细分，还有利于企业掌握在每一个目标市场上各个竞争对手的优势和弱点，便于企业扬长避短，选准企业的市场切入点和主攻目标，增强企业的市场竞争力，提高企业的投入产出比。张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场、多品种策略所致。为了满足用户的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，一般不会轻易改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。因此市场是企业生存发展的出发点和归宿，认识市场，适应市场，开发市场，占领市场是企业经营的核心所在，细分市场、生产差异化是企业准确选择目标市场，实施有效市场营销的前提，对市场进行细分，提高市场营销的针对性，是市场竞争走向成熟的必然结果。

一切客户说了算

B2B、B2C在海尔统称为B2X，也就是根据定单生产产品。张瑞敏说：“X就是用户的潜在需求。我挖掘了用户的潜在需求，我创造了新的市场。市场相当于一个蛋糕，我发现一个潜在的需求，我等于自己做一个小的蛋糕。这个蛋糕不大，我自己有，相对于抢大蛋糕，抢那一块还是合算的。这个是叫做B2X。”这个Ｂ２Ｘ就不是生产计划了，而是定单，海尔直接根据这个定单进行生产。

第一部分第1编战略规划模式(4)

新经济时代，全球化商品流通以及电子商务的出现，使得在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优势、劣势被无情地放大。在这个全球竞争平台上，有两个因素至为关键：一个是产品的个性化，一个是“满足客户个性化需求”的速度。

针对这种大的趋势，海尔集团在2005年的3月10日开始成立海尔集团电子商务有限公司。作为国内第一家成立电子商务的家电企业，海尔面向供应商与个人消费者分别搭建了B2B与B2C两种采购平台。

B2B就是“BusinessToBusiness”，指企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。通俗的说法是指进行电子商务交易的供需双方都是商家(或企业、公司)，他们使用了Internet的技术或各种商务网络平台，完成商务交易的过程。采用这种模式，可以降低采购成本，创造新的利润源泉。

海尔搭建的B2B平台是一个面对供应商的采购平台，以降低采购成本、优化分供方;将来利用海尔自身的品牌优势和采购价格优势，成为一个为所有采购商和供应商服务的公用的平台，成为物料的采购和分销中心。

通过该平台海尔可与供应商建立协同合作的关系，在B2B平台上实现网上招标、投标、供应商自我维护，订单状态跟踪等等业务过程，与供应商紧密联系在一起。这样降低了采购成本和缩短采购周期，提高采购业务的效率和效果，减少不必要的人工联络及传递误差。目前海尔一年的采购费用是一百多亿元，采用网上采购后，采购价格会大幅下降。优化分供方是海尔将利用该B2B系统实现的另一目标，例如目前海尔零部件约有一万五千多种，供应商也非常多。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？网上采购马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。

B2C就是“BusinessToCustomer”，表示商业机构对消费者的电子商务。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。例如经营各种书籍、鲜花、计算机、通信用品等商品。著名的亚马逊()就是属于这种站点。B2C与用户保持零距离，可以快速满足用户的个性化需求。

在海尔B2C的平台上，消费者伴随着轻松的音乐，听着导购员专业水准的建议，从各个角度对感兴趣的物品进行鉴赏，或从屏幕上设计一款自己喜欢的冰箱，或为亲戚朋友送去一台洗衣机作为礼物，这些都可以足不出户地通过海尔的电子商务平台(www.e?鄄)轻松实现。已于２００５年4月18日开始试运行的海尔B2C电子商务平台由CA公司作为总集成商，从分析、设计、建立到试运行仅经过了一个月时间。海尔B2C电子商务交易平台采用CA智能化集成的电子商务平台Jasmineii，将多媒体技术、对象数据库技术和Web技术相结合，构成了一个含有大量文字、图片、录像信息、并可与三维虚拟场景交互的面向Internet的多媒体数据库应用系统。

B2B、B2C在海尔统称为B2X，也就是根据订单生产产品，张瑞敏说：“X就是用户的潜在需求，我挖掘了用户的潜在需求，我创造了新的市场，市场相当于一个蛋糕，我发现一个潜在的需求，我等于自己做一个小的蛋糕，这个蛋糕不大，我自己有，相对于抢大蛋糕抢那一块还是合算的，这个是叫做B2X。”这个Ｂ２Ｘ就不是生产计划了，而是定单，海尔直接根据这个订单进行生产。

国内新闻媒介总认为中国市场是有效需求不足，但张瑞敏却认为从企业的角度来讲，应该是有效供给不足，使企业自己没有创造出大众需要的市场来。需求就是市场，差距就是业绩。长期困扰我国微电子事业发展的一个难题就是，设计与应用相脱节。耐克鞋在西洋行业里面创造出了一个朝阳产业，胶鞋的市场前景就因此变得非常广阔，所以，产品有没有市场，关键在于企业的创造性和创新性。

海尔进军电子商务的优势称为“一名两网”，一靠海尔自己的品牌，二靠健全的配送网络和支付网络。目前海尔在大城市设的电话服务中心有30多个，营销网点有一万多个，并深入到6万多个村。可以说海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到村，建立起庞大的销售网络，构成了电子商务的基础。

第一部分第1编战略规划模式(5)

如何在电子商务时代强手如林的竞争对手中胜出，关键一点就是能够快速满足用户的个性化需求，能够提供比别人更好的满足用户需求的产品，例如用户提出要三角形的冰箱，海尔也能够满足，这就是消费的个性化需求。因此，海尔空调每天都能接到很多国内外“特殊订单”。因此一方面要求海尔的电子商务网站必须满足个性化需求。另一方面，就是整个企业的生产能力、布局、组织结构全都要适应个性化的要求。生产必须是柔性的，整个生产的技术、布局、工艺设计以及准备结构都要能够围绕个性化转，有了这一条，再有了电子商务基本要素——配送网络和品牌，加起来才可能将电子商务做好。

从“专为您设计”到“B2B、B2C按需定制”，个性化在海尔一脉相承，这正是海尔家用电器的优势所在。“B2B”使得原有的“由用户到商家到企业”之间的单向的链接关系，变为商场和企业，工商协作，通过定制产品结成共同体一起面对用户；“B2C”则省略一个环节，企业与用户直接对话，按需定制，从而实现了与用户的零距离，加快了满足用户个性化需求的速度。

总之，“B2X”定制产品能够使用户快速地使用到自己所需的产品，能够使用户享受到超出其期望值的满意产品。换句话说，B2X定制产品能够最大限度地发现和满足用户的个性化需求，做到物有所值甚至物超所值。海尔集团总裁张瑞敏先生表示:海尔全面进军电子商务的目的是在集团现有的IT基础设施的基础上建立完善的、高可视化、个性化的电子商务平台，提高企业在国际市场的竞争力。通过电子商务不但实现海尔产品的网上销售，同时可拓展其它增值服务。

与狼共舞

现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新模式。

“竞合”，即竞争中的合作，是21世纪企业国际化战略的趋势，其基础是优势互补，其方式是资源互换，其结果是双赢发展。在全球化趋势越来越快的情况下，一个企业要想获得长足的发展，必须从全球的角度进行市场营销战略开发，可是由于社会分工的越来越细化和企业拥有的资源能力各不相同，企业在进入一个新的市场时，必然面临着许多困难和陷阱，如果能够和当地的企业开展合作，利用双方的优势资源，则可以实现企业双方的战略意图，既节省成本，又减小了风险，为企业发展赢得更多的机遇。

2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立一个新公司——“三洋海尔株式会社”。该公司将以中日两国市场为基础，在网络时代互换市场资源，建立一种新型的竞合关系，以期创造更大的市场。海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略发展到了一个新的更具国际竞争力的阶段。

海尔三洋达成“竞合模式”是有一定的前提的，首先，他们采取的都是全球化和国际化战略，他们需要把他们的产品打到全世界。第二点，双方各有优势，如果进行全面的合作，就可以进行优势互补和市场资源的共享，尽可能地发挥自己的优势。比如说，海尔是世界白色家电500强，提供的产品款式等具有非常强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的，如果以最强的产品款式配以最强的基础元器件，那么制造出的产品必然更加完美，以这样一种优势互补的方式，向世界的消费者提供更好更新的产品，这就是强强联合的目的。

三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新的模式。

第一部分第1编战略规划模式(6)

两国市场各有着不同的特性，对方难以掌握特点，但通过合作之后，双方的用户资源就可以进行共享，通过双方在本国的强大的销售渠道，创造更多的用户，在此基础上，再进一步进行技术等多方面的合作。这样就节省了很多在异国开辟新市场所需花费的投资、时间和精力，从而达到高效高速扩大产品的市场的目的。日本是全球公认的家电产品最难进入的市场，为了顺利进入这一市场，海尔率先创造了被舆论称为“亚洲模式”的营销方式。

2002年1月8日，海尔通过与日本三洋公司竞合的方式，由海尔品牌家电透过新合资成立的“三洋海尔株式会社”全面进入日本家电市场，并以与日本名牌家电相当的价格初步树立起海尔品牌的美誉度；与此同时，三洋电池透过海尔强大的营销网络在中国市场销售，从而达到相互进入对方市场的目的。通过这一策略海尔产品也打开了中国台湾市场。2002年2月20日，海尔与台湾声宝集团宣布竞合，双方相互代理彼此品牌，并相互OEM互补合作，零部件相互采购，展开策略联盟及投资合作，达到资源相互整合的目的。

三洋和海尔的合作涉及了以下几个领域：

第一、双方合资建立“三洋海尔株式会社”，与先前已建立的海尔日本株式会社紧密合作、共同负责海尔品牌家电产品在日本的销售和品牌推广，致力于向日本消费者提供优质的家电商品；

第二、利用海尔在中国强大的品牌影响力和广泛的营销渠道，在中国销售三洋生产的三洋品牌商品；

第三、在关键零部件的生产和供应上进行协作；

第四、在技术和人员交流上进行合作。

海尔集团张瑞敏谈到双方将如何进行技术合作时，是这样说的：“这首先取决于双方在市场上合作的效果。任何技术都要看其市场效果，海尔三洋合作最重要的是要做好市场，只有产品赢得消费者喜爱，在这个基础上，才会有新的技术合作！”

改革开放以来，中国企业的发展迅速其实不是因为实力，而是因为机遇起了重要的作用，除改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间也提供了很好的支持，所以虽然当时中国企业竞争力不强，但还是得到了很快的发展。然而，入世以后，中国企业的竞争对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不是为了要消灭中国企业，而是冲着中国广大的市场空间来的。

“竞合”一词描述的是市场经济中各主体之间所存在的既竞争又合作的动态关系图景。按照竞合思维，那种将企业外在力量只看成是竞争性，或者只视为合作性，都有点太过静止片面。入世前，我国的众多媒体一片“狼”来声，从而将入世后可能面临的冷酷竞争一面，夸大宣传到了无以复加的地步。入世后，人们才发现，全球化除了引来竞争，也伴随着合作的机会。因为全球化就是本土化，跨国公司赖以生存的真正优势，还在于其与当地各方面所结成的良好的互惠共存关系。所以，未来将是中国企业与跨国公司“你中有我、我中有你”的合作与竞争格局。中国本土企业只要保持并发扬自己特有的优势，就可以多吸收跨国公司的先进技术，进行优势互补，从而提高在全球市场上的核心竞争力。

在这样的大环境下，“中国羊”要想迅速地强大起来，重要的是要善于向狼学习，在学习的过程中成长，不要片面地追求做大、做强，更要注重做实、做细、做优，没有坚实的基础，大厦倒塌也是顷刻之间。如果中国企业形成了竞争性思维定势，总将眼光盯住对手，试图超越或击败对手，最终放弃了对于合作的探索，就会在快速动态变化的环境中失去自我，迷失方向。

张瑞敏在与国外企业合作时说：“如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！大家如果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以我认为如果不实施全面国际化战略，你没有道路可走。如要实施，你就要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰苦的事情。如果再想有一次大的市场空间，没这个机会了，也没这种可能了。”

第一部分第1编战略规划模式(7)

在当前我国商界竞争甚于合作的氛围中，如果企业能够通过经营模式创新，找到达成多赢局面的可行途径，那么就能获得更大的共生共存的“集群”发展的可能。在这方面，我国乃至世界经济发达地区所形成的产业集群现象，就是这种竞合发展模式的最好说明。在这些出现产品集群的地区，往往存在着许多相互关联、相互支撑的规模不一的企业，它们密集分布于相应产业链上下游的众多环节上，相互之间形成了多重、多样的超稳定关系结构。正是在这种产业集群的结构环境中，企业之间既竞争又合作，相互联系密切，学习模仿与创新改进的速度极快，具备了很强的适应环境变化的生存能力，结果表现出了相对于其它地区更强的整体经营优势。

先难后易

海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。

海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。

上世纪80年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。

1990年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。张瑞敏认为，世界知名品牌绚烂多彩，其立足之本就是“质量、质量、还是质量！”

1991年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246台，打的不是自己的牌子，第一年出口1000台。后来，海尔拒绝这家公司提价的诱惑，坚决不再给别人贴牌，坚持打自己的品牌，但美国又不断设置贸易壁垒和技术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。于是，海尔来了一个“先难后易”做法——到美国建厂，实现海尔的本土化——品牌出口。

很多报纸对海尔在美国设厂议论纷纷，认为风险太大了。最初的第一篇文章就是《提醒张瑞敏》，大意是放弃中国的廉价劳动力而到劳动力、设备等昂贵非常的美国设厂太吃亏。海尔仍然坚持这个构想，因为虽然到美国设厂有风险，但是不到美国设厂风险更大。海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。

所以，虽然海尔到国外设厂的道路会更加艰难，但是“找到了路就不怕路远”，海尔必须创出自己的国际品牌，长久以来，低廉人力资源等构成的成本优势让中国企业在本地竞争，甚至在国际市场竞争中都得益不少。然而在WTO框架下，当中国市场成为国际市场，中国企业国际化成为必须而非选择的时候，这种优势受到的挑战将会越来越大。长远来看，低成本只能是一种过渡，而非永久性核心竞争力。外企来到中国设厂，原材料与劳动力成本与国企一致，再加上先进的技术和管理，肯定会远远超过国企。所以，如果中国企业如果不是为创世界名牌，不管是走出去还是不走出去，都是没有意义的。

第一部分第1编战略规划模式(8)

“海尔的每一次战略调整都是对机遇的把握，这次也不例外。”据负责海尔海内外市场的副总裁周云杰回忆，1998年之前，正是复关谈判的关键时候，大量的海外品牌要进来，海尔冰箱当时已成为中国的第一品牌，同时也锻炼出了一个优秀的团队，企业从外部和内部环境上来讲都需要扩张。海尔适时提出了多元化战略。1998年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。当时张瑞敏指出：“我们如果不走出去的话，就被动了。在国内市场成为第一了，再增长的空间受到限制，需要走出去拼杀。”

在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，经历了一个海外办厂的过渡阶段。

在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。据张瑞敏介绍，海尔有三个目标。第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。总而言之，如果进入美国市场能够获得成功，海尔将成为名副其实的跨国企业。

1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000年3月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“HaierBlvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。

“走出去”战略持续了7年，到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。在2006年中共十六届五中全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。

“我们采用的是‘先难后易’策略，希望通过努力，奉献给世界一个由海尔人、中国人创造的世界名牌，这是一条艰难的道路，我们一直在走着。”海尔首席执行官张瑞敏说。海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。虽然目前海尔平均每天会创造1.75个新产品，每天会创造2.8个专利，是中国家电企业在专利方面和新产品开发方面最多的企业。但总裁杨绵绵认为，这距离在国际市场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息。

多元化战略

冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因为这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众的一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。

作为以电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。以“服务于品牌”这一核心理念，迅速发展成为国内最具影响力的家电巨头。最典型的例子是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵盖了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。

第一部分第1编战略规划模式(9)

海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。海尔在冰箱领域获得了中国第一之后，于1991年兼并青岛空调厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。

1992年开始，海尔根据相关程度，逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。

那么，为什么包括海尔在内的国内外的企业全都刮起了一阵多元化之风呢？企业实行多元化经营究竟有什么样的好处呢？多元化经营具有以下优势：

一、有利于企业分散经营风险，把风险损失降低到最小程度。在市场经济下，企业普遍存在着各种经营风险，企业为了把握机遇，寻找新的经济增长点，往往需要进行负债经营，或者进行并购其它企业的活动。而实行多元化经营，可以做到产品或服务东方不亮西方亮，黑了南方有北方，以保持适当的经济效益。可以使企业由一条经济效益曲线变成多种经济效益曲线，提高企业从事风险经营的能力。

二、通过多元化可以扩大企业品牌优势，增加市场影响力。当企业产品组合比较宽，又采用同一商标策略时，由于有众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。而且由于众多产品线只有一个品牌，也就节约了促销费用，厂家只需集中力量宣传推广同一品牌就能起到事半功倍的作用。

三、实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当前，建立一套销售及售后服务网络是每一个准备占领市场的厂商都不能忽视的问题。而当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。海尔的3C渠道融合就是多元化经营的有力措施。

四、有利于企业资源的综合利用和优化配置，不断提高经营效益。因为在很多企业的生产经营过程中，都可能产生一些废余物资或边角废料，或者有一些闲置设备。通过多元化经营，还能使这些闲置废弃资源得到优化配置，提高其利用效率，创造更多的经济效益。

五、有利于企业主导产品的系列化和多样化，不断占领和开拓市场。

“主业精，它业活”，德国西门子公司有位副经理在回答该公司的经营范围时说：“要说西门子到底是做什么的，实在很难一一列举，大概与电气有关的产品，全部都做吧！”

然而有些人却认为企业开展多元化经营会造成|人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。因为在现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过度多元化的反省。

其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，再加上企业良好的核心竞争力，就有成功的可能，否则，就会失败。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

第一部分第1编战略规划模式(10)

不打价格战

海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有独特个性的产品。

“价格战”这个词语已经成为了中国家电产业最常见的词汇，这也是中国企业最惯用的方式。在你争我夺、“敌进我退”的竞争中，很多鼎鼎有名的商业企业似乎都失去了主动权，身不由己地被拉进了“价格战”的漩涡，并普遍面临着销售额上升，利润额却急剧下降的尴尬处境。业内人士分析，从长远看，无节制的价格战不但伤害了企业，老百姓也并不能真正从中获利。有的企业甚至即便是亏损了，但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。

其实，打价格战不可能有赢家，更赢不来市场。德鲁克说得好：“一些企业采用疯狂降价的手段为买主提供极优惠的价格与现金折扣，实际上只有白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是流失了大量潜在的客户，随着产品降价，企业信誉在用户心目中的位置也一落千丈。”实践也确实证明了这一点，国内有几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元，十几亿元，甚至有的几十亿元，现在有的到了亏损的边缘，有的已经亏损，有的甚至巨额亏损。一位有着切身体会的经营者这样说：“大家都知道这么打不正常，但是大家又都在打。希望能把一些势力弱的企业打死，自己独占市场。但现实是现在市场上的商业企业都是有实力的企业，你打我也能打，最终可能导致两败俱伤。”

那么，为什么众多企业还要打价格战呢？张瑞敏认为，打价格战从表面上看是库存的压力，但是从本质上看，就是企业的观念、思路、组织结构有问题。因为他们把企业与市场完全割裂开来，还是按照计划经济的思路，企业做什么产品，就在市场卖什么，而并没有注重到用户的需求，所以产品积压下来，形成库存，最后还得降价出售。如果一个企业定位不是在为用户服务，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。

因此，海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有独特个性的产品。另外，海尔创造有价值的订单不仅仅是产品本身，还包括服务，服务也是提高产品附加价值的一个重要手段。

那么，究竟什么是价值战呢？价值战就是抛弃一味的价格竞争，提升企业及产品的整体竞争优势，倡导理性的消费观念，引领正确的消费行为，为消费者提供并非最便宜但一定是高性价比的产品。发现用户的要求，然后去满足他们，让用户觉得物有所值。因此，海尔的发展战略有两点：一是按照用户的个性化需求“量身定做”，以更快的速度去满足他们的需求，海尔通过“人单合一”的市场链改造，实现了“B2X，一切用户说了算”的产品订制系统；二是搞技术创新，提升企业核心竞争力，高扬中国民族工业的大旗，到国际市场上去占有一席之地。

１９８９年，全国市场第一次出现疲软，各地冰箱厂家都忍痛“出血”，挂出“跳楼价”，杀价最多达50%，海尔冰箱却标新立异地进行提价，独自宣布价格上扬12%，当时海尔只有一个冰箱厂，如果提价以后消费者不买账，海尔没有其他的产品做后盾，所以承受着巨大的风险，这是海尔发展史上最大的转折点之一，做出提价决策后，张瑞敏一夜没睡着，他对于消费者是否能够理解海尔产品高质高价的名牌战略，心中也没有多大的把握。

第一部分第1编战略规划模式(11)

虽然风险系数很大，但是市场对海尔此举反应强烈，海尔冰箱取得了出奇制胜的轰动效果，涨价后海尔冰箱仍然热销，许多地区还脱销，因此只好分配指标，发票供应。“这件事对海尔的很多事都影响深远，他给我一个提示：‘名牌不是靠降价降出来的，只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户就会永远忠于你。’”张瑞敏如是说。

自此以后，海尔多年来一直稳坐中国家电市场第一阵营，一直都是坚持“品牌为先”，在历次的价格战中都采取不参与的态度，即使是在“降声一片”的旺季市场，也从不言降，因此被称为是中国家电业的最后一个“高价堡垒”。这种“不打价格战，只打价值战”的营销策略，为海尔的市场开拓发挥了巨大的作用，帮助海尔成功树立了高质高价的市场形象。

中国人对竞争的理解事实上一直是非常狭义的，竞争的概念被简单的理解为将对手置于死地，并且不择手段的完成这一过程，而这其中最有效的手段就是价格竞争，在此过程中，消费者始终是被放在从属的或者是被忽略的地位上。

因此，中国企业应该更加理性，应该能够认识到价格战不能解决问题，价格战只能作为一种促销的战术，如果当成了可以依赖的战略，那么企业将陷入不断生产并销售越来越多库存的恶性循环。

企业真正要打的是价值战，使自己的产品不断满足消费者日益增长变化的个性化需求，使产品物有所值。事实上，真正的竞争应当是三方的游戏，是企业、竞争对手、客户之间的游戏，对于企业与竞争对手来说，谁能够以最低的价格、最好的质量、更高的效率实现客户价值，谁就能够赢得客户的青睐。这其中的最大区别在于，以客户为中心的竞争将是以价值为中心的竞争，而绝不是以价格为中心的竞争，偏离价值的竞争，将最终导致恶性竞争。

肚子扁平化

怎样做才能避免大企业的臃肿和迟钝呢？2001年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。

国际化不仅是市场的国际化，管理也必须国际化。位于中国青岛的海尔总部就像全球海尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样的脉搏，随时在调整自己。海尔作为一个在160多个国家建立了营销网点的大公司，怎样做才能避免臃肿和迟钝呢？2001年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。

美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了交响乐团的例子来说明组织结构的“扁平化”特征。在谈到为什么交响乐队是“扁平化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥——一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，至少需要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。所以，扁平化要求必须每个人都是自己领域的专家，亦即一个萝卜一个坑。

既然每个人成为了各自领域内的专家，那就需要“扁平化”组织内的每一位成员，不仅要对共同愿景——总谱——有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏，还需要在每位专家之间建立最快捷的网络联结，而且每位专家必须对这种总谱的理解完全负责。这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头。

到了20世纪90年代，美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程再造（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。

第一部分第1编战略规划模式(12)

过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。取消班组长，由经理直接面对操作工。再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。流程改造后，没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。曾有一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。

海尔冰箱二厂开始实施了流程再造，原来一共有6级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人；现在程序减为2个，经理直接对着操作工。原来的23个管理人员减成了9个，结构一下子扁平化了。厂长的办公地点也搬到了生产现场。在车间里，没有人再叫原来的厂长李清君为“厂长”，而是叫“李经理”。

李清君从1997年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次变化都像是从零开始。这一次实施扁平化的结构，开始时他感到过失落、心里没底。“一开始说心里话是挺忙的，比以前责任要大了，因为没改之前，从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我可以把责任推给他们。原来一个问题得经过层层上报，到我这里可能就变味了，走样了。”

刚开始，很多人担心这个问题，运行一周之后发现，不仅没有影响订单执行，还提高了订单执行率，一周来订单执行达到了历史最高水平。

谈到组织结构的创新对于海尔的国际化的意义时，张瑞敏说：组织结构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说给他创造一个创新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了以最快的速度适应市场的要求。在如今的市场竞争当中速度是第一位的，所以所有的组织结构的改变都是为了这两个字。

20世纪90年代，越来越多的公司走出国界，在逐渐一体化的全球市场上竞争。原有的企业经营模式，已不能适应市场的快速变化，“企业的流程再造”应运而生。它是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，也就是从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的管理层次极少，并将决策权尽可能地向组织的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。

杰克?韦尔奇从进入通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他去一家制造厂考察时发现，仅一项监督锅炉的操作就被分出了4个管理层，他这样生动地形容这样的体制——“当你穿着4件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那4件毛衣！”他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克?韦尔奇离开通用电气的原因。

杰克?韦尔奇的“一腔怒火”，终于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。从担任总裁开始，杰克?韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次……流程再造后，GE公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和3名副总裁组成的总裁室，轮辐是GE的13个主要事业部，这种结构最大的优点就是简洁，更适应快速变化的市场。

然而，扁平化药丸固然可以治疗一些大企业病和官僚主义的痼疾，但扁平化改造也不能过于激进，扁平化也并不是说“管理阶层越少越好”，每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能等。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否像原来一样实现？这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。扁平化的意义在于给企业减肥，去掉多余的赘肉，而不是说要把企业有现实功能和意义的部门也不问情由地砍掉。减肥要适可而止，扁平化亦然。

第一部分第1编战略规划模式(13)

浮船法则

企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一开始发展规模，等别的企业开始发展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质；别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化发展时，海尔已经开始走上了国际化道路。

“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，不然机会就很有可能失去。所以，只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场水平面的水平，就能掌握市场的主动权，处在竞争对手之上。俗话说，水涨船高。永远比别人快一步，就能占到先机。这就是张瑞敏的浮船理论，也是海尔的竞争理念。

现代企业竞争的实质是一场争夺消费者的商战，营销学家指出，现代商战的胜利不在于你占据了多少个商场，而在于你占据了多少个消费者的心。企业能否获利，不在其主观愿望，也不在其能生产出多少产品，而是取决于产品和服务满足消费者需求的程度，只有使顾客满意，他们才会购买，才有可能成为你忠诚的顾客。消费者的需求是无限的，企业的产品创新也是无限的。谁在这方面功夫下得深，及时发现需求，快速满足这种需求，谁就会领先于市场，领先于对手。

如今消费者不只是在满足生存的生理需要，更需要满足发展和享受的需求，特别需要一种自发的心理满意感的需求。当产品供大于求时，消费者往往关注产品能否给自己的生活带来活力、充实、舒适和美感，消费者评判产品用的是“满意与不满意”。海尔的“高人一筹”就是，率先满足消费者需求，率先占据消费者的心。

海尔纵观中国空调市场，发现一方面是需求过剩，另外一方面是能满足新需求的产品短缺。这种新需求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。

海尔集团以最快的速度抓住了这一需求，独家推出氧吧空调来满足中国空调的新需求。传统意义上的空调就是一个空气气温调节机，在给人带来舒适温度的同时也给人带来很多毛病，也就是通常所说的“空调病”。医学检测表明，空调病产生的真正原因不是温度变化造成的，而是使用空调时氧气不足造成的，空调病的实质是缺氧症，海尔的这种氧吧空调改变了以前消费者享受舒适温度同时还必须受空调病困扰的难题，使自己的活动空间要温度有温度，要氧气浓度有氧气浓度。

正因为海尔找到了独特的市场空间，因此，传统的空调旺季与淡季的交替曲线已经被海尔变成了一直攀升的直线。在最冷清的2003新年一月份，来自全国600家大商场的反馈显示，海尔的“氧吧”空调系列销售火暴。在寒流肆虐，很多空调“感冒”的时候，海尔空调却独家飘红。

由于消费者的需求是根据环境和时间的变化而变化的，所以满足消费者需要的一个根本前提是敏锐和速度，这就需要有“迅速反应，马上行动”的工作作风，有人问拿破仑，为何他的军队总是打胜仗，他诚恳地讲：“那是因为我的部队总是比对手早到战场几分钟做战前准备。”企业应该注重全方面的发展，要比竞争对手想得更远，要为客户想得更早，才能比对手做的更高一筹。在市场营销课上，常常讲到的就是这样一个故事：

两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”

A说：“我只要跑得比你快就好了。”

也就是说，只要A跑的比B快，老虎吃掉的就是B而不是A。做企业就是如同淘汰赛，现在这个年代是供大于求的年代，如何比竞争对手快半拍呢？

2001年4月，时任商流推进本部HMS上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即22：00-6：00的电费是白天的一半。

第一部分第1编战略规划模式(14)

解居志通过市场调查，了解到精明的上海市民开始有了这种能够省电费的心理需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”

他发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已经有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。

当天晚上，解居志组织人员重新提炼卖点，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了POP贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。

与此同时，他又间不容发地将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。

解居志的敏锐反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”

美国学者西奥多指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提供何种附加利益。”因为购买者的目的是为了满足某种需要，因而他们会在同类产品中优先选择与这种需要契合的产品。与此同时，企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一开始发展规模，等别的企业开始发展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质；别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化发展时，海尔已经开始走国际化道路。海尔经历了从小到大、从弱到强的变化，始终水涨船高，比别的企业快半拍，靠的就是前瞻性的敏锐眼光和迅速反应的能力。

做块蛋糕自己吃

只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。“自己做的蛋糕自己吃”是一个非常垄断的概念。在竞争如此激烈的时候，我们必须能找到一个真正属于自己的市场。那么怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。

一块蛋糕两个人怎么吃？分着吃；100个人怎么吃？抢着吃；一个人呢？想怎么吃就怎么吃。当今企业赖以生存的宏观经济市场环境就是一个蛋糕，各种类型的大中小型企业在竞争中谋求生存，争夺市场份额，谁都想拿到最大的一块蛋糕，把其它的人挤出去。在竞争中“没有第二，只有第一”。而海尔的做法却与一般企业不同，他们认为，企业只盯住现有的市场是远远不够的，与其在现有市场里抢占份额，不如去另做一个蛋糕，另外创造一个市场，然后成为这个市场的占有者。

而“创造市场”的内涵是要以自己的优势另外创造出新的市场。海尔对技术创新的要求是创造需求，重做“一块蛋糕”，通过创造市场、引导消费来领先市场。张瑞敏指出，企业经营目标紧贴市场，不仅意味着适应市场，更重要的是开发市场。因为实际上市场变化非常快，怎么适应也慢半拍。“市场唯一不变的法则就是永远在变”，既然市场永远在变，单纯去适应市场就可能永远落在市场后面，海尔的理想就是走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。

在“创造市场”的宗旨下，海尔各事业本部均以富于特色、用户满意的新品制作了更大的蛋糕：空调事业本部推出的“小超人”变频一拖二空调、“帅英才”2P家用柜机系列，因为理解市场因而赢得市场，在这两年夏季市场以绝对优势独领风骚。洗衣机事业本部推出了超薄型洗衣机、上开门洗衣机，填补了国内洗衣机业空白；海尔厨房系列产品也是琳琅满目，还有暖被机、电熨斗等等，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品，保证了海尔各种产品的经济效益稳步增长。

有这样一个故事很通俗地说明了什么叫创造需求、创造市场：一个造鞋的鞋厂，准备到南太平洋岛上去开发皮鞋市场。派了两个营销员。第一个营销员一上岸，看到大家都光脚丫子，他得到一个结论，说，这个岛上大家都不穿鞋，所以说没有市场。第二个人看到的同样是大家都光脚丫子，但是他得到一个结论：这个岛上的人都没鞋穿，太可怜了，市场潜力很大。他分析了这样一个形势：那个地方现在对鞋还没有需求，没有现实的需求。但是当我们把商品放在那儿的时候，需求自然就会出现。于是他本人决定留下来做市场。这就叫创造需求，只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。“自己做的蛋糕自己吃”是一个非常垄断的概念。在竞争如此激烈的时候，我们必须能找到一个真正属于自己的市场。那么怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。

第一部分第1编战略规划模式(15)

海尔人很欣赏这样一句话：“卖冰淇淋应该在冬天开业”。海尔认为只有淡季的思想，没有淡季的产品。任何一个产品可能都有一个淡季，如何来对待淡季呢？如果认为淡季就应该一定卖的少，你肯定不会去创造一个市场；如果你在淡季中寻找一个属于你自己的市场，可能就会把淡季变成旺季。打破淡季市场论的“小小神童”洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。

在过去，洗衣机就是一个淡旺季十分明显的产品，夏天是淡季，海尔通过深入分析发现，不是洗衣机不好卖，而是市场缺乏一种能适应人们夏季洗衣服的洗衣机，夏天更需要洗衣机，因为换洗的衣服增多了，但传统的洗衣机容量太大而不适合夏天经常洗小件衣服的情况。根据这种情况，海尔开发出了一种容量只有一千克的小洗衣机，并根据上海人洗衣洗得勤的特点，率先把它推到了上海市场试销，产品推出后很快就被上海人接受了，随后，在全国市场也获得了成功，销量已突破200万台。

即使在东南亚金融危机以后，日本、韩国还在大量进口这种洗衣机，为了能更放心地吃这个“蛋糕”，海尔还给这个产品申请了11项专利，同时，这些专利在日、韩也做了申请，所以韩国和日本客商只能大量进口，海尔洗衣机实现了淡季不淡。海尔不仅做大了一块块蛋糕，而且也将模仿的竞争对手远远地甩在了后面。

张瑞敏的“蛋糕”论，与被奉为当代经理人的“企业圣经”——“蓝海战略”不谋而合，“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院教授W?钱?金和勒妮?莫博涅，基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究而提出来的。他们认为，市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空间，“蓝海”代表未知的市场空间，企业如要赢得明天，不能仅仅靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”——蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。换句话说，所谓的“蓝海战略”就是企业从关注并超越竞争对手，也就是摆脱“红海”，转为向买方提供价值的飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场和产业边界，开创“蓝海”。

德鲁克有一句话：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”创造市场其实也就是把顾客心中的朦胧的、若隐若现的、如梦似幻的潜在需求挖掘出来，诱导出来，使之明晰化、形象化、商品化。日本一家巧克力公司利用日本人追求西方生活品位的心理，通过一切宣传手段，培养日本青年人过“情人节”的习惯。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。通过努力，最后终于达到了目的，在日本形成了过情人节并赠送巧克力的风尚，该公司也成了日本最大的巧克力公司。

１９８０年，随身听在没有作任何调研的情况下投放市场，一时火爆日本，随之火暴世界。盛田昭夫说：“消费者不知道能生产哪些产品，但我们知道”。好一句掷地有声的“我们知道”，这足以成为产品开发创新者的座右铭了。

不过，创造市场之路不是一件容易的事，它要求企业必须要成为学习型、创新型的组织；企业的干部和员工具有相当高的创意意识和创新才能，它要求企业具有收集并整合大量信息资料的能力；企业领导对外界变化极为敏感，对未来趋势把握准确，对转瞬而逝的商机能迅速抓住，企业的生产技术也需要达到相当高的水准。然而，以辩证的观点来看，艰难的路往往又是轻松的路——风雨泥泞后，阳光彩虹下，谁的脚步不是春风得意的呢？

盖住对手

海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔品牌的产品优势，使消费者在对比中接受海尔产品。

盖帽，被称为“魔鬼的耳光”，指的是篮球比赛中，进攻队员投篮或上篮时，当他把球举到最高点或者球刚离手的一刹那，防守队员立即跳起将球打落，称为盖帽。

第一部分第1编战略规划模式(16)

海尔借用这个名词，作为一种在市场营销工作中针对竞争对手卖点提炼而进行的竞争策略模式。在市场竞争中，在销售终端的产品销售中，竞争对手会根据其产品特点进行卖点提炼，以最大可能宣传自身产品的优势，同时打击竞争对手的产品，使消费者在进行购买决策时倾向于自己的品牌。

最早国内市场的洗发水市场主要被宝洁、联合利华两大巨头所占领。舒蕾这样一个名不见经传的小品牌很难打入市场并且站稳脚跟，经过调研，舒蕾提炼出了两大巨头的产品卖点：宝洁公司的产品卖点在于产品细分，将不同的功能各取一个副品牌战略，并辅以强大的广告攻势取得竞争优势；联合利华也有着强大的广告攻势，只是联合利华早期所走的贵族化形象的路线，与宝洁公司形成了产品形象的差异化，各具卖点。于是舒蕾洗发水抓住宝洁、联合利华在销售终端的空隙，强化其在销售终端的优势，后来居上，一举占领了一定的市场份额。

联通CDMA在早期的市场战略中曾将其产品定位于高端，与移动争抢高端市场，但是对手太强大，很难获胜。联通经过分析和整合，将CDMA的核心卖点定位于“绿色健康”，而高端用户会很重视绿色健康。而绿色健康又是一般高端产品很难具有的优势，这时，自身产品的优势就会一枝独秀，在高端产品的市场中脱颖而出。

同样，也是根据竞争对手制定营销策略，提炼卖点，海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔品牌的产品优势，使消费者在对比中接受海尔产品。

如果真想盖住竞争对手的优势，就需要企业对竞争对手的特点进行了解和研究，研究竞争对手，最主要的目的是为了做到“知彼”，关键要做到一个“透”字。做到这一点虽然难度很大，但亦有机会。当然，这里的研究，最主要的是对比研究，即拿竞争对手和本企业相对照，研究竞争对手的市场竞争力，优势与弱势，为制定新的营销策略奠定基础。

企业研究内容主要包括：企业类型、企业历史、资金实力、产品线、企业对新品期望值等。实践证明，如果竞争对手实力强，产品线窄，那么其对新品的期望值可能就很高，在人力、物力、财力等方面的投入也就越大，与之竞争的难度也就越大。因此，研究竞争企业首先要明确一点：本企业和竞争企业相比，哪一个是“鸡蛋”，哪一个是“石头”，进而决定要不要“碰”。从而避其锋芒，攻其不足。

竞品研究，也就是研究对手的产品。主要研究其产品的定位、功能、科技含量、概念、卖点、包装、价格等方面，与本企业产品相比，在以下几个指标上对比出优势、劣势、机会和威胁：定位差异性、概念切合度、使用便利性、功效价格比等。这是最为核心的基础工作，否则就难以应对竞品进行反策划。

找出对手的弱点以后，再分析自身产品的优势，扬长避短，从产品本身的强势出发，找出产品与众不同的特点提炼卖点，强调实效的承诺。如饮料行业里的“农夫山泉有点甜”的独特口感；在所有洗发水都在诉求“去屑”时，飘影提出了“去屑不伤发”的卖点，独树一帜；在所有六味地黄丸诉求“补肾”时，九芝堂提出了“治肾亏，不含糖”的卖点，目标更明确；当所有保暖内衣都在说如何保暖时，婷美提出了“美体修形”的核心卖点，令人耳目一新。

把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。

海尔通过建立盖帽点的提炼，也就是卖点提炼的制度，使得公司员工每个人都关心产品的卖点提炼，而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会，参与评审的人员一般是集团总裁等高层人员，从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。

第一部分第1编战略规划模式(17)

在卖点炒作及推广方面，海尔采用“集中优势资源于一点”的策略，对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖场布置等手段，使该卖点在最大范围内被消费者所熟知。

海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。

海尔这种对“盖帽点”的提炼方法是一种针对对手的卖点遏制策略，有些企业强调提炼独特的销售主张，或独特的销售体验，或独特的产品价值，避开强势对手或制造更具吸引力的卖点。但是，有一些企业在提炼卖点时喜欢站在竞争对手的肩膀上，在卖点上“咬”住对手，以获得卖点诉求优势和利用竞争对手的资源，从本质上来说这是一种“借力打力”的策略。

广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。这里的“压倒”有３种方式：一是在卖点诉求上压倒竞争对手，更准、更狠或者更时尚、更生活化；二是在广告规则上压倒竞争对手，你半版我整版、你整版我跨版；三是在广告投放量上压倒竞争对手，以此彰显企业实力和产品潜力，获得经销商的青睐，因为每一个经销商都知道“背靠大树好乘凉”，都愿意选择一个实力强大的合作伙伴。

盖帽点提炼的最终目的就是，为了在销售终端占据优势，获取更大的市场份额，将海尔的优势产品更多地推荐给消费者。企业可以采取海尔这种提炼卖点的方法，但需要注意的是，这种打击对手的方法很容易引起恶性竞争，引起商业纠纷。所以，在盖帽点的提炼方面需要有一定的艺术性和隐讳性，不可过于直白地毁坏对方品牌的荣誉，或者指名道姓地指出对方品牌的劣势。

本土化设计

海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。

一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到，海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。

在2001年2月27日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58个系列，218个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在100平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了五、六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计，聘用本土设计师。

米罗就是这样一名理想的法国本土设计师，20多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提和目标的，他在巴黎有一家独立的设计公司。海尔之所以聘用他，最重要的一点就是设计思路不会出现偏差。如果在市场投入一种产品时，销售的情况不好，其实就是因为对市场不了解，没有能够满足市场的需求。米罗说：“欧洲市场和亚洲市场有很大的区别，首先是用户的需求不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为一名欧洲的设计师，我的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计出适合用户需求的产品，帮助海尔开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。”

第一部分第1编战略规划模式(18)

张瑞敏说：“像在美国搞的麦可冷柜，在欧洲搞的新的产品，包括新的酒柜等等。这些都是原来那些当地的家电厂家没有做的。我们开发这些创新的个性化的产品，对当地消费者的视觉冲击是非常大的。”

张瑞敏曾听说过这样一件事：有一家中国人去美国旅游，小孩在街上看到了麦当劳的标志，他指着那个很大的M，高兴地对他的爸爸妈妈大喊：我们回家了。可见，经过多年的品牌经营，麦当劳已经被很多中国人认同为本土化的品牌。无疑，它们的本土化策略是成功的。于是张瑞敏也要运用本土化设计的手段将海尔经营成为一个世界性的本土化品牌。

对美国消费者来说，在选择同样性能和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们取舍的微妙因素，这就是本土品牌的价值。理查是纽约连锁店老板，他说：“对于品牌的认识上我们是有要求的。海尔品牌现在已经达到了在美国本土的设计生产和销售的标准，是一个美国品牌了。因此越来越多的消费者知道了海尔。我们向顾客推荐海尔，一旦他们购买了，发现海尔的确有着优良的品质，那么他们就会向更多的朋友推荐海尔，这样我们的生意也就好做了。”

一个美国消费者这样说，我的很多朋友都拥有海尔的一些产品，因此我在购买前并没有做太多的市场调查，我相信他们。当我看到海尔美国生产的标签时，我还以为它只是美国一个新的品牌，后来才知道海尔是来自中国的一个品牌，但是它无论在质量和样式上都很不错。

海尔本土化设计的思路已经得到了当地消费者的认可。同时，这些海外设计中心专门为国际市场设计的产品，不仅在海外市场销售得非常好，而且在中国市场也取得了非常好的销售业绩。设计本土化使海尔产品的国内市场和国际市场达到了互动的效果。

“打飞靶”

中国有不少企业把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以形成生产力。研究院所作为创新的上游，下游的企业却很难受益。在海尔看来，这样刚好把事情弄颠倒了。市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有那些能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是创新。

海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻：“（20世纪）60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把成本降下来就有效益；改革开放之初，瞄准市场就如同打游动靶，产品跟着市场转，为自已创造新的机会；如今，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性，要有提前量。”

“打飞靶”是张瑞敏用体育运动做的比喻：把市场的变化比喻成飞着的靶子，把握住市场机遇就是打中“飞靶”。飞靶，变幻不定，神秘莫测。要打好飞靶，除了要有过硬的基本功外，还得要有较强的预见性，你必须要能预见它飞向何处、在空中能停留多长时间，才能命中靶心。

市场也一样，一方面，在信息爆炸、产品供大于求而竞争激烈的情况下，消费者的需求是千变万化的，经济活动的运行速度和活动频率大大加快，使得市场行情瞬息万变，市场就如同空中的飞靶，只有不断调查调整自己的位置，才能够在“永远在变”的市场中赢得主动。没有什么产品可以说是暴利的，机会往往转瞬即逝。要打好市场这个飞靶，必须不断创新，随时变换角度瞄准市场，才能获取最大的商机。

另一方面，随着因特网的普及，所有的信息在网上都一目了然，这等于说全球的经销商、生产商都要接受消费者的检验。所以说，速度是第一位的，能不能在别人前面获得消费者的选择很重要。但这又带来一个新问题——准确度。第一步抢着去了，消费者选择了你，但如果供应的东西质量不好，交货期不准，没有达到用户预期的要求，企业就不可能拿到第二个定单。所以要像打飞靶一样，既要快又要准，这对于企业来讲是一个非常大的考验。世界500强在几十年时间里有2/3都被淘汰了，很重要的一点是跟不上时代前进的要求。

第一部分第1编战略规划模式(19)

海尔通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。研究开发的新技术、新成果最终要通过商品化回到市场，即技术创新的出发点是市场，落脚点仍是市场。海尔坚持一种观念：“市场设计产品”。“市场设计产品”不同于“为市场设计产品”。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者；“为市场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。海尔要求技术人员必须明白，设计的价值就是为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争优势。北京中关村有一种说法张瑞敏非常赞成：“卖出去才是硬道理。”

然而，仅仅具备了速度和准确度的统一，也不说明就已经拥有了什么竞争优势，而只不过能在这个时代获得生存。

海尔兼并过的许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后转而生产民用冰箱，产品问世比海尔早，产量比海尔大，当时品牌名声也并不比海尔弱。可是该厂后来在市场上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有200多人，技术装备之好也出乎意料之外。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对企业领导说：“你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。”

原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。最后他们在一张白纸上“画最新最美的图画”，连工作母机也自行制造，连成生产流水线后，质量怎么也赶不上进口设备。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。

所以，关起门来创新，创新就失去了方向，因此张瑞敏认为创新的第一要求就是和市场结合。海尔集团1998年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。如在家电产品健康技术这一国际家电发展趋势课题的研究上，海尔没有满足于在技术理论上攻克这一难题，而是将这一技术迅速应用到系列家电产品上，海尔抗菌家电的面市带动了国内家电消费的新趋势。

眼下，许多企业还不会“打飞靶”，头脑里还没有“打飞靶”的意识。当市场形势好，产品供不应求时，他们雄心勃勃，豪情万丈；而当市场情况一旦发生变化，出现卖难现象，他们就束手无策，一筹莫展，继而怨天尤人。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中，还没有意识到市场早已从“固定靶”变成了“飞靶”，自己那种官商作风早已不适应。这些企业，不妨好好琢磨一下张瑞敏的那番话，多变换几个姿势瞄一瞄市场。

哈佛观点：制定长期的战略规划

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的应用。

第一部分第1编战略规划模式(20)

企业战略规划是企业战略管理的核心，企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机的动态过程。企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案。

随着全球一体化进程节奏的加快，各种不确定因素对事物的影响越来越大，这些不确定因素可能是宏观政治、经济环境的急剧变化，技术水平的跨越式发展，法律制度的完善和修正；也可能是企业的内部生存受到竞争者的威胁，顾客和供应商与分销系统的需求、功能和形势发生了改变；再加上大众媒体在全球范围内的迅速传播，使得企业在分析和判断自己未来的发展方向和实现途径的时候面临众多的难题。

哈佛商业评论认为，所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpo?鄄sitioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-basedpositioning）。

在制定战略规划的时候，应当为企业创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，仅仅选择一个独特的定位并不能保证企业获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，战略的制定还需要在竞争中进行取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

过去成功的经验很难适合于今天或未来，只有前瞻性的思考、系统性的规划，才能保持企业的可持续性发展，特别是企业的规模不断壮大以后，企业的战略规划越发显得重要。正如美国著名的未来学家托夫勒所说：“一个没有战略规划的企业，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”对于将来没有一个长期的、明确的方向，对于未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模有多大、地位有多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。所以，凡是成功的企业家，无不视战略规划如同自己的生命。战略规划使一个企业能够果断地把握机会，使企业在变化莫测的环境中达成希望获得的结果，一个企业只有在制定了一套战略以后，才能判定一个机会使否真的是机会而不是陷阱。

那么，战略规划应该如何制定呢？制定战略规划分为三个阶段：

第一个阶段就是确定战略目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。战略目标是对企业未来愿景的一个比较明确的可以量化的概念说明，用以指导企业在以后的生产经营中分步实施，逐步实现该目标。

企业在拟定自身目标的同时，首先要了解企业自身的状况和特点。确定企业在市场和竞争中的位置，分析环境中的机会和风险，分析竞争定位，以及分析自身的优势和劣势，理解自身所作贸易活动的基本规则，充分认清自身在该贸易活动中的竞争定位。在充分地认识了行业的发展趋势和市场潜力，以及自身的资源能力后，再对心理预期的目标作出调整，最后确定企业的经营目标。

战略目标本身具有宏观性、全面性的特点。但战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，只有将其分解成某些具体目标、具体任务和具体要求，才便于在企业的运营中发挥作用。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

第二阶段就是要制定这个目标的实施方案，当目标确定了以后，围绕着这个目标，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，使得战略规划落到实处。在规划实施方案是，要意识到，落实行动时，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。评估会提出许多现实的问题，所以评估在规划过程中极为重要，及时的反馈可以使制定者了解到这种战略目标实际上能否实现，在时间和数量方面有什么重大的偏离，将会在实施过程中面临什么程度的风险，就可以使拟定者对战略规划做出相应的更符合实际的调整，在掌握有关信息的基础上，及时抓住机会，采取行动。

企业战略规划是根据企业外部环境的变化、企业所处的行业发展状况、竞争者分析、潜在进入者分析以及企业内部资源状况、竞争的优劣势以及对未来主动变化的预测，来确定企业的发展方向、目标以及实现目标的具体方法、实施计划等。战略规划必须具有前瞻性和系统性、可操作性，规划的制定应有广泛性，要充分调动员工的积极因素，由上而下，由下而上，反复讨论研究、分析，形成共识。

第一部分第2 编决策管理模式(1)

第2编决策管理模式

“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”

——现代管理大师彼得?德鲁克

张瑞敏的独到之处在于预见，在于每逢关键时刻都能提出领先于大家普遍意识的指导思想，做出决策，并且在不久以后，事实很快就证明了这些远见的正确。而更可贵之处在于他在每次决策过程中，他都有个做“两次决策”的习惯，即在做决策时，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二次决策，这种“决策习惯”凸显了他作为企业家的成熟。

OEC“海尔管理之剑”

张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企业需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运转。

于是，张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC（overalleverycontrolandclear）管理法，其中“O”代表“Overall”，意为“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人，每件事，每一天”，“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。

其核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。

第一部分第2 编决策管理模式(2)

总账不漏项是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。

事事有人管、人人都管事，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。

管事凭效果，管人凭考核，是指任何人实施OEC日清日高模式的过程中，必须依据控制台帐的要求，开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对员工是用3E(everyday，everything，everyone)卡控制，将每个工人每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是海尔模式的关键环节，复审结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先是确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

OEC管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变，所以这种模式有三个原则上的要求：1比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；2闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；3不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。

在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏清醒地认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给“ＯＥＣ”模式又添了一道内容：“日日高”。每天提高1%，在原有基础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等等方面有所改进，有所提高。长期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。

第一部分第2 编决策管理模式(3)

OEC日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”，显示了张瑞敏对国情和对中国国民性格的深刻理解，既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。

人单合一

独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。

产品运到仓库后，为何总是多少会产生积压库存？对于企业来说，库存就是癌细胞，有没有治疗妙方？这些问题困扰了海尔美国贸易公司总裁迈克很长时间。

2005年8月的一天，在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼，一篇文章启发了海尔美国贸易公司总裁兼CEO迈克的思维，文章刊载于英文版《海尔人》报，其观点是：只有真正做到“人单合一”，才能从根本上消灭库存。

于是迈克立即来到仓库，找来销售经理哈里，通过了解，发现哈里只关心销售额指标的完成，而根本不管仓库里是否积压了产品，迈克看到了问题的症结：人与“定单”并不合一。

随后迈克调整了对哈里的考核办法：先有客户定单，才能接受哈里的采购定单；哈里对所下定单的结果负责，库存损失与哈里的收入挂钩；下定单时进行评审，有库存的产品不允许再下定单。

人、定单与收入通过计算机系统管理实现的“人单合一”，使销售经理有了压力和动力。哈里更积极地往客户那里跑，力求让自己的定单下得准确。他发现沃尔玛连锁店的彩电进货与市场需求有些脱节，于是带着沃尔玛连锁店的采购人员跑市场、跑仓库，使沃尔玛连锁店调整了年初制定的海尔彩电的定单结构，加快了彩电的销售，避免了库存的产生。

迈克用同样的方法管理其他销售经理。结果是，这两个月与去年同期相比，海尔美国贸易公司管理、运输、仓储等各项费用都降低了至少一半，销售业绩却增长了近一倍

海尔这种具独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。

“人单合一”是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环模式，是解决大规模经营出现的库存和应收问题的有效办法。其内容可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个定单，而每一张定单都有人对它负责。人和市场之间，应该直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地回流。

人码、定单码和物码三码合一的模式是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候，都有一个条形码，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，就是谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。

“‘人单合一’中的‘人’要求的是有老板意识、自主创新意识的人。在海尔，每个员工都被灌输‘你是企业的主人’这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的努力成果被大家认可。”张瑞敏说，“人的素质的高低与定单质量的高低成正比。也就是说，人的素质越高，定单的质量也越高，越能获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。”也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，每个人的收入就与定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业单位），每个人都对市场进行经营。

第一部分第2 编决策管理模式(4)

然而，“人单合一”也是需要条件的，那就是直销直发。张瑞敏说：“如果没有‘直销直发’，‘人单合一’就实现不了。”所谓“直销直发”，就是要求直接营销到位，直接发运到位。但直销并不是直接去问客户要什么，而是直接面对用户的需求创造出产品，所以直接营销的概念不单单是销售人员的事，而是一个系统：开发人员必须对自己开发的产品进行创新，这个产品必须能够在市场上赢得更多的用户。制造人员必须让产品零缺陷，营销人员则要求做到零库存，在直销的同时还要实现直接发运。“因为有费用问题。在青岛保税区仓储费每一平方米每个月6美元，但是在美国纽约每平方米每个月就是50美元，差了很多倍。所以产品一停留下来，不仅仅是仓储费增加，而且很可能本来应该赚钱的产品变成赔钱的，变成削价处理。所以直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。”张瑞敏如是说。

因此，直销直发是“人单合一”的基础，实现它的要求就是直接营销到位，直接发运、服务到位。为什么说是直接营销呢？首先要弄懂营销的概念：美国的管理大师德鲁克有一句话：“营销的目的就是为了让促销成为不必要。”因为，营销一开始研究的就是市场需求，配合客户双赢的定单；设计的时候就要依据用户的需求，和客户共同研究。保证了产品肯定有市场需求、有商家经营才会销售。而促销正好相反，有了库存积压才会需要促销，而卖库存最后的结果就是降价。所以直销并不是直接去向客户要利润，而是直接面对市场用户的需求创造出产品。也因此，直接营销就不只是销售人员负责，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人的责任。

海尔的“人单合一”，绝然离不开信息化。海尔总裁杨绵绵分析：“因为世界是平的，互联网改变了信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进”。在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。

给“休克鱼”注入强心剂

只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。

兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，海尔总裁张瑞敏认为，从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快地超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，这就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。海尔人称之为“激活休克鱼”。

第一部分第2 编决策管理模式(5)

几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。海尔兼并青岛红星电器厂，可以说是海尔“激活休克鱼”的典型案例。当时青岛红星电器厂负债1.3亿元，面临破产边缘，回生无望，1995年7月划归海尔集团后，海尔没注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同的是，海尔只派了三个“海尔人”，他们第一次进入的不是财务部门，而是企业文化中心，用“海尔文化”去进行内部整顿，讲解海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海尔的管理文化，把红星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。

海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，总是先找企业的长处和特色，然后根据一个典型事例，让广大员工自己剖析，查找自己身上的不足；通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就会有前途，就有越来越高的收入。

海尔在红星厂营造了一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的科长可以竞争处长，原来的处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样原来100多个干部通过竞争上岗的只有30多人，另有10多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积极性激发出来了，使大家有了前进的动力。其次，因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在的最大问题，但海尔并没有直接投入资金，而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任，收回货款，回笼资金。结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈，当年12月份盈利150万元。1997年3月，海尔又盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。

通过这种方式，海尔兼并盘活了亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，都迅速脱离“休克”状态，很快地“活”了起来。1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

美国许多百年公司总结过，兼并企业的发展形式做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业百年价值观不变。”他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。除了海尔，这方面麦当劳也有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格。

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则都有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范，这种经营模式经过几百次复制和移植，极其严格和规范化，丝毫没有走样，才奠定了麦当劳在全世界快餐业的老大地位。

第一部分第2 编决策管理模式(6)

中国企业在发展，但离世界500强相距甚远，在相当长的一段历史时期内，中国企业都将处于不大不小的，最危险的状态。失去了小企业的灵活，又不具备全球公司的实力。如何解决这样的危机呢？走复制企业文化的路，用标准规范的企业文化作为强心剂，激活一个个处于“休克”状态的企业。

激水之疾，至于漂石

很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话，但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。

作为一家国际知名企业，海尔拥有一流的管理能力和水平。从2000年10月起，每周六上午，海尔中高级经理人都要进行互动式培训。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏与海尔集团总裁杨绵绵都是“老师”，而“教材”则是各产品事业部在近一周内所发生的市场案例。

在2002年7月举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，张瑞敏提出互动培训的主题是“推进流程再造”，并首先提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水上飘起来？”

“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。

“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”

“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”

此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”

张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头在水上漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海尔流程再造就要以更快的响应市场的速度来满足全球用户的需求。”

海尔集团计算机本部部长高以成总结说：“在进军PC市场的过程中，海尔更深刻体会到了“速度制胜”的含义，这个故事也成为我们内部经常学习的经典案例。在激烈的IT竞争中，海尔电脑依靠速度生存，2005年，正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃，并初步奠定了在PC市场的地位。”

海尔也这样认为，竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源属于稀缺资源，大家都在比速度，要想真正握住用户的手，必须有市场的“第一速度”，才能创造用户资源。所以，速度决定成败！有速度才能有生存权。

海尔要跟上未来企业发展的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度；抢定单要有第一速度；转化定单要有第一速度；一站到位要有第一速度。互联网的速度使海尔体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。那么，如何实现能够使石头在水上漂起来的速度呢？

全球管理研究机构与跨国企业对海尔感兴趣的不是海尔速度，而是如何能达到这种速度。海尔速度实际上是组织效率的结果，而不是组织想象中的意愿。怎样把需求问题渗透到组织中，并让组织以超高的速度飞起来，海尔采用了自己独创的解决方案：系统范畴的流程再造。流程再造后SBU化的市场链与组织内单位的链接，让海尔落实了全球市场产品过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。海尔经过彻底的业务流程改造，实现了“激水漂石”的“第一速度”，也就是实现了“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。

第一部分第2 编决策管理模式(7)

“海尔速度”的第一个目标是零库存，海尔的流程再造，物流整合，就是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，仓库变成了一个只为下一站配送而短暂停留的驿站，所以把它称为“过站式物流”。海尔通过三个JIT打通这些库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。第一个是JIT采购：需要多少，采购多少，不积压原料，通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料；第二个是JIT送料：在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天；第三个是JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。产成品一下生产线，随即迅速转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库，全国主干线JIT成品分拨配送系统在平均2天时间内将产品发运到42个遍布全国的海尔物流配送中心，各地配送中心再将经销商需求的产品配送到客户指定地点。这些配送操作在物流中心城市8小时内到位，区域配送24小时内到位。

第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以“第一速度”满足用户需求，这个速度将使海尔与用户没有距离。以空间消灭时间，用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。

第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。也就是别人先预定付钱，然后再按照用户的订单制造产品，所以就没有了营运资本，也就是流动资金，这就使企业进入良性运作的过程。这样就把资金流转的时间给消灭掉，更降低了市场销售的风险。

速度就是让产品保持新鲜，否则就会变质，没有人爱吃变质的海鲜。对于企业来说，谁能追上用户甚至带跑用户，谁就是赢家。比尔?盖茨说过：“微软离破产只有18个月。”因为按照摩尔定律，18个月后，芯片就会升一次级，存储量会增加一倍，所以对企业来说，破产和生存都与速度有关，如果跑得快，就能握住生存权；但如果比别人慢了，即使生产出来，芯片也会变为沙子。在海尔，速度作为制胜的法宝而备受推崇，事实上，正是超越对手的速度才使得这个家电巨人在近似白热化的竞争中风光无限。

先有市场，再建工厂

张瑞敏说，要在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。海尔在美国建厂之前，美国市场已有了海尔的销售网络，有了足够量的订单。有了市场的支撑，就大大降低了投资的风险。

很多中国企业的海外投资有着明显的战略性，那就是靠在发达国家设厂或并购来打造国际化的品牌形象，进而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩张和盈利。但是很多国内企业由于过于乐观地估计市场和企业自身扩张能力，盲目建厂，而最后导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮。

有了这样的前车之鉴，海尔集团决定了拓展企业规模的原则：“先有市场，再建工厂”。决定先用产品打开市场，等发展到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。

这是一种典型的以市场为导向的经营思路，不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。海尔产品早在1990年就已开始出口到欧洲、东南亚等地，杨绵绵强调，不能为了出去建厂而建厂，否则，出去投资就可能失败，甚至血本无归。

市场的竞争力是海外建厂的前提。张瑞敏说，要在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。海尔在美国建厂之前，美国市场已有了海尔的销售网络，有了足够量的订单。有了市场的支撑，就大大降低了投资的风险。他们调查后的结论是，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是30万台左右。而在南卡州设厂之前，海尔出口美国的冰箱已达到50万台，远远超出平衡点。所以海尔去美国绝对不是去冒险。如果单从劳动力成本看，可能不合算，但中国加入WTO以后，进入美国就不仅是一个劳动力成本的问题，而是非关税进入成本的问题。那时候消费者对产品的技术含量要求会很高，如果技术和管理跟不上，就是零关税也进入不了。在充分估算风险的同时，他认为，进美国毕竟有成功的可能，但如果不进美国就连一次机会也没有了。

第一部分第2 编决策管理模式(8)

于是，海尔集团在美国南卡州坎姆顿市建立了海尔工业园，占地600亩，是海尔目前在国外最大的生产基地。2000年3月，工业园的冰箱项目正式投产，这是中国在美国投资最大的一家企业。

“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”这是一位美国海尔家电经销商在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。这位经销商早在1994年开始经销海尔冰箱，一开始，他只经销海尔BC-110、BC-50两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，于是他的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且使得180升以下的海尔冰箱在美国的市场占有率达到33%。

随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，海尔制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001年6月份，海尔宣布收购了欧洲家电名牌云集的意大利一家冰箱工厂，从而成为首家实现跨国并购的中国白色家电企业。这是海尔“先有市场，再建工厂”的拓展国际市场思路的又一发展。如今，海尔已经在世界各地建立起12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点53000个，产品销往世界160多个国家和地区。是我国海外设厂最多的企业。

这种先有市场，后有工厂的战略，不光是在拓展国外市场时可以降低国际投资风险，而且在拓展国内市场方面实施这个战略，也可以使企业的投资风险降低，减少企业经营成本。

蒙牛公司刚注册时资金只有1000多万，如果用这笔钱先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，根本就不够用。并且如果仍然像许多企业那样走用巨资盖厂房、买设备的老路，也很难获得理想的利润，因为自设备投放之日起，设备的折旧就开始了，大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业再也没有资金去搞经营。于是蒙牛老总牛根生想到了“先建市场，再建工厂”的思路。

牛根生把有限的资金都用于广告的造势上，他先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”品牌。可以说，蒙牛的市场是牛根生自己造出来的。

接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的|乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样投资少，见效快，又可创出自己的品牌。

牛根生善于借鸡生蛋，他拿出300万元对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是借用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的2、3个月时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业需要几年才能完成的扩张。

对于现代企业的资源整合，营销之父菲利普?科特勒认为：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”

第一部分第2 编决策管理模式(9)

海尔以市场需求为导向，真正将客户当“上帝”，以质量为本，通过高质量获得竞争力，根据市场需求确定自己的经营战略，强调订单主义，主张先有市场再建工厂，从市场需求中寻找生产方向。同样，海尔集团在武汉、贵州等中西部地区的市场开发也遵循这一原则。这样，海尔的生产制造基地布局更加合理。一方面降低了销售成本，提高了产品竞争力，另一方面加快了海尔3个战略目标的实现。

三只法眼，盯准政策

张瑞敏接受记者采访时解释道：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因此必须盯住政府的决策；其次，市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了更高的要求，也为企业的发展创造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼睛。”

海尔的“三只法眼”就是：在中国要成为一个成功的企业家，必须具备洞察时事，捕捉战机的一种素质。这三只眼看市场、看顾客、看政策必须用“法眼”，不能用凡夫俗子的“肉眼”，而且要定睛细看。什么是“法眼”呢？这里是借用佛教的用语。凡夫俗子看世界把苦看成乐，把虚幻不实的东西看作“实有”。所以，看不到事物的本质，因此是“肉眼”，“法眼”则不同，不仅能够看到目前的状况，更可以看到事物未来发展的趋势。

第一只法眼，要盯住员工。只有员工对自己的企业感到满意，才能提高员工的向心力，才能最大程度地发挥员工的潜能。

第二只法眼，要盯住用户和顾客，要经常关注用户的需求，遵循用户的利益至高无上这一原则，提高顾客对企业品牌的忠诚度。关于这两点，无论哪个国家、多大规模的企业，只要是一个成功的企业家，都会认为这是理所当然的，并非海尔的特点。

而第三只法眼则是，在中国经营企业，使企业走向成功的关键武器，就是盯住国内外的产业政策和机遇，使企业在各种变化中求得生存和发展。由于外部环境变化往往会带来一些转瞬即逝的机会，要捕捉这些短暂的机会，就必须具备很强的观察能力和分析能力，以适应外界的变化，采取及时的对应策略，适时调整企业的战略部署。

张瑞敏靠着他那双“无遮法眼”，在企业发展中抓住了几次大的“机遇”，使海尔如虎添翼，开拓了市场，奠定了坚实的基础。海尔的成长历程中关键的几步，无不与政府的政策和机遇密不可分：

1984年，邓小平启动工业经济改革，强调学习国外先进技术和搞活企业，海尔抓住机遇引进德国冰箱先进技术和优质管理，实施名牌战略，在国内创立了海尔的名牌形象；

1992年，小平同志视察南方谈话发表后，海尔人意识到政府在某些方面的政策可能放宽，他们及时向有关政府部门申请，要建立第一个海尔工业园。果然，很快工业园建设用地就批下来了，这就是今天位于青岛市海尔路的800亩工业园区。其后，海尔的这片地皮地价一下子上涨了3倍。就在工业园筹备建设、资金短缺的情况下，张瑞敏的嗅觉灵敏地捕捉到了中央政府培育发展资本市场的机遇。1993年，张瑞敏只干了一件事——使海尔股票在上海证券交易所上市。如果没有当年发行股票筹集到的3.9亿元资金，建成全国最大的家电生产基地几乎是不可能的；

1997年，利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；

张瑞敏在每一次应对环境变化的重大决策和变革中，几乎都遇到了不同程度的阻力和外界不同的声音，在种种猜测和怀疑中，张瑞敏顶住压力，坚持自己的决策，义无反顾，结果都证明了当初决策的正确性和他高瞻远瞩的魄力。

企业和政府的关系是今天中国的企业体制必须突破的一个障碍，没有政府认可，企业别的方面做得再好，都很容易归于零。在如何做好企业的政治工作方面，柳传志堪为２０年间难得的民企楷模。柳传志用“鸡蛋论”对此作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。要想让一个鸡蛋孵出小鸡来，37.5℃到３９℃的温度最为适合。那么，４０℃或４１℃的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了１００℃的温度一定不行了。对企业来讲，１９７８年以前可能是１００℃的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是４５℃的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到１９８４年我们办联想的时候，大概就是４２℃的温度。今天的温度大概是４０℃左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出来。”

第一部分第2 编决策管理模式(10)

联想是1984年注册成立的，不到二十年的时间里能达到目前的这种规模与柳传志克服了大量的困难、挫折是分不开的。他创办企业的第一关就是跟政府打交道。按柳传志的观点，在现在的体制下跟政府打交道，企业家需要不等待、不埋怨、不发牢骚，而是自己去克服政府这个障碍。我们的企业在双轨制的夹缝中，一方面按照市场的要求运作，应对竞争对手，但是另一方面政府体制却束缚着企业的行动。所以很多企业家都总结出了这样的规律：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”遇到我们政府的政策对他有利要赶快走，这叫抓住机遇；而遇到红灯，就应该绕着走。不走就是等死，必须要绕着走才能走出自己的光明路来。

海尔这种三只眼的思想，是海尔在发展壮大的过程中逐步认识并升华的。张瑞敏接受记者采访时解释道：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因此必须盯住政府的决策；其次，市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了更高的要求，也为企业的发展创造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼睛。”

“有序的非平衡结构”

市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳动。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”

海尔自己对发展的理解是：发展第一是要不断地创新，第二要寻求一个动态的平衡。也就是像彼得所说的：“创新就是创造性地破坏”，所有不利于创造有价值订单的行为都要破坏掉，哪怕是昨天成功的经验和做法，今天也要重新再来。”对于动态的平衡，就像哲学上所说，是有序的非平衡结构。如果达到一定的平衡，一定要自己打破这种平衡，在新的不平衡中寻求一种新的平衡。

因而，海尔的组织结构从没有停止过变革和发展，从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了，大企业最大的弱点就是对市场反应太慢。

为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。但后来产生的一个最大问题是，这个职能部门的人员要听命于他的领导，如果有几个项目这个部门的领导不愿意做，就会影响到项目的进展。

于是张瑞敏就把这种矩阵组织演变成了市场链机制，以用户满意度为最大的目标，满足用户个性化需求，把外部市场竞争内部化，把内部员工关系改变成市场关系，把外部市场的压力传递进企业内部来，最后使每一个员工都能面对市场，以最快的速度对市场做出反应。“市场链”就像一个连接外部市场与内部生产的“脐带”，输送信息与养料，把企业内部与市场联结成一个整体的动态的流程。

第一部分第2 编决策管理模式(11)

市场链机制的原理是：

打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有与其接口的部门，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。生产部门收入来源于对销售部门定单的满足情况。采购部门的收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单的满足方面，避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。

从1999年开始，海尔开始实行市场链SST管理机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，使“每个人都成为一个SBU”。以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，每一个人都要面对市场，都必须要有创新精神，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。

而SST这三个字母代表着海尔质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。

具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。如果你为下道工序提供了半成品或服务，下道工序就应当给你相应的报酬，如果你的工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序就要向你索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。比方说，海外推进本部出口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，定单就是命令单，一份定单需要做什么样的工作，这些工作要花多少时间完成，细则订好之后，接了定单就看属于A、B、C哪一类，A类应该15天完成，如果耽误一天，就要赔相应的钱，为什么呢？因为美国那些超级大连锁店索赔起来是毫不客气的，既然海尔出口美国，就得遵循美国的索赔制度，因此，海尔内部也形成了一样严格的索赔系统。

这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场”，“下一道工序就是客户”，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力。市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以一个“微型公司”老板的意识和方式进行日常工作。这个管理理念的实质就是实现自我经营的最后目标，每个人都对自己的市场负责，每个人都有自己的市场目标，每个人都成为经理，成为一个老板，把自身的价值充分体现出来。

海尔市场链模式与DELL直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，这种管理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。

张瑞敏认为：在中国成为管理者的传统方法和西方的不同。在中国，人们愿意成为小企业的高级管理者，而不愿成为大企业的小领导。“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。张瑞敏认为市场链使海尔员工在某种程度上都可能成为小公司的高级管理者，尽管海尔拥有30000多员工，从这种意义上来说每个人都是自己目标市场的高级管理者。

第一部分第2 编决策管理模式(12)

海尔市场链同步流程图：

激活每一个细胞

SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的。

企业越大，问题就越多，越不好管理，然而孙膑有一个治军原则，部队不管多大，“分数是也”，把大的变成一个个小的。当然，管理部队靠的是一种强制性的军令，如果换成企业，那就需要靠一种能够让员工充分发挥积极性的机制，才能根治反应缓慢，步履蹒跚的大企业病，使每一个细胞都充满活力。

海尔的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，海尔把这个思路叫做“每个人都成为一个SBU”。

那么，什么是SBU呢？

SBU，即战略事业单位的英文缩写：StrategicalBusinessUnit。

其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正的本能管理模式；另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。

要成为SBU，每一个员工身上都肩负着四个目标：

一、市场目标：以速度体现出市场竞争力，创造用户资源。

二、市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标。

三、市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。

四、市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。

SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，企业都能抓得住用户的心。

海尔推行SBU机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里只知被动完成任务的僵化的螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”张瑞敏一语道破螺丝钉心态的弊端。

因此，看企业发展前景，不是看它的规模大不大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持整体细胞的活力，虽然有老化死掉的，但还会有新的细胞生出来，不断进行新陈代谢。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。

海尔这个独特的经营思想正在逐步地被国内外企业界接受和效仿。今年5月，张瑞敏在第八届“亚洲的未来”国际交流大会上，将刚刚创建的“SBU”思想献给了听众，三洋电机的井植敏会长评价说：张瑞敏不仅是中国的经营大师，也是世界的经营大师。日本的企业应该向海尔学习，从而也变成快马！

SBU的真正难点在于实际执行，但是技术上的难题也不容易解决，因为，SBU的基础是首先对岗位进行分析，岗位分析的实质是给岗位定价，给人定价。海尔现有3万职工，按随机抽样调查的样本，至少应发500张调查表，需要做大量的调研和核算工作。

张瑞敏表示，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的产品在市场上亏损，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到6个月，到时候市场利润再上不来，就会请他离开，所以，SBU把市场的压力直接传递给了员工。

第一部分第2 编决策管理模式(13)

海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是一个典型。他的年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿。他感叹说：“SBU把我从一个普通的采购员变成一个采购经理。”他以前作为采购员，只管买材料就行了，可现在却要参与设计、生产和销售的过程中不少“份外事儿”。如，他所采购的钢板被用到冰箱上投放市场，一旦用户在这个环节上发生了质量问题，责任一直要追究到他。“SBU”在给了员工最大化责任，还给了员工同样大的创造空间。而后者才是管理者最最想赋予员工的东西。

2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。

2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。

马斯洛在需求层次论中，明确指出追求自我实现是人的最高需求动机，它的特征是对某一事业的忘我献身，高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。实际上，这种自我实现体现的就是成就感。

马斯洛把人的需求分为五个层次：1．生理，2．安全，3．社会，4尊重，5．自我实现。如下图所示：

这个图表能一目了然地反映出人的各种层次的需求：即由最低层次的“生理需求”到最高层次的“自我实现需求”。

“SBU”一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU机制，把创世界名牌这个企业的梦想和员工自我实现需求的有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形成了海尔人独有的使命感，从“要我干”变成“我要干”，拥有一种掌控全局的责任心。

张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服GE韦尔奇，他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。

开发“第三利润源”

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改，保障供货的准时性。

当国内的大部分企业对什么是物流还很陌生的时候，海尔集团早已因为大力发展物流而受益了。1999年，海尔集团的总销售额为260亿元人民币，而到2001年，海尔销售收入已经超过了600亿元。海尔取得的这些显著业绩是以其强大的科研开发和生产能力为后盾的，更是以她强大的供应链和物流管理为基础的。

在物流重组的过程中，海尔整合了集团内分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT（Justintime：即时性）的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。

海尔将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件，创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

第一部分第2 编决策管理模式(14)

海尔围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家，下降幅度达到58．13％。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67．5％，较流程再造前提高了20％，世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。所有的供应商均在网上接收定单、网上查询计划与库存、网上招标、与招商银行合作网上支付，大大加快了定单响应速度。四是实行并行工程，请大型国际供应商以其高新技术参与海尔产品的前端设计。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过为顾客创造价值使定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系，保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快。

物流整合给海尔带来的不仅是可以采购到高质量的零部件的优势，还给海尔带来了巨大的经济效益。整合前，海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种，供应商2000多家。2001年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，实现每年环比降低成本6%。

海尔副总裁梁海山说：“物流整合后暴露出来的问题证明了我们进行流程再造是对的。如果不通过流程再造淘汰掉那些不合格的分供方，不但企业要受到巨大损失，更重要的是他们不规范的操作，利诱贿赂还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而影响到企业市场竞争力，这是最大的隐忧。”

建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。为了配合强大的物流流程，海尔改存储物资的仓库为过站式配送中心，建立了2座中国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化的立体国际物流中心仓库。物流中心仓库面积虽只有7200平方米，但它的吞吐量却相当于一个30万平方米的仓库，利用效率提高了几十倍。

海尔从最基本的物流容器单元化、标准化、集装化、通用化到物料搬运机械化，逐步深入到工位的五定送料管理、日清管理系统的全面改革，看板拉动式管理实现了柔性生产，每条生产线每天可以生产几十个国家上百种规格的产品，实现了JIT过站式物流。JIT过站式物流不仅使仓库面积大大减少，而且还使呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。同时不断推进看板拉动料件配送，建立快速响应定单的生产组织系统JIT成品分拨物流。

为了建立全国最大的分拨物流体系，开始整合全球配送网络，将产品实时按要求配送到用户手中，并逐步与国家邮政局、中运集团等专业物流公司实现强强联手，不断提高配送速度。海尔目前已经能够做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线配送平均4天到位。通过汉堡港物流分拨中心，向欧洲客户的供货时间缩短了一半以上。

目前，海尔分拨物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，国内可调配车辆16000辆。在全国建有42个配送中心，每天向1550个专卖店与9000多个网点，运送50000多台产品；同时B2C产品与备件配送全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前海尔已300多家运输公司建立了紧密的合作关系。

第一部分第2 编决策管理模式(15)

海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。海尔物流目前已逐步从原先的企业物流迈向社会化物流，随着海尔社会化物流业务的不断拓展，海尔物流将真正成为企业的第三利润源泉。

信息化超越对手

信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。随着企业规模的迅速扩张，如果仍然用传统的管理方式，无论是时间精力，还是人自身的能力，都将远远跟不上实际需要。

企业信息化是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而形成企业的核心竞争力，创出世界名牌。因此，企业的信息化必须以与世界联网为手段，以信息化的基础和超越对手的速度创世界名牌。

海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重：

第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现了数据、视频、IP电话三网合一。

第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：

建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付的公司。

建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000~2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1~4月份实现网上交易250亿元。

集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。

生产的跟踪与控制：2000~2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。

一站到位的顾客服务系统：从1998~2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国42个大中城市的备品备件管理。

具有国际水平的产品设计与模具加工系统：应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold等，可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。

先进的第三方物流管理系统：2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知名品牌提供服务。

第三个阶段是优化调整阶段：2003～2005年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对人的再造，是定义每个SBU的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求，必须以信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。信息化的目标是推进SBU的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台。

总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。海尔以定单、市场为主线，积极推进企业生产柔性化、个性化、敏捷化，加强企业内部及营销管理，使海尔成为世界著名企业。

第一部分第2 编决策管理模式(16)

很多大型的国际化企业都是靠着管理创新以及持续的信息化应用推动着企业不断发展和进步的。联想集团能从1984年的11个人、20万元投资的小平房发展到今天拥有上万名员工，200多亿元营业额的分支机构遍布全球的大型集团公司，与企业的全面信息化高速获得并处理大量的信息是分不开的。

联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比1999年同期增长了136％，高于1999年净利润的增长幅度近1倍；平均交货时间从1996年的11天，缩短为5．7天；存货周转天数由35天降到19．2天；应收账周转天数由23天缩短为15天；集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅只需1天。

联想的信息化建设并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程：构建企业的网络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP针对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM。

联想通过多年的实践，理解到企业信息化的实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。

信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。随着企业规模的迅速扩张，如果仍然用传统的管理方式，无论是时间精力，还是人自身的能力，都将远远跟不上实际需要。这样，传统的管理方式便会成为束缚企业发展的瓶颈。而信息化技术的应用，最直接的好处是可以减少大量原始、落后的管理环节，对各类数据资料进行快速整合分析，得出直观准确的结论，提供科学决策依据。同时，信息化运作还可以打破时空局限，建立无缝隙的连续工作方式，提高办事效率。

联想和海尔成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设过程中，既要学习先进经验和模式，又需要量身定制，解决好共性和个性的关系。海尔和联想的信息化建设都紧紧地抓住了创造世界产品名牌这个核心，围绕创世界名牌这个目标，要循序渐进，有方法、有步骤地去实施，全面整合集散信息，达到超越对手的速度。

流程再造革命

流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。

美国专家哈默这样解释业务流程再造：“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度方面获得戏剧化的改善。”、“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。”

张瑞敏说：“海尔的流程再造，推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。”张瑞敏的这个“拆墙论”与哈默的“革命理想”不谋而合。哈默也说：“上一件大事就是拆除公司内部的‘墙’，而未来10年中将要支配商业进程中的‘下一件大事’则是拆除公司之间的‘墙’……”。

世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：

第一类，问题丛生，已经面临危机的企业；

第二类，业绩不错，但潜伏危机的企业；

第三类，正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。

第一部分第2 编决策管理模式(17)

海尔的再造，无疑属于第三类。

再造，故名思议就是重新建造，不是小打小闹的改良，而是彻底将企业的金字塔的直线式管理结构推翻了重建。

海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。

“成功的创新者都是保守的。”美国管理大师彼得?杜拉克说到企业家的创新精神时这样说。张瑞敏也是这样。他愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。为此，他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，也制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链框架，也就是把企业所有资源集中起来搭建一个品牌，进入到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，又进入到目前第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造定单的更高价值。

从这个意义上说，海尔的再造依然任重道远。海尔人自己也在说：总觉得这场革命还刚刚开始，总觉得还有那么多新问题出现，需要解决。的确，流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。

阻力有来自外部的，也有来自内部的。与外部的阻力相比，来自企业内部员工的阻力更大。不久前，有一位基层管理干部以谩骂的方式发泄了个人对流程再造的不满。原来在整合以前他是位科长，可以指挥部下干活，整合以后每个人都要服从市场而不是领导，他就觉得很不适应。由于自身利益受到冲击，他自然而然地对改革表示起反感。其实，有些中高层管理人员也感到了不适应。张瑞敏当初决定在企业推进流程再造时，对此早有心理准备，试图使企业流程再造取悦于每一个人是一种无法实现的愿望。因此，当有人抵制流程再造的时候，他选择的不是后退，而是坚定不移的继续推进，并再三提出“流程再造先要再造人，再造人先要再造观念”。

海尔从根本上对原来的组织结构进行重新整合和设计，从原来的直线职能型的结构转变成为平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

海尔成功地进入中国企业，迅速成长，泰然处之，从容应对，达到局部领先，后来居上的境界，稳占发达国家市场的一席之地，被世界家电杂志评为全世界增长最快的家电企业。从这个意义上来讲，海尔已成为实行企业再造成功的世界典范。

哈佛观点：管理就是决策

自从1945年，美国人提出“决策论”，并将其运用于企业经营工作中时，“做出一个正确的决策”便成为企业经营过程中重要的环节之一。著名的兰德定律也显示出：世界上每100家破产倒闭的大企业中，有85%是因为企业管理者决策不慎造成的。60年代末，明茨伯格(Mintzberg)对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究。他发现，管理者扮演着十种不同的但却是高度相关的角色。这十种角色可以进一步分为三方面：人际关系、信息传递和决策制定。在这三方面中，决策制定是管理最核心、最实质性的角色，所有的管理活动都围绕着决策，决策的整体质量对企业的成败有重大影响。

决策，从广义上来说，是搜集资料、确定目标、拟订方案、评估选择方案、追踪反馈等等一系列的过程，它既是一种实践活动，又是在对客观规律及相应条件有所认识、掌握的前提下，主观意志参与的一种认识活动。狭义上说，决策就是在几种方案中作出一个选择。

第一部分第2 编决策管理模式(18)

当英特尔的变革填满了世界各国的电脑时，有人问英特尔前任总裁葛洛夫先生，您的成功是否因为您特别的聪明，他说：“不是的，只是我们做出了更多正确的决策。”

管理的核心就是“决策”。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制定策略时，经理人需采用一种全新的思考方式。他们说，有太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作，就是高估了不确定，而决定不做任何的分析，干脆完全凭直觉行事。

那么，如何避免误差，做出一个正确的决策呢？哈佛决策的步骤是这样的：

首先，确定决策目标，哈佛决策思维认为要决策和实施决策首先要确定其要达到的目标，有了目标才有方向。德拉克尔法则说：关键的问题并非是把所有的事情做好，而是怎样集中各种资源的力量去寻找正确的事情来做。所以需要我们在决策前有一个正确的方向，包括抽象目标和具体目标。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中的前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

其次，调查研究，掌握情报信息。在掌握并分析了公众的需求和大量的情报信息后，便可对决策作出科学的预测。随着企业规模的扩大和机构的日益复杂，管理者不能只依赖经验和直觉来评价企业的整体表现，必须借助一些关键的、量化的指标。准确清晰地看，才能准确清晰地制定决策，所以将数据直观化的方法至关重要。因而，用来收集和处理数据以支持决策程序的软件就必不可少，但软件只能解决一半问题。近年来，数据直观化技术有了很大进步。一些先进的工具能够把硬性数据和软性数据，如观点、判断等，结合在一张记分卡上，从而帮助我们克服认知的局限性。

第三，制订多种方案。在对信息系统提供的数据、情报、调查结果进行系统分析后，制订方案便至关重要。企业一般同时制订出可供选择的多种方案，并详细说明每种方案的特点、利弊、及可操作度。

第四，方案的比较和优化选择。这一步至关重要，对多种可供选择的方案的比较、评估，本身便是一个决策行为，它是对决策者最大的考验，它是整个决策过程中最关键的一步，在这个过程中，需要决策者通过定性、定量、定时的分析来权衡预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值，以及方案实施后会产生的后果和影响。一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。

第五，反馈及跟踪检查。为了保证决策目标的实现，这一步是非常必要的，即使是优化了的方案，在实际实施的过程中，也会受到一些主客观情况的影响，与原来所设想的结果发生偏离，所以，必须做好反馈和跟踪检查工作。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。

决策，是一个过程，IBM公司的首席执行官里欧?郭士纳说过：“我相信一群人在一起讨论、辩论、尽力去做得更好时，每一个决策都会是强有力的。”所以，决策并不是一拍脑袋，灵光一闪就能出来的，决策需要细心的思考、精心的炮制，根据研究，全球500强企业，赚钱的公司比赔钱的公司在重要决策上所花费的时间较长。

诺贝尔奖得主赫伯特?西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这么大。

在制定决策时还应将实施行动考虑在内。不实施，决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。

因此，在市场竞争愈见激烈、经营环境日益复杂、组织成员的想法与需求差异日渐增大的今天，如何持续做出正确的决策是企业管理必须具备的管理素质。并且，在决策的制定和执行过程中，必须由一个强有力的小组领导，并以高度协调的方式进行。没有来自高层的支持，任何决策的制定、改进或尝试都注定会失败。

第二部分第3编危机管理模式(1)

第3编危机管理模式

不放过任何一个小问题。

——“日本经营之神”松下幸之助

企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。

居危思进

美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。

1998年东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广告的价钱还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融危机过去之后，市场重新启动时，人们看到最多的便是海尔，海尔已深深扎根东南亚。

1999年2月25日，香港《远东经济评论》刊登了亨尼?森德的文章，题为《贸易风》，文章认为：“中国这个亚洲金融危机期间唯一没有出现货币贬值的亚洲生产国可能会发现自己实际上比危机前更具有竞争力。一个原因是，中国将越来越能依靠质量而不仅仅是低价来进行竞争。以中国的家用电器生产商海尔集团为例，该公司日益提高的产品质量令日本同行刮目相看。现在，海尔集团在东南亚各国首都树起了巨大的广告牌。日本贸易官员认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。”

《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的“老牌劲旅”形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：“我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了最漂亮的。”

目前，海尔品牌，在东南亚地区享有较高声誉，海尔品牌的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、小家电等产品以其个性化的设计、优越的性能、品牌的美誉越来越受到东南亚地区消费者的喜爱，同时为了满足东南亚地区消费者对海尔产品的需求，也为提高海尔产品在当地的竞争力，实现本土化经营的战略目标，在不到5年的时间里，海尔在菲律宾、越南、孟加拉、印度尼西亚、马来西亚等地建立了5个工厂，生产的冰箱、洗衣机等产品已覆盖东南亚市场，目前东南亚市场销售已占海尔集团海外出口的16%。

海尔不仅出口未受东南亚金融危机的影响，而且其在危机中抓机遇的做法使海尔品牌在东南亚地区迅速赢得了声誉。在管理哲学中，这就叫做管理机缘论。因此，危机管理时刻体现着企业的价值观、方向感、责任感和管理哲学思维，以及如何将风险化为机会的灵活机变。

第二部分第3编危机管理模式(2)

美国新墨西哥州有个名叫杨格的果园主，一次突降冰雹，将苹果个个打得伤痕累累，就在大家都唉声叹气时，杨格突然来了灵感，他马上按合同原价将苹果输往全国各地，与往日不同的是每个苹果箱里都多放了一张小纸片，上面写了一段既幽默又亲切的文字：亲爱的买主们，这些苹果不幸受伤，但请看好，它们是冰雹留下的杰作，这正是高原地区苹果特有的标志，品尝后你们就会知道其特别的味道。买主将信将疑地品尝后，真切地感受到了高原地区苹果特有的风味。结果，杨格这年的苹果比以往任何一年都卖得好。

如果按照正常思维，被冰雹打伤的苹果，只好降价处理，以减少损失。但若在危机管理中运用了创新思维，却可化腐朽为神奇，让有问题的产品不仅卖得掉，而且能卖个好价钱。正如孙子所言：“善战者因其势而利导之”。可见，驾驭危机管理的确需要“脑筋急转弯”。

现代企业面临着日益复杂多变的外部环境，不确定性风险日益增多。尽管我们可以事先采取一些措施规避风险，但谁都不可能处于绝对安全的“世外桃源”，谁都不可能避免一些让人措手不及的突发事件。兵法讲究的是“以正合，以奇胜”，管理也是一样。企业一方面要透过外部环境发展变化的趋势，事先觉察各种可能的风险苗头，提前做出应对策略；另一方面，更要“居危思进”，当外部环境发生预料之外的变化时，要处变不惊，临危不乱，尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失，甚至来个“乾坤大挪移”，转“危”为“机”，将坏事变成好事、失利变为有利、被动转化为主动。

这就需要具备随机应变的能力——对突发事件进行实时响应，从而可以突破旧有模式把握新的商机。中国的一句古语：“祸兮福所倚、福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机本质的双重性。管理哲学永恒的亮点在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。

同样是跨国公司受贿事件，朗讯选择自曝家丑，而沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临非典事件，罗氏制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈；而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等及时措施，树立自己的正面形象。因此，当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里，企业应对危机的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的价值观以及发展前景。也只有在危急关头仍然坚持社会责任感和行业道德感的行为的企业，才能够受到社会消费者的普遍欢迎，树立品牌美誉度，长盛不衰。

在一定意义上讲，经营企业就是在经营风险，就像航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中取得动态平衡才是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机，把阻力变成成长的动力。

美国的管理大师迈克尔?波特则表示：“转换要趁‘变化’正发生之时，第一，技术的变化，第二，原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种‘变化’的解释也就是企业在面临危机的时候所需要解决的途径；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的。”危机就是机遇，而这个机遇就是变革的动力所在。所以，如何减少危机产生的损害，甚至利用危机，在危机中抓住新的机遇，在危机中求得生存和发展，是每一个企业都必须面临的必修课。

第二部分第3编危机管理模式(3)

把危机消灭在萌芽阶段

张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是等到危机出现后才去解决的被动管理。