许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要从“危机管理”转向“问题管理”的是海尔集团。张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。”
问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理念、管理方法和管理技巧。通过问题管理，企业不仅能快速地响应顾客，让客户以最便利的方式联系到他们，完成投诉、需求服务等要求，同时也能为客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源的管理。但更为重要的是，问题管理系统可以成为企业获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。所以说，“问题管理系统”不是简单意义上的成本中心，它可通过具体的运营，为企业带来直接的经济效益，从而成为企业的“利润中心”。
张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是等到危机出现后才去解决的被动管理。这就需要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，从服从企业战略出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的问题、征兆来制定对策，从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，并定期对以往国内外产生危机的企业现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业战略的顺利开展具有很重要的意义。这样，再加以定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，以便采取措施，把危机隐患消灭在萌芽之中。
所以从这一角度讲，问题管理不可能仅仅是一个部门就可以解决的，企业整体的战略部门，企业整个的设计部门，整个的销售部门所有的部门都动员起来也未必能发现企业潜在的问题，还需要在全球的这个大系统中整合资源，搜索信息，所以说对企业来讲这是一个非常大的系统，它不应该是只局限于某一个部门。
问题管理理论认为：企业问题普遍存在，优秀企业的问题并不比普通企业的问题少，每个人都能发现一些比较零散的问题，但要发现众多问题中的关键问题并不容易。所以，以系统的视角、专业的方法、刨根问底的精神来“发掘问题”是问题管理的重要环节。
上海大众EMCC项目目前主要进行的是问题管理流程，其主要功能是分析已被列为问题的事件的根本原因，找出和建议永久性的解决方案，把已出现的问题的影响最小化，并通过找出已发生事件或潜在故障的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。它的主要活动包括分析事件找出问题、分派问题、确定根本原因、找出解决方案以消除事件或在其发生时降低对客户或业务的影响。
此项管理实施后，上海大众的IT服务有了飞跃性的提高：服务的可用性提高，通过把单个事件的影响最小化和减少事件的总体数量，更多的用户有更多的时间可以使用服务；服务质量的提高，在解决问题的同时，记录相关的已知错误和解决方案或者信息，潜在故障消除后，执行的服务和客户的服务期望相一致；总结经验，问题管理分析历史事件资料以找出可能发生的趋势；提高IT员工的工作效率。
第二部分 第3编 危机管理模式(4)
中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，如果不重视企业中长期积累的多种问题，也会有别的导火索导致企业灭亡。而这些问题是危机管理和危机公关无能为力的。
我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。说扁鹊有兄弟三人，大哥医术最高，当疾病尚表现在皮肤气色上时，他就已经观察出，并简单地给病人服几剂药就好了，但大家以为他只能治小病，故名声不出乡里；二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨，才识别出并治好，但名声反而到了州郡；三弟扁鹊，医术最低，非要等到疾病已进入腑脏，病人已行将就木了，才知道去医，大动干戈，将之救活，结果反被尊为神医，举世闻名。所以，真正高明的危机管理并不是危机发生后再启动应急措施，而是善于发现问题、并且把危机扼杀在萌芽阶段的问题管理。
英特尔公司前CEO安德鲁?葛洛夫在价值五亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾难性事件后，在其自传《只有偏执狂才能生存》一书中说道，商业成功饱含自身毁灭的种子。因为商业环境变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并且没有预先的警告，这些点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始。因此，经历一个战略转折点意味着混乱、不确定和无序，变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应对。问题管理就是从被动的救火状态转向主动的出击管理，这些任务的完成要依靠问题管理方法与流程，问题管理的目标是设法找到突发事件的根本原因，采取根除这些原因的措施，彻底消除突发事件或潜在的突发事件。
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永远如履薄冰
企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
全球领先的品牌价值评估机构——世界品牌实验室(World?鄄BrandLab)于２００５年4月18日发布了第一个《世界品牌500强》排行榜，可口可乐蝉联第一，微软取代麦当劳排名第二，Google取代诺基亚排名第三。中国海尔入选，排名第89位。这是中国人的自豪，民族的骄傲。但在众多光环笼罩下，海尔没有骄傲，“如履薄冰，战战兢兢”是海尔危机意识的真情表露。
企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识:危机迟早都会来的，危机意识是企业发展的原动力。张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE公司前掌门人杰克?韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管理的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”张瑞敏提出的海尔危机理念与GE的思想如出一辙。
为了唤醒员工的危机意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美国GE公司把意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说，我们决定收购你的公司，你回去准备一下。梅洛尼先生很生气地答道：我没有决定卖掉我的公司。美国人撂下一句话：那你回去就等着瞧吧！
20年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的份额，梅洛尼老先生说：“这20年来，我就是拼命地跑，不敢喘气，只有这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并。”
第二部分 第3编 危机管理模式(5)
这是梅洛尼先生在博览会上亲自讲给张瑞敏的故事。这样的故事在上万员工圈内很快成为议论的话题。洗衣机部的戚生说：拼命地跑，首先要战胜自己的惰性。驻外人员远离集团大本营，日常行为主要靠自身素质的约束。我们在北京时，商场就这样评价说：“外地驻北京人员中，没有时间玩棋的只有海尔”。
张瑞敏在多种场合表示，尽管海尔仍能以很快的速度发展，但极限随时都会出现，这与公司大小无关。当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。海尔一旦决策失误，也许就会像泰坦尼克号，顷刻沉没。为防止这一点，必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。
打破平衡，展开竞争，螺旋上升——这是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。他认为，平衡是相对的，不平衡才是绝对的，事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中得以保持活力和发展。其实，打破平衡的做法，正是海尔稳步发展的奥秘。
海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达到国内一流水平，不亚于大型跨国公司。海尔正在进行的市场链再造，可能预示着中国企业界的“下一个大事件”（thenextbigthing）。目前，海尔推进的“SBU”、“MMC”、“资源存折”等一系列创新模式，已取得了明显效果，但也滋生出诸多问题和新的挑战，但如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的。
在企业危机管理方面，很多在发展壮大中的企业总裁都达成了共识。世界首富比尔?盖茨有一句名言，“微软离破产只有18个月”，作为世界上最强大企业的首席执行官，仍然具有这样强烈的危机感，可见越是强者危机意识越强烈，发展企业的动力也越强大。
联想柳传志也说过：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”英雄所见略同，华为任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”从中可以看出，企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很高的一个地方，对他说“儿子，你放心的往下跳，爸爸会接住你”，于是孩子开心地跳了下来，这时父亲居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说：“在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，你只能相信你自己。”通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思想缜密。
因此，危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：我们的头顶都高悬着达摩克利斯之剑。我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播一日千里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。
什么时候决策者不再是企业前行的推进力量，而是滞后的力量，就意识着丧失了做企业领导人的资格。企业要想导入优秀的企业管理模式，首先需要改变观念，树立危机意识。所有的企业都有自己的管理体系，关键问题在于企业的管理体系是建立在主人公意识的基础上还是危机意识的基础上，这是一个分水岭。危机管理不是一个口号，而是实实在在的行动和措施。没有危机意识和忧患意识的企业家，不配做现代企业家。
企业最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业主体只有不断走出自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业主体只有不断奋进，不断创新，才能使企业得到拓展。
第二部分 第3编 危机管理模式(6)
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问题解决三步法
面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。
在突发的危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。
问题解决三步法是海尔应付并解决企业突发状况或事件的方法：第一步，紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。第二步，过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。第三步，根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
我们常说海尔服务好，很大程度上是因为售后问题抓得快，抓得狠，问题一旦出现，就一定要在最短时间内得到解决，不惜代价。这种做法虽然成本较高，但问题的实质把握得准，对后续销售的负面影响很小。
2006年５月２２日，发生了一起“和讯博客”上的“海尔博客门”事件：一名顾客购买的海尔冰箱出现质量问题，由于种种原因海尔三天后才予以调换，该顾客气愤之下在其“和讯博客”上撰文宣泄其对海尔售后服务的不满。海尔售后部门在见到该博客的抱怨后，迅速采取紧急措施，立即派遣服务人员以两个大西瓜作为礼物登门道歉，与这位客户认真地沟通了他们晚到的原因，以及为什么三天后才把冰箱送到的客观原因。
在海尔做出迅速反馈之后，那位发表博客的用户在事后的反馈里是这样写的：“我很感动……因为我的一篇帖子，海尔派人上门沟通，让我有点自我感觉良好，感到作为用户受到重视。”从博客的回帖可看出，博客们对此事的看法有了很大的转变，从开始对海尔的负面质疑转变到客观中肯甚至是理解包容的态度。很多博客留言表示海尔售后服务的周到是闻名于耳的，呼吁人们支持民族品牌，对民族品牌应该多一些理解和包容心。这场沸沸扬扬的“海尔博客门”事件因为海尔的及时反应，得到了圆满的结局，并没有给海尔的企业声誉带来太大的影响。从此事件可以看出，海尔对危机的反应速度非常灵敏，并且处理危机的手法也十分成熟老练，问题解决三步法这种固定的模式使得海尔对企业危机的处理驾轻就熟。
因此，面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。企业需要及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的要做好解释工作，争取公众谅解，防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。
美国许多管理卓越的企业都牢固地树立了这一观念，他们尽量做到：
一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它；一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能抓住爆发危机的原因；一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况；一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发生的最初24小时内，危机的走向就已经完成了。
中美史克（中国）公司康泰克曾经经历过一场很严重的PPA危机，一时间，众媒体对处于感冒药在市场龙头地位的康泰克同声讨伐；一些相关的药厂因为康泰克的退出可能要空出20亿元人民币的市场，也开始落井下石。这是足以令中美史克措手不及的断肠草，美国相当多的咨询公司认为，中美史克的“康泰克”品牌完了。但其紧接而来的一连串干净利落的反击动作把这场足以致之于死地的危机消解于无形之中：
第二部分 第3编 危机管理模式(7)
2000年11月16日上午，一无所知的中美史克（中国）公司接收到了当地卫生局的传真，要求立即停止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药。
当日上午，公司立即成立“PPA事件危机小组”，并迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各地区销售商等相关产品的业务合同。16日下午，公司召回驻扎在全国的50个分公司经理。
17日上午，针对所有的员工已经通过媒体了解到中美史克康泰克产品的危机而产生的忧虑和混乱，为解除员工对生产以及公司前景的担忧，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有效执行。公司高层召开全体员工大会，总经理亲自出面解释，并书面承诺在此期间绝不裁减员工，企业在损失六个亿的风险下，坚持不裁员，稳定了军心，企业的信任，以及员工的感激让他们把现有的业务做得更好。很多员工甚至为了企业能够渡过危机而提出降工资，与企业共患难。
在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回的50名来自各条战线上的分经理。17日下午，50名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，另一封则针对本区域所有的销售流通网络。经销商们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
到了11月21日，中美史克结束了防御战线的搭建，开始进入反攻阶段。当天，由中美史克委托的新华社下属的环球国际公关公司在人民大会堂召开记者招待会，在会上，发言人杨伟强强调“维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”，并表示“不停投资”的决心。面对部分新闻媒体的不客观报道及同行的借机炒作和攻击行为，中美史克保持了应有的冷静，并没有过多追究，只是尽力争取媒体的正面和客观报道。
一个月后，在同一个地点，中美史克宣布不含PPA的康泰克重新上市，在没有更改这个品牌的情况下，“康泰克”感冒药又收回了它原来的市场。
实际上，如果企业能面对事实，面对公众，“闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会升华，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这些将综合决定着企业危机管理的成败。
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管理无小事
“千里之堤，溃于蚁|茓”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批事，最终避免了大问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，实际上是“大事”。
张瑞敏认为，如果不从体系上解决问题，简单的就事论事，或以罚代管，就如同在大海航行中遇到冰山时，只知道砸冰山的角，而忽略了水面下的更大的那部分。因为冰山露出水面的部分只占整体的八分之一，所以这种“砸冰山角”的做法最终结果是使冰山露出的部分越来越大，最终不能航行。
因此，很多时候不是管理者不努力而导致的问题越来越严重，最终积重难返的，而是“只见树木，不见森林”的问题处理方式造成的，人们总是认为小问题无关紧要，总是忽视小问题，殊不知“千里之堤，溃于蚁|茓”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批事，最终避免了大问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，实际上是“大事”。
张瑞敏说，中国许多企业失败在于管理流于形式，而实际上管理者行事一定要根据自己的目标来办，怎么有效怎么办，让下面的人摸清你的思路和意图。
第二部分 第3编 危机管理模式(8)
1989年12月28日，张瑞敏在北京获得“轻工部部级管理专家”证书时发表讲话，指出企业家应该具备两种素质：
首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来？在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业领导必须具备的。
其次，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中表现为衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。海尔的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然张瑞敏是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层去抓某一件小事。
海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”这句话说明对小问题加以管理的重要性。事实上，对那些事关全局的“小事”，张瑞敏从来不放过，他称那是“影响发展趋势的小事”。张瑞敏称赞执行总裁杨绵绵就很善于抓事关全局的“小事”，通过一个很容易操作的模式，把“小事”变为大局面。当海尔老总们在北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说，你们都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业管理中我信奉这么一句话：每天只抓好一件事就等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。
原冰箱二厂厂长在广州出差，手下一员工上班打瞌睡，张瑞敏抓住这件事加倍处罚了他，震撼了集团干部。张瑞敏认为，他的事反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，觉得企业发达了，日子好过了，多少有些骄傲自满的情绪：“企业发展到今天，自己没有功劳也有苦劳，即使工作中出点毛病，也不能像过去创业时那样惩罚了。”因此，抓毛病就要抓带趋向性的毛病，干部这样的风气滋长下去会非常危险。张瑞敏拿这位厂长开了刀，以威慑整个集团的干部。这种趋向性的问题应该是领导人紧抓不放的。
1997年6月19日，《海尔人》记者在刚搬进海尔园一个月的洗衣机公司，发现三楼女洗手间的卫生纸盒被加了一把锁，问清洁工为什么这样做，回答说：“员工素质太低，不加锁，纸就被人拿跑了！”于是记者发表文章《谁来“砸开”这把“锁”》。文章分析道：这一锁暴露了两方面的问题：一是员工观念、素质亟待提高。上锁，这很简单，但这“锁”能提高员工素质吗？卫生纸可以锁，其他问题呢？追根溯源，还是因为管理者头脑中有一把“锁”：放弃了最艰苦的工作——教育员工、提高员工素质，而没有把教育人当作“长期作战”的战略来部署。文章希望管理者能从头脑中“砸开”禁锢自己思路的这把“锁”。
文章见报后，立刻引起了反响，集团上下展开了一场“千锤重叩砸开这把锁”的大讨论。集团大抓此事，让所有员工参与讨论，反思一下自身的素质状况。从而达到在整体上提高员工的道德素质和思想作风的目的。
海尔总裁张瑞敏先生曾说：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。海尔集团“严、细、实、恒”的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化，消除了企业管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的控制，每一个环节都能透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。然而，近些年不少公司的大起大落也在于，虽其规章制度不可谓不细、不严、不实，但往往说在口上，定在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。
第二部分 第3编 危机管理模式(9)
正如松下幸之助所讲述的：“不放过任何一个小问题”。就像日本的汽车制造商，上海内环高架桥上不允许1吨以上的小货车上桥的规定出台后，迅速调查产品，将小货车的载重量削减到了0.9吨，这一细小的改动，立即获得了大量的订单。这需要每一个企业家拥有敏锐的洞察力，就能够迅速地发现一些阻碍的所在，以便及时做出调整和改变，从而不受阻碍。这样才不至于墨守成规，在不知不觉中延误了战机，落到只能吃市场残羹剩饭的地步。
管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致入微地注意一些小的问题，统筹兼顾安排大局。在管理实践中，也确实有许多因为“小问题”而抓住发展机会的案例，有更多因为“小问题”而导致事业转向衰败的故事，给人们的警示太多了。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”的古训几乎成了所有企业都在恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，也是无可厚非的事，但如果总是不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的“塌方”。
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问题比答案更重要
聪明的管理者，总是千方百计找问题，攻坚破难解决问题，使自己永远充满生命力。最重要的是要有穷追猛打的劲头，抓到底，钻到底，决不半途而废。
海尔经过业务流程再造，暴露出很多以前被掩盖了的问题。在解决这些问题中，问题比答案更重要，张瑞敏引述了《第三次浪潮》作者托夫勒的话：“正确的问题比错误问题的正确答案更重要，也就是问题比答案更重要。”管理者必须能够准确及时地发现工作中的问题，只有这样，管理才会真的卓有成效。
一个企业大了以后总有些毛病，第一就是人员扩张过快，可是有用的人增加得不多，没用的人增加得很快。第二个就是这个公司的多元化发展开始很明显。什么都想做，但是真正强大的没有几项。第三个就是这个公司的直接费用、间接费用莫名其妙地开始增加，广告费，行政支出等等都在大量增加。第四，这个公司的网点开始遍布，到处都是人，到处增加了分公司。所以一个公司的大企业病就是变得比较官僚，变得比较不务实际，公司大了以后内部沟通还变得比较困难，开始失控了，我国的一些大家电企业的这种病都很普遍。
1997年10月的一个例会上，海尔销售公司按照例行管理制度复审冷柜电热本部对某地区用户回访的电话记录，发现记录上许多页都仅写着“占线”两字。于是，张瑞敏把这件事作为案例让各个本部长发表一下对此事的处理意见，有的说“抓体系”，有的说“抓作风”，当时冷柜电热本部的部长回答：“回去查一查下面是怎样干的？”张瑞敏听了后，当即指出：“你现在最要抓的就是你自己的思想作风、工作作风问题。你的下级不认真，是因为你没有要求他们认真。”抓事容易，抓问题难，通过抓问题带作风更难。如果自己不先认真起来，不能把一件事抓到底抓出结果，以身作则带动整体作风，又怎么能要求下面认真呢？
通过这一问题，张瑞敏发现以前曾经多次批评过的大企业病“说了不等于做了，做了不等于做到位”的现象在企业中仍然存在。
为了根治这种大企业病，1998年12月8日，张瑞敏在海尔中层干部扩大会议上提出了干部对待问题应树立的三个观念：终端的问题就是领导的问题，看不出问题就是最大的问题，重复出现的问题就是作风上的问题，从三个方面阐述了问题的根源。
张瑞敏强调，战略管理的核心是问题管理，因为战略管理会遇到很多问题，所以在处理问题的时候，一定要先找准了问题，才能做正确的事。讲主观不讲客观，讲自己不讲别人，讲效果不讲过程。公司上下从领导带头做起，对照本职工作，从自己主观上找问题，找工作中的不足，找解决问题的办法，想对策，提建议。
首先要找出问题的症结在什么地方，这是问题管理的一个非常重要的方面，而不是发现问题后回去开会研究下决议出指示，只有找到正确的问题，做正确的事才能事半功倍，加速发展。解决问题及时，不断防止漏洞，解决问题的过程又是实事求是、共同探讨、吸取教训、总结提高。
第二部分 第3编 危机管理模式(10)
华为是中国电信制造业的一面旗帜，在最新出炉的“中国（内地）私营企业纳税50强”中，华为一鸣惊人，以一年共纳税9.9亿元的骄人业绩荣登冠军宝座。华为地处深圳，是一个十分注重研发，注重对员工进行培训的企业。最为典型的是，华为肯花大价钱请国外著名的咨询公司给自己“找问题”。因为最难认清的就是自己，而群众的眼睛又是雪亮的，所以，自己找不如请别人来找，更容易发现问题。
如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。企业中的问题也是这样，一些小问题日积月累会成为大的问题和潜在的危机，等危机爆发时，经常是已经失去了解决问题的能力和机制。当然，问题常常会冒出来，今天一个，明天又一个。没关系，我们拿出用苍蝇拍打苍蝇的劲头来，一个一个地把它们消灭掉。开始的时候每天会有解决不完的问题，会感到是扎在事务堆里。没关系，可以用ABC管理法，先解决紧迫的，然后一个一个来。有时还会在解决一个问题时，牵出很多问题。也没关系，只要把关键问题解决了，其他的自然会迎刃而解。只要召集有关人员，把问题端上来；弄清实情，找出实质，分清责任，落实考核，就不难瓦解问题的实质。
所以，管理者需要学习海尔人时刻警醒，不断发现新问题的敏锐，解决新问题的能力。所谓管理就是管财、管物、管人、管事，重点是堵漏洞、除问题、理情绪、干好事。而重点的重点是及时发现苗头性和主、客观方面的问题，并把它解决好，而且这种推进过程永远是无止境的。聪明的管理者，总是千方百计找问题，攻坚破难解决问题，使自己永远充满生命力。最重要的是要有穷追猛打的劲头，抓到底，钻到底，决不半途而废。要带着问题去工作，在不断发现和解决问题中提高服务水平，引导广大干部职工多找问题，用创新的思维研究解决问题。
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必须有张“乌鸦嘴”
《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管理者要重视问题，研究问题，解决问题，不能“讳疾忌医”，对问题视而不见，听而不闻，亡羊补牢也要及时地补。其“乌鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的，”管理者自己发现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。
恐怕没有管理者不喜欢表扬，因此中亚古国花剌子模就有一个古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。在很多企业内刊都充当登枝喜鹊给君王送去好消息、“只报喜不报忧”、甚至“歌功颂德”的时候，海尔内部资料《海尔人》却一直保持着令很多新闻人自愧弗如的坚守——当好航船的守望者，和及时报告坏消息，甚至没有坏消息却时时提醒别人的“乌鸦嘴”。
《海尔人》是一份对开四版周报，归企业文化中心管理，1989年创刊后就仅限集团内部发行，海尔员工几乎人手一份。《海尔人》的内容不仅充分体现了海尔集团超前的管理理念，成为海尔员工的思想指南，而且也是一柄利剑。它的罕见不在于高密度的“市场覆盖率”，而在于它长期、持久、犀利、准确的舆论监督。
这些年海尔一直倡导的企业文化在这张“新闻纸”上得到了最大限度的落实。“谁晃荡我们的目标，我们就应晃荡他的椅子、票子、面子。”《海尔人》秉承的宗旨是：为了事业要敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就要让你“自己得罪自己”，因为你得罪了工作。
在《海尔人》每一期上都有指名道姓的批评文章，使员工与企业的价值观协调一致，引导和约束员工符合企业整体的价值评判标准。一位不愿意透露姓名的中层干部说，《海尔人》几乎点名批评过所有副总裁，但它无论对谁总是出于公心和善意，决不搞人身攻击。每期还发表针对性较强的评论性文章。这种不留情面的严格的舆论监督加强了对员工和领导的约束，为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。
第二部分 第3编 危机管理模式(11)
其次，在思想上鼓舞人心，激励斗志。在海尔名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段，根据各阶段的特点和需要，从员工中挖掘和树立了各个阶段的先进人物典型，为员工提供了学习的榜样。
第三，在报道方式上，找典型，找案例，永远用故事说话，避免了空洞的说教。
在2月25日《海尔人》的头版上是大篇幅的海尔荣获“世界最具影响力的100个品牌”的报道，但是在倒头条位置，却是一篇《我如何成为创世界名牌的人》的述评，其中一段黑体字特别突出的写道：“不要以为我们已经就是世界名牌了！因为进入世界100个世界品牌不等于站住了，进去了也可以出去；即便站住了，现在也只排在第95名，也还有很多品牌在我们前面……”
《海尔人》为什么能这么一如既往做一只使得“人人自危”的“乌鸦嘴”呢，得到的回答有两点：
一、《海尔人》的“乌鸦嘴”作风跟张瑞敏首席与总裁杨绵绵旗帜鲜明的支持分不开，如果《海尔人》没有批评性的文章，张瑞敏不见谁被点名了，就会去找主编，责问他最近怎么没有批评性文章，主编如果说近期没有问题的话。张瑞敏就会认为是主编发现问题的能力太差了，或者说发现了问题而不敢揭露问题。连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么？你发现不了问题，你的岗位就没有用了。张瑞敏还对主编说：“你不点别人的名，我就要点你的名。”《海尔人》的编辑们从此以后不敢再呆在办公室里编文章了，经常下到基层里去发现问题，揭露问题，解决问题。
系统动力学的创始人福里斯特对如何辨认一个伟大的组织有条标准：只需要看它的坏消息向上传递的速度。《海尔人》的存在，印证了海尔完全符合这条标准。在当今一些地方批评和自我批评已经成为很珍贵的稀缺资源的时候，更彰显出这种自省的可贵。
二、《海尔人》是所有海尔人的公器。《海尔人》经常发起全员讨论的大活动，以大众传媒和特色活动为载体，使广大员工参与并认同海尔文化，使得海尔文化成为海尔人的文化，人人都要参与创建的文化，有利于统一员工的思想，增加员工对文化建设的支持。
《海尔人》动用企业的舆论工具去剥人的面子，凡此种种，使得“能上能下”成为干部的信条，批评与自我批评成为改善工作的利器，自省自励成为引人向上的路径。海尔有一种其他企业很难有的东西，即透明的人际关系。张瑞敏说：“我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪里他们也不用知道。我们只看他们有没有胜任的能力，在别的企业人们可能会找关系，结圈子，在海尔根本用不着。”杨绵绵则说，在海尔没有吹吹拍拍、拉势力范围的现象，一个人的力量有限，但如果大家如箭头般都瞄准一个方向，共同努力的力量就大了。
在管理上有一个魔鬼定律，大意是这样说的：一件事情只要有向坏的方向发展的可能，他一定向那个方向发展。企业向坏的方向发展的可能一定存在。必须要承认这一点，包括基础管理在内。《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管理者要重视问题，研究问题，解决问题，不能“讳疾忌医”，对问题视而不见，听而不闻，亡羊补牢也要及时地补。其“乌鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的，”管理者自己发现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。
哈佛观点：建立周密的危机
管理机制
成功本身就是危机，美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查：高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如同人不可避免地要面对死亡；14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验，而据统计，世界500强企业平均寿命只有40年，而跨国公司平均寿命只有12年，20年前的美国500强现在只剩下了一半。
第二部分 第3编 危机管理模式(12)
危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。
因此，竞争越激烈，企业的寿命就越短，在充满变数的商业社会中，居安思危的危机意识已成为企业管理的重要一环。企业首先要有极强的危机意识，英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁?葛洛夫有句名言叫“惧者生存”。这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者生存”这四个字，时刻提醒自己危机就在身边，在德国奔驰公司董事长埃沙德?路透的办公室挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失的不会适应变化的庞然大物比比皆是。”通用电气公司前首席执行官韦尔奇说：“我们公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”
我们首先认识一下危机的三大特征：
一是突发性。危机往往是在当事者毫无准备的正常活动情况下，突然发生的，难以预测，并且由于变化迅速，往往给当事者处理危机造成极大的困难。
二是危害性。危机不仅给当事人带来极大的恐慌，使当事者的正常活动陷入混乱，而且很可能给公众带来恐惧和惊慌，甚至会给社会经济造成直接的损失。
三是舆论关注性。危机常成为社会舆论关注的焦点和热点，更是媒体最佳的新闻素材，有时还会牵动社会各界公众的敏感神经，形成危机风波。
依据危机的特点，危机管理也应具有不确定性、应急性和动态可变性的特性。那么，我们所开展的危机管理工作也应该根据其特性进行。当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，诚意面对问题，找寻适当解决方案，才能借此将危机化为转机，从而迈上一个新台阶。那么，如何周密而谨慎地建立危机管理的机制呢？分为六个步骤来完成：
第一阶段为预防阶段。纵观世界很多著名的跨国公司，危机管理更多地转到了预防层面。他们的企业经常通过调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测将要遇到的问题和危机发生的基本进展情况，从而制定多种可代选择的应变营销方案。同时还通过加强培训，树立员工的危机意识。
比如，在壳牌英国公司总部，有一个遇到重大危机才启用的办公楼。壳牌中国公司每年都要对员工、合资方的管理层进行危机公关培训，参加人数占全部员工的10%以上。美国很多公司都设有专门的危机公关顾问，负责危机的预测和危机发生后的公关策划工作。
要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很管用，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机。其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。
第二阶段，危机的确认。这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第三阶段，危机的控制。这个阶段的危机管理，需要根据不同的情况确定工作的优先次序。首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座防火墙。其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。
第四阶段，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前三个阶段处理得完美无缺的话，第四个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机，但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也是情理之中。关键看企业如何面对，怎样处理。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(1)
第4编人力资本管理模式
在艰难时期，企业要想获得生存下去的机会，唯一的办法就是保持一种始终面向外界的姿态。若想长期生存，仅有的途径就是要使人人竭尽全力，千方百计让下一代产品进入用户家中。
——美国管理学家约翰?多伊尔
海尔通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主创新的SBU，把集团总的战略落实到每一个人身上，从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。
32
只有创新，没有守业
鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。
海尔企业创新文化的核心是创新观念，海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新，从而实现创造资源。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。
当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，才能避免这种后果。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中属于观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。
海尔文化的创新精神深深地熔铸在企业技术、产品、管理、服务、观念之中，深深扎根于企业经营管理和员工的日常行为中。
在技术研发上，海尔力争每个产品必须在行业内保持领先，督促企业所有员工不断实行创新。平均每天申报1.8个专利，1.5天出一个新产品。从建厂初期只生产一个型号的电冰箱，到现在可生产58个系列9200多种家电产品，囊括白色家电、黑色家电及米色家电，这里浓缩着海尔集团技术、产品创新发展的历程。
在组织结构重组上，在海尔业务流程再造的5年间，其组织机构按形势需要打破了40多次，重建40多次；提出了“持续创新就是天天和自己过不去”，“用户的难题是海尔创新的课题”，“先卖信誉、再卖产品”，“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”等创新理念。海尔的业务流程再造，不仅是机构的再造，更有观念再造、知识再造。因此，在海尔文化发展的初期，海尔人的观念是“人人都管事，事事有人管”；而现在则是“人人都经营、事事都创新”。
明尼苏达矿业和制造公司，也就是人们说的3M公司至今被认为是一块创新的沃土，它起初是美国中西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼苏达州的乡村，后来却成为世界上最具创新精神的公司。
事实上，直到现在每年依旧有很多人来到3M公司，想看一看3M到底是如何创新的。3M公司总是竭尽地主之谊，特意安排时间和人员回答他们提出的问题。然而，尽管3M公司热情地招待了他们并回答了他们的问题，那些人还是满腹惆怅地失望而归。就如同国画界大师齐白石所说的：“学我者生，像我者死”一样，创新是无法复制的。曾经做过3M公司人力资源事务副总裁的迪克?利德斯塔德说：
第二部分 第4编 人力资本管理模式(2)
“他们总想拿走一两件可以帮助他们创新的东西。他们都非常虔诚地倾听着，听我们说一些创新实例，如‘百分之十五规则’等。我们对他们说，培养一种使创新不断发生的环境实际上是最为重要的因素。随着谈话的深入进行，我们明白了他们想要的可以轻易拿走的东西是一些具体的做法或策略，但他们的希望落空了，因为他们拿走的是一张‘空白处方’。”
为什么会发生这样的事情呢？后来，欧内斯特?冈德林在《创新沃土：美国3M公司创新机制》一书中写道：
“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样，在3M公司，创新是一种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说，3M公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的总体工作环境。据3M员工称，3M有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使3M每年研制出了大批令人眼花缭乱的产品。”
企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。1996年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工的要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位），这就是我们争取的一个目标，但并不是这么简单，如果说到2008年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。”
所以，海尔的文化是永远动态的，永远发展的，它的每一个细胞都蕴含着生机和活力，它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
33
敬业报国，追求卓越
张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激|情和意义，使他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。
在物质利益高度满足时，人的精神却容易陷入极度的空虚，这样的例子是屡见不鲜的，金钱不是万能的，而人的精神却可以永恒不朽，钱包不能充实人的精神，但良好的经营精神却可以使钱包变得充实，海尔的精神是什么呢？是爱国、报国的精神，他们以爱国主义为基石，以振兴民族工业为己任，以创造世界名牌为目标。
走进海尔集团，随处可见代表着海尔精神的“敬业报国，追求卓越”这八个大字。这八个大字，是海尔文化的核心。如果说海尔文化是营养海尔的血液，那么这种精神就是造血的精髓。它使海尔人深深懂得，国家的强盛，来源于企业的兴旺；企业的兴旺，来源于企业每个职工的实际奉献。为国家、为人民有所奉献，是人生最大的欣慰；反之，无所作为或中饱私囊，则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海尔人，以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家，造福人民。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(3)
张瑞敏就是这种精神的忠诚实践者，他说过这样的话：“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也是如此，有了梦想才会有目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。”他的这种信念一直激励着他，使他在海尔16年的时间里，不知疲倦的工作。张瑞敏没有一个星期天，他除了工作就是学习。在他当工人的时候，是高中文化。当了工人以后又上电大，获得专科证书，以后又上中国科技大学干部管理学院读本科，读硕士，现在在读博士学位。他出差时也经常带着随身听，听英语，听日语，学习抓得特别紧。他认为领导的水平不提高，就制约着企业的发展。所以他要求各级领导都要不断地学习，不断的提高自己，完善自己。他把他的工作当成一项事业来做，把这项事业当作振兴民族工业来做。张瑞敏的爱国情结是海尔人的表率，这种情结发自本心，出自真诚，他用自己的表率带动了全体员工，在海尔播下了产业报国的种子，个人的人生理想也由此升华为企业的精神支柱。
张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激|情和意义，使他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。
不仅仅是张瑞敏，海尔的领导班子率先垂范，以极其敬业的作风感染着海尔的每一个人，在海尔要求员工做到的，领导首先要做到。身教胜于言教，领导树立的先进和模范作用也非常的突出。
1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰的第一次亮相就给美国人留下了深刻的印象。
“我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。
原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没干完……。”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！”
海尔的这种“敬业报国，追求卓越”的企业精神是由十年创业期的“无私奉献，追求卓越”发展过渡而来的。从1984年到1995年，海尔十年创业，濒临倒闭的小厂没有足够的资金，艰苦的创业工作需要员工的奉献精神。
1995年，当海尔在国内市场取得长足发展，开始聚焦国际市场时。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执著的追求。因此，张瑞敏把“无私奉献”改为了“敬业报国”，全体海尔人也有了更新的追求。
到了第三个十年，海尔在国际化和全球化品牌战略阶段已经逐渐由单一化企业文化向聚合型高级企业文化阶段过渡，在海尔走出国门、企业本土化的过程中，遍布全球的5万海内外海尔员工以及海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神——“创造资源，美誉全球”应运而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。
虽然海尔的精神随着企业战略和外部环境的变化而变化，但是海尔真正的文化内核还是在第二个十年中提出的“敬业报国，追求卓越”，因为这一目标具有民族意义，是海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。这一目标在海尔人的一切活动中，起着根本性的激励作用。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(4)
敬业报国，有中国传统文化的味道，中国人讲究忠孝，讲究回报。“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远，也就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“卓越”具有西方的味道，“卓越”就是持续的创新。追求卓越，表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。要么不干，要干就要争第一。对于海尔来说，就是要为振兴民族工业、提高综合国力奉献力量。在全面实施国际化、创世界名牌的大方向下，海尔各本部、事业部一直到员工个人，还要制定出更为具体的奋斗方向和目标，落实到更加具体的行动中，以实际行动敬业报国、追求卓越。
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马上行动
海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚定地认为中国企业只有在反应和行动的速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以敏捷冲击规模，因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。
海尔的成功，不仅在于他们对用户的意见迅速做出反应，而且更会根据用户要求，马上行动，开发出消费者满意的产品。的确，商场如战场，我们在工作中面对上级布置的任务，面对用户的需求，面对竞争对手的挑战时，都应该拿出“迅速反应，马上行动”的工作作风。比较而言，行动意识和行动能力强的人，能够更好地适应这个瞬息之间就千变万化的社会；行动意识和行动能力强的企业，也更能够在这个竞争激烈的市场中站稳脚跟。
早在海尔的创业阶段，海尔人就认识到，作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。这种作风推动着海尔人十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
拖拉、推诿是一种企业常规病菌，也是致命的病菌。这点张瑞敏这个国有企业的领导人深有体会。如何切实解决好拖拉、推诿、扯皮、执行不力等最基本的职场病菌，是我们每一个企业都会遇到的课题，而且是必须切实解决的难题。因此，中国企业需要一种奋发向上，讲究高效的企业文化作风。
海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚定地认为中国企业只有在反应和行动的速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以敏捷冲击规模，因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。
1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。在这一时期，海尔的工作作风有了更大的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌。2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零的服务理念。
1997年9月，海尔彩电在北京上市。8个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国100家商场统计，1998年5月海尔彩电在北京市场销量第一且一直保持。有人说，这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足23岁的毛头小子——北京销售经理辛波。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(5)
1998年12月初，某品牌彩电负责人率领30人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利商场，欲同海尔争夺市场。而当时海尔彩电在三利商场只有3名直销员。在如此悬殊力量的对比下，海尔彩电销量依然雄踞三利商场榜首。
冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的海尔作风。一次，辛波在商场谈展台工作时，婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台，令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了海尔彩电。
市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上，工作作风尤为重要。
美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？
冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。
冷柜产品本部部长马坚上台推介这一工商互动的共同结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。当天，这款迈克冷柜就被各国经销商订购。如今这款冷柜已经被美国大零售商希尔思包销，在美国市场已经占据了同类产品40％的份额。迅速反应，马上行动，海尔人用创造性的工作，出奇制胜的手法，对海尔作风作了新的诠释，赢得了与会代表的一致赞叹。
第三个十年，海尔经过市场链的组织流程结构改造，加上进入了全球市场进行本土化的角逐，全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。在这一更高的目标下，“人单合一，速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题，“人单合一”可以让不同文化背景的人都可以接受，但是具体的激励体系等方面就表现出跨国的本土化特色，例如在马来西亚，销售人员和应收账款可以挂钩，但是在欧洲却行不通。“速决速胜”是目的，每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。
表面看起来，这句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持做了20多年后却取得了惊天动地的效果。“迅速反应、马上行动”可以在海尔人的工作作风中处处体现出来，海尔对市场需求变化的迅速反应、对用户提出问题和要求的迅速反应、对公司领导指示的迅速反应都使海尔的员工时时刻刻处于一个积极的工作状态上，以可能达到的最高效率完成工作，争取在相同的时间内，做出更多的成绩；以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说不，为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。海尔感动和赢得了海尔用户和客商的心。海尔人正是在这种作风的带领下，在市场上赢得了巨额商机。
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微笑的脸，奋斗的心
海尔提倡“微笑对用户”，但是不能简单的把“微笑”作为一种策略，作为对顾客的一种贿赂，而应该成为每个员工的一种信念，用真心真诚的微笑来真正感动顾客。
海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入到每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。在海尔创立１６周年纪念日，６位普通员工被授予“海尔员工参与企业文化建设功臣”称号。他们因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获奖，笔墨间体现的是员工们对海尔价值观的认同。日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：“这是一个创举。”
第二部分 第4编 人力资本管理模式(6)
张瑞敏认为，企业管理者在建设优秀企业文化实践中，应该“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”为建设优秀的海尔文化，张瑞敏提出要把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号和海尔企业文化的核心，并进行大力宣传，努力使海尔的每一名员工接受企业的共同价值观，并为实现企业的总体目标和个人的生涯计划而积极奋斗。在海尔优秀企业文化的激励下，海尔员工齐心协力、勤奋工作，使公司从16年前的一个只有800人、亏损147万元的集体小厂，发展成为名列全国500强第30位、品牌价值高达265亿元的特大型企业。
在海尔总部的院子里，有一片合欢林，是由一些青草、树木和流水勾画出的一幅世界地图。海尔每在国外建一家工厂，或是成立一个贸易公司，都会和当地公司的人在他们所在国家的位置上联手种植一棵合欢树，以示“合欢双赢”之意，浇上一桶“源泉水”，表示与海尔的合作将在海尔的“世界版图”上播种、结果。海尔海外市场拓展出去的每一步，这片合欢林都有见证。海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念就是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化。
以下便是海尔向每名员工发送的文化手册中的一章《我是海尔，我微笑》，让我们共同来分享：
笑是一种最为常见的心情表达方式，同样是笑，却会因笑法的不同而有多种含义，而笑中最令人心旷神怡的则是微笑。
我们只谈微笑。那么你为什么微笑或者你为什么不微笑呢？“TOBEORNOTTOBE”，这是一个问题。
一个小男孩和他的伙伴吵架之后，来到山边对着山谷喊：“我恨你！”接着山谷里传来了“我恨你”的回音。于是小男孩找到他的妈妈说山谷里有个卑鄙的小孩说恨他。他的妈妈把他带回山谷，让他喊：“我爱你！”小男孩这么做了，这次他听到山谷里传来了“我爱你”的回音。
有播种就会有收获。那么播种微笑呢？你微笑着面对生活，生活就会向你微笑。
微笑不仅仅是停留在脸上的SMILE（微笑）；
微笑是为用户提供超出满意度的服务；
微笑是为下道工序提供100%合格的产品；
微笑就是决不对用户说“不”；
微笑就是把自己的工作日事日毕、日清日高；
微笑就是创世界品牌，进军世界500强的助推器。
海尔到永远的真诚无价，海尔的信誉无价，海尔人的微笑无价！
作为海尔人，你有责任有义务微笑着面对工作、微笑着面对用户、微笑着面对每一天每一个人！把微笑当作金科玉律每天奉行不悖，微笑一定会给你带来收获！
微笑需要理由吗？不需要。如果非要一个理由，那么，因为我是海尔人，我代表海尔：
我的每一言代表海尔；
我的每一行代表海尔；
我的微笑代表海尔；
我的服务代表海尔；
我是海尔，我微笑！
微笑是最好的礼物，它价值很高，却不费分文钱。
它不会使赠送的人变得拮据，却会使接受的人变得富有。
它发生于分秒之间，却能让人永生不忘。
没有人因富足而不需要它，也没有人因贫穷而不受它的好处。
它使劳累者得到休息，使沮丧者重燃希望，使哀伤的人得到抚慰，也使陷入烦恼的人得到解脱。
在日常繁忙的日子里，也许我们的售货员因为过度忙碌而忘了面带笑容，那么您是否能把笑容带给我们呢？
因为，愈是没人能够给予，愈是有人会迫切需要啊！
经常微笑！
“微笑”代表一个企业对顾客的态度，体现在战略、战术和执行等多个层面。在海尔流行着一个“一盒爽身粉”的故事，青岛某商场一位普通导购员视顾客为朋友，细心为顾客着想，赢得了顾客信赖。她身边总带着一个药包，里面有感冒药、爽身粉等常用药品，如果有顾客身体不舒服，她就送给顾客急用。有一次她送给一位带孩子的妇女一盒爽身粉，顾客很感动，后来专门向她表示感谢，并为她带来了很多顾客。海尔提倡“微笑对用户”，但是不能简单的把“微笑”作为一种策略，作为对顾客的一种贿赂，而应该成为每个员工的一种信念，用真心真诚的微笑来真正感动顾客。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(7)
由此可见，优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化，而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的聪明才智、积极参与、共同遵守和自觉贯彻，否则，建设优秀企业文化就无从谈起。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心目中，形成他们的共识，变成他们的共同信仰，这样就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作。
正是出于这样的原因，全球五大洲的一些经理人自愿加盟海尔，共创海尔世界名牌。美国海尔贸易公司总裁迈克、欧洲海尔贸易公司总裁亚默瑞，现在都成了地道的海尔人。迈克说：“我爱海尔，它带给我总能创新的精神。”亚默瑞与海尔合作后，将自己的公司交给别人经营，全力以赴经营海尔的公司。他们都是被海尔文化所感召，义无反顾地投入海尔的队伍中来，把自己的汗水浇灌在这个大熔炉里的海尔人。
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准备好杀死自己的婴儿
其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快就要被别人超越了，而且别人是怎样超越你的，你永远都不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品。
张瑞敏并没有被一连串的胜利冲昏了头脑，他说：“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地打倒自己的产品，才能在市场上永远不被打倒。”
然而，这个观点接受起来却并不容易，因为技术人员设计时往往想的不是市场而是论文，有没有论文价值、学术价值，总认为自己的成果是完美的，不愿接受别人的批评，很难超越自己，就像自己生的小孩一样，怎么看怎么好。很多设计者或艺术家喜欢把自己创作的作品比作“婴儿”，因为它是自己艺术生命的延续。“准备好杀死自己的婴儿”这个令人惊异的概念来自于好莱坞的一位剧作家，他的意思是，无论你的主意是多么奇妙，如果不能被大多数人所接受，那么你就得忍痛割爱。
其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快就要被别人超越了，而且别人是怎样超越你的，你永远都不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品。因为市场处在不断变化之中，所以海尔人认为创新的成果都是暂时的、相对的，今天的成果明天不一定是成果。你不自己打倒自己的产品，就会被别人打倒，而与其让别人打倒，不如自己先打倒自己。只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。海尔的指导思想就是，科研人员要遵循“肯定-否定-否定之否定”这一“二次否定三个阶段”的哲学原理，赶在别人否定之前先否定自己。
1996年10月18日，海尔推出中国第一台“即时洗”小型洗衣机。这种叫“小小神童”的洗衣机，填补了市场的空白，成为引导消费的一个热门产品。
这种中国最小型的洗衣机的问世，完全来自市场的呼唤。海尔科研人员在市场调研中发现，每年的6月-8月都是洗衣机市场的淡季。海尔认真分析了原因，得出的结论是销售最淡的季节恰恰是消费者最需要洗衣机的季节，但消费者为什么不购买洗衣机呢？原来夏日炎炎，回到家里最心烦的就是洗衣服，而不洗又要变味，若用大洗衣机洗，既费水又费电，可用惯了洗衣机的人谁还愿用手洗呢……洗衣的困扰就成了开发“即时洗”小型洗衣机的动力。
在中国的南方，最热的时候一天要换两次衣服，频次高但量很少，5公斤的洗衣机不合适。在这种情况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大的市场。经过上百次技术论证，开发“小小神童”洗衣机的方案成熟了，海尔又专门向用户发出“咨询问卷”，没想到一下收到5万份回信，信里不单有热情洋溢的鼓励，还有渴盼能够尽快买到这种洗衣机的希冀，有的用户甚至迫不及待地把钱直接汇到厂里。用户的心声、市场的需求让开发人员心里有了底，经过200多个日日夜夜，终于让“小小神童”走下了生产线。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(8)
“小小神童”上市后带起了新的消费群，市场上出现了不多见的排队抢购热潮。这种洗衣机很适合夏季家庭用或单身汉使用，引导了现在大学生的生活新潮，就连城市家庭已经有了普通洗衣机的，都愿意再买一台，不少星级宾馆也在浴室配上了这种小东西，让客人出门在外也可以像在家一样随时洗衣服。这说明产品技术创新的市场定位一旦准确，不但能够满足一个层次的消费需要，而且还能延伸开来，引发其他层次的消费。
海尔的“小小神童”洗衣机出来以后马上就有人模仿，海尔也打过官司，但这样做十分耗费精力。所以海尔洗衣机的技术人员并没有就此止步，他们时刻注意倾听市场的声音。有人说“小小神童”虽好，可惜没有甩干功能，技术人员于是迅即推出第二代产品，带甩干功能的新型号，一下形成了又一个市场卖点。此后，不断有新一代的“小小神童”问世，无论是“喷淋手”还是“全瀑布”，每一代都与市场需求密切相关。不等别人学第二代，又推出第三代，现在已开发了12代“小小神童”。没有“小小神童”的不断超越，就不可能有小小洗衣机的上百万销量。
海尔的产品开发原则是“生产一代、研制一代、构思一代”，以市场为导向，始终保持产品在市场上的领先地位。根据市场需求，海尔冰箱产品平均每隔7.6升就开发一种型号，最小间隔只有1升。今天海尔的产品陈列室中，参观者往往看得眼花缭乱，无霜、无氟、节能冰箱，豪华型、普及型、经济型、模糊型各类洗衣机，变频、一拖多空调……对海内外、东西方、南北地带、大小家庭均作了人们意想不到、体贴而又实惠的设计。
扼杀自己的婴儿，就是要不断否定自己，打倒自己，这是一种否定自我之后的创新，市场上的信息量非常大，市场的变化速度也非常快，稍有疏忽，市场就会变得“面目全非”，让人“丈二和尚摸不着头脑”，所以，现代企业只有不断地挑战更高的目标、不断地挑战自我，才能自胜胜人，实现自身品牌增值、企业增值。
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海尔是海
“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”正是因为海尔广纳百川而不拒细流的气魄，以海一样的胸怀吸纳着海内外的有志之士，崇尚纯粹而不拒泥沙，创立了公平的人才激励和竞争机制，用人之长，避其所短，用人的形式也多种多样
海尔总部入口处“海尔是海”的巨幅壁画，描绘了汹涌的波涛，正象征着这个中国家电巨头的雄心。佛经上说：“要想让一滴海水不干涸，唯一的办法就是把他送到大海中去。”海尔十分流行这句话，海尔一位冰箱本部员工写道：“作为一个海尔人，要想体现自己的价值，只有投入到这个大海中，共同互进，形成一股涌动的激流。”
海尔是一个互动的团体，每一个员工都是其中的一个分子，大家“随着海尔的号令之路坚强地冲向同一个目标。”张瑞敏的沉静正是基于他的哲学思想，他吸取了“海纳百川，有容乃大”的哲学思想，他把这种理念植根到海尔的企业文化中去，使海尔的企业文化成为一种兼收并蓄、取百家之长的文化。
海洋是人类的朋友，海洋赐予了人类丰富的资源、调节着人类生存的环境和气候，如果从这个角度进行部分类比、并来评价海尔的话，海尔是海。为什么海尔是海，而不是别的什么东西呢？海尔的海有太平洋那么大吗？它可以像海一样包蕴广阔吗？一定行的。因为海尔的海是无边无际的，它没有起点更没有终点，像宇宙一样。它只会让你不断的攀登，去追求一个更高的层次，像大海中航行的船，无论风浪多大，依然能够为了一个目标不懈地向前行驶，寻找一个又一个的目标永不停息。因为有了这样的目标，海尔人才创出了一个又一个的奇迹，打破一个又一个的常规，更可以实现大跨度的飞跃，让一个又一个的不可能变为可能。
海尔通过平等用人机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果又反过来给予他们自豪感和优越感，激励着他们进一步去发挥自己更大的创造力，企业因此永远有活力。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(9)
海尔有着永不枯竭的动力源泉，永无止境的变革力量，这一切都是因为海尔创造了能够不断催生新的人才的机制。1996年的时候，张瑞敏感到老是在一个小的范围内发展不行，集团应该有大的发展，但人才缺乏却成了前进路上致命的瓶颈。怎样才能使企业拥有很好的人才机制，是十分棘手但必须解决的问题。在渴盼人才的冲动之中，张瑞敏写下一篇散文，题为《海尔是海》，寓意海尔接纳人才需要具有大海一样的胸怀。文章这样写道：
“海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩渺、万世不竭、无与伦比的壮观！
一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！
我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。
海尔是海。”
“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”正是因为海尔广纳百川而不拒细流的气魄，以海一样的胸怀吸纳着海内外的有志之士，崇尚纯粹而不拒泥沙，创立了公平的人才激励和竞争机制，用人之长，避其所短，用人的形式也多种多样：协议聘用、长期聘用、兼职使用不拘一格。使得海尔聚集了一批具有真才实干的高素质高新技术人才，为海尔的发展做出了卓越的贡献。
张瑞敏从古今中外的思想家中体悟出了企业管理之道，提炼出了具有特色的海尔文化精神。他钻研老子、孔子和孙子，学习毛泽东，吸取松下幸之助和韦尔奇的管理智慧，遨游于广阔的思想疆域中，发轫出世界级企业的管理精髓。
因为“海尔是海”，无常形，无常式，遇风而浪涌，遇礁而拍击，在动态中变化着，在变化中发展着。你可以学到它流动的方向，你可以学到它汇集的方式，但如果你未能学到其发展的原生性，也许我们只有一点海尔的影子，而无法摄取其发展的本质。海尔的企业管理模式、企业文化模式，有着企业诸多最优秀企业的影子，但细细想来，它真正的内在精神又不属于中外任何一家企业、任何一家派系。海尔的企业文化融会贯通、博采百家之长，最后推陈出新，创出了自己的理念、自己的管理模式。
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文化本土化
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(10)
海尔认为，实施本土化战略，文化融合非常重要。虽然两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既新奇又有活力，这种有激|情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。海尔分布在全球的13家工厂共有803名这样的海外海尔人。海尔美国南卡工厂总裁张金民这样说：“因为我们公司目前处在发展阶段，新来的人比较多，我们由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内的一些非常好的管理人才。像GEAMANA，甚至FREEDOWN。因为我们现在处在发展期，所以我们需要很多的优秀员工、优秀的管理人员到我们公司来工作。”
除了工人和管理人员外，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
张瑞敏说：“其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派到国外的人去建的公司，也看到一些日本、韩国它们在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不是怎么太好。因为这个人很难融入到当地的国家去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不足的问题。”
工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。同时海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。比方说如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人员都会带上礼物去医院探望。
然而，当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机一边工作的时候，海尔的管理人员遇到了用什么企业文化整合这支队伍的难题。
在海尔集团是用一种叫优胜劣汰、每个月都会用优劣的方法进行考评。海尔美洲事业部部长刁云峰跟海尔的美国总裁麦克讲这个问题的时候，他当时觉得这是一个非常非常可笑的一个东西，员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是海尔变换了做法，不评差的，只评优的。张瑞敏说：“我们有表扬有批评，但是在美国这个批评不能要，这会引发很多法律问题。但是表扬可以使用，我虽然表扬这个人，那个人我没有批评，实际上也是一种批评。”
6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足。
这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛海尔6S脚印上的也是表现优异的员工。
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，这已经是海尔巴基斯坦工业园的第二批接受培训的员工了。海尔巴基斯坦员工体会到，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论问题，没有性别歧视，大家都像朋友一样相处。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(11)
海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，以员工名字命名的创新工作方式；车间看板上员工家人的温馨照片；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外员工的喜爱。
海尔文化在经历了一段时间的磨合之后，得到了当地人的认可。海尔文化的精髓正在被不同肤色和不同价值观的人们所接受。
本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。当然，本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中消弭了最大的障碍。
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资源存折，负债经营
资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。
无论是无形的资源还是有形的资源，都是有价值的，既然资源是有价值的，那么使用资源就是员工的负债。海尔认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。比如说：一间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，收支才能平衡。
在海尔每一个人都有自己的资产负债表，又称“三主经营资源存折”，它是员工的“个性化”收入，与企业以合同方式确定，这张表把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业中，每个人都占用了资源，如果创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。
其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格－损失＋增值提成。只要输入自己的人码(考勤卡号)，在这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益，由此把企业的损益表化为个人的损益表。
因此，在海尔没有发工资的说法，只有自己挣工资的可能。在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制度后，海尔将管理人员分为S、B、U三档，每一档中又根据市场大小分出3小档，共计9档；这9档又根据所经营市场风险程度分为大、中、小3级，共计27级。这样每一个管理人员都能在这“9档27级”找到自己的基本薪酬，再根据自己当月的损失价值和增值提成，就知道当月有多少收入。用海尔人的说法就是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例提成。
“资源存折”的具体实施方法是由计算机自动生成的：定单在系统中“流动”，每个经手的人都与定单相对应。每人有一个IC卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。例如，冰箱事业部“电子3E卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相连接，员工每生产一台冰箱时，扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E卡”系统，系统就会自动乘上该员工的计件工资，其它如“质量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑现。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(12)
“资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的是使人的思想和价值观发生改变。如果说从1998年到2003年海尔再造重点在组织业务流程，那么从2004年开始重点则是人的素质的再造、企业职能关系的再造。
“资源存折”不是让职工整天算小账，而是规范了劳动关系，让每个员工都能最大限度地发挥资源。就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息产品本部的发货经理李伟就曾向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔过５０元钱。
陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。
同样，如果因为定单不准确而带来了高库存消耗损失，就会使销售人员付出高额代价。因此，销售人员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销售人员的定单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。
因而，从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资源存折法的模式下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。
海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包括法律、人力资源等部门，每个人都有了自己的“个性化”工资。资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊讶：“这种独创的集团一张财务报表变3万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”
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三工并存，动态转换
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。
“三工并存，动态转换”的机制于1993年7月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存，动态转换的用工制度中，对全部员工实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(13)
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，如果员工获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；反之，如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工“下”转，由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，三工动态转换与物质福利待遇相挂钩。
在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有10年厂龄的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。
通过“三工转换”制度，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识。另外，海尔内部还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：
首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹黑马，被聘为车间主任。
刚进海尔时，小任有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“动脑子”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化，于是不久以后，任全晓当上了冰箱工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。他一方面用企业文化鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120台，当月就被评为优秀员工。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(14)
任全晓由于工作绩效出色，被提升为车间主任。在1％的效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率OEC走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组。
任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”
在海尔，能干者为大，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。在海尔看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，企业只有使每个员工的心中装着事业，不断进取，才能始终立于不败之地。
41
从发工资到挣工资
从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。
很多人对公司员工的观念都是这样的，如果没有上班迟到、早退、或者旷工的现象，那么一个月下来，工资就会分文不少地装进员工的腰包，如果少一分钱员工们都会找领导质问：“凭什么扣我的工资？”但是却很少有人这么想：“我凭什么拿工资？”
如果顺着这样的思路想下去，如果你上班的结果是没有给企业创造出任何效益，或者说你创造出的效益远远低于企业给你提供的资源，那么企业还应该给你发工资吗？
为确定和发展长期竞争力，制定与市场水准相符的工资结构将有助于公司吸引和留住企业成功所需要的优秀人才。海尔的一切行动都围绕着订单进行，没有订单就没有目标，没有目标就没有工资，市场工资的依据就是市场目标，而市场增值额则体现了市场目标完成的程度，市场增值额应该有底数否决线，达不到这个底数就得否决，而不是简单的计划数折算比例；增值额也不是个人自报的，而是由一个公共的信息平台提供、并且由与其有市场制约关系的部门提供；下级完成的数量与上级不完全是汇总的关系，而是一种流程的关系、市场的关系。
海尔的SBU就是这样的机制，所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工资”的概念。SBU的市场链机制改变了员工的世界观，员工由企业的“发工资”变成了企业的“挣工资”，挣来的这个工资，我们称之为“市场工资”。员工的观念由“要我做”，变成了“我要做”。
“挣”工资意味着每个人的报酬是自己创造价值后应得的，而不是完成了领导安排的任务后企业给的钱，员工以前是以工作完成为准，而推行SBU以后就必须明白自己为企业创造了多少价值，做了什么、给谁做的、成本花了多少、收入多少、考核取决于SBU为市场创造的价值。
从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。
大多数员工在工作时都会追求一种成就感，这主要表现为有较高的薪水、得到晋升、拥有个人财富和个人成长等等。如果员工为企业的发展壮大做出了贡献而没有得到相应的报酬与重用，就会使士气低下，导致忠诚度的下降，更有甚者“另攀高枝”。即使他们留在企业，也不会像以前那样拼命的工作。在海尔，高素质、高技能就会获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。同样在现代社会中，每个岗位都承担着一定的社会功能，都是一个SBU在社会分工中所扮演的一个角色，在现代社会中，职业不仅意味着掌握了谋生的手段，获得生活的来源，还意味着有了一个社会承认的正式身份，能够履行社会赋予的责任和义务，工作不仅仅是你自己的事情，也是社会发展的重要环节。整个社会好比是一条生产线，其中的任何一个环节出现问题，都会影响到整个生产线系统的运转。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(15)
薪酬是吸引、保留和激励企业员工的手段，是使企业经营成功的影响要素。SBU的提出，是对企业经营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。每个员工成为一个自主经营的SBU以后，都会视自己为股东，像总裁一样思考，把自己的企业当成是自己的企业，这样的心态是自主管理的前提。
在日本的企业中，员工不愿意敲主管的门，因为他们有事不想麻烦主管，害怕主管认为自己无能，在美国的企业中，员工也不愿意敲主管的门，因为他们希望用自己的创意。这两种做法其实都是为了挑战自我、激发自我、依靠自我——一种自驱力的心理因素在起作用。
拥有自驱力的员工，不需要被监督和逼迫也能自觉地出色完成工作，是优秀的员工，也是能够让自己跑起来的员工。主动去了解自己应该做什么，然后主动积极地去完成，积极为公司着想，解决出现的问题，提前或超额完成任务。
前苏联心理学家科恩指出，历史证明“为自己”劳动和“为主人”劳动一向态度不同，农奴制农民的劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役，这不仅显示了对给主人干活不感兴趣，而且也是一种抗议，是为自己争取做人尊严的抗争，人要被迫做事，就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严。海尔的薪酬制度让员工把命运掌握在自己的手中，而不是取决于掌握生杀大权的管理人员的好恶。
在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神，海尔CEO张瑞敏曾说SBU就是“我要干、我会干、我干好”。我要干，就是SBU主动抢目标，我会干，就是SBU具备会干的基本素质，我干好，就是SBU要用创新的思路完成市场目标，而且要有评判市场效果的标准。
靠制度强制推行的不是真正的SBU经营。海尔的SBU机制可以使员工明确自己工作的责任和意义，并永远保持一种自动自发的工作态度，为自己的行为负责，这是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最根本区别。在这样的工作氛围里，每个人都自觉去创新，自觉地满足用户的需求，把每个人的潜能和创造性在这种氛围中最大限度地发挥出来。简而言之，就是实现两个最大化，一是员工创新空间的最大化，一是用户满意的最大化。这种氛围就是SBU经营的境界——没有管理，人人都是经营者。
海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作的重中之重，提出“所有出现的问题都是分配问题”的观点，在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。也正是有了这种良好的氛围，海尔集团才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，这套制度对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。
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明明白白拿工资
通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，企业内所有经营活动都能够以货币的形式结算，最终实现了“人人都是经营者”的员工自主经营目的。
SBU经营的特征之一就是自负盈亏，要求每个人的收入与订单即市场效果直接挂钩，也就是说，在分配上，要遵循彻底的成果主义——根据成果拿报酬。这种分配模式是一种完全市场化的分配模式，与以往的计划工资、岗位工资都不同。
当海尔发展成多元化的集团公司后，薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。
科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。
海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资国家补贴=工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(16)
下面介绍一下海尔的SBU市场工资收入计算模型：
在海尔，采用了市场工资计算方法。
按照市场工资计算方法，SBU收入=劳动力价格-损失增值。
其中：
劳动力价格：以市场参考价作为竞标底价，允许竞争，但A/B/C（高价位/中价位/低价位）都有封顶价。
损失：包括三部分
库存=应卖-实卖，库存损失按照X元/台乘以天数兑现，X天内追回后可弥补，X天后全额买单（不同岗位不同方法）。
应收账款=应回结果-实回结果，应收账款损失按照X元/台乘以天数兑现，X天内追回后可弥补，X天后按照原值的X%每天买单，X天后全额买单（不同岗位不同方法）。
不良品损失=质量损失，全额即时买单。
增值提成：依靠创新创造的价值提成，含提速、提值、提效、降费、社会化等的提成。
备注：
当收入低于基本生活费时，只发基本生活费，但只有三次机会（警示、培训、整改），机会消失就下岗。
SBU没有奖罚，只有盈亏，因为是自己经营，企业给你挣钱的空间，就看你自己如何施展身手了。
收入计算应注意以下几点：
1．将每个员工或者每个岗位作为一个独立核算的单位，进行利润的测算。
2．将盈利的统计细分到每天，将费用的使用细分到每个员工的每个项目。
3．所有子卡利润之和就是公司母卡的利润合计，所有员工的SBU汇聚成整个公司的SBU。收入计算如下：（单位：元）
销售单价4000
材料成本3200
制造费用50
物耗120
广告费160
运费40
售后维修费70
办公费60
单台利润300（4000-3200-50-120-160-40-70-60）
个人收入3000（300×1000×1%）
（来源：杨克明著《创新经营：海尔人单合一经营模式》）
海尔开始实施这种工资模式从小三角开始。所谓小三角，海尔的解释是：如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其它小三角。到了2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长，但反响却很强烈。
在商流推进部试点时，使得市场目标的唯一性开始突出。太原工贸公司空调经理在实施市场工资以前，目标不明确，又抓销量，又抓回款发货，部分职能与区域经理重合。由于职能不明确，与其它部门经理产生了都负责又都不负责的相互依赖的现象，不但效率很低，而且工作较乱，导致销量上不去，且回款发货不见成效。
自从2003年8月开始实施市场工资以来，经理专抓销量，考核目标直接与销量挂钩，由于市场目标单一明确，他有更多的精力搞一些适合当地化的推介活动，使得市场效果明显提高，发货量当月就提高了10%。
在设备事业部试点时，彰显了市场工资的合理性。以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科长和设备处长的指标，却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核不平衡，也导致了工资分配的不合理性。于是，设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否决的市场增值否决线，使市场工资完善合理。
通过试点，管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零停机率进行创新，体现了很好的市场效果。实行市场工资后，效果明显，停机时实现了整合以来的最低点，降低了15.9%，大部分设备实现了零停机。
在空调事业部推行试点时，使得市场效果的真实性开始加强。过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏，对工资的影响。
自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了。员工王明宽对此深有感触，他和同事的工资直接由一次下线合格率决定。而一次下线合格率，谁说了算呢？以前是检验员自己。工序中检出的问题少了，一次下线合格率也就提高了。但是，由于这种工资分配方法缺少一个共用的信息平台，且牵扯到检验员的切身利益，因而，这种合格率是不真实的。实行市场工资后，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高了。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(17)
海尔给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，企业内所有经营活动都能够以货币的形式结算，最终实现了“人人都是经营者”的员工自主经营目的。
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自主管理，自由创新
班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
张瑞敏认为，人是有感情和理智的动物，若仅仅把人当作生产工具去完成一些规定的动作，就陷入了“李嘉图”的“人是微不足道的，产品就是一切”的槽臼，使员工的智能、体力、积极性、创造性无法得到充分的发挥，这样，企业家就失职了，要解决这个问题，就要改变员工的心态，变“要我干”为“我要干”。
在张瑞敏的领导下，海尔开展了许多的自主管理活动，从1990年下半年开始，电冰箱总厂流行起班前会形式，目的是加强企业的基础管理，切实解决生产中存在的问题，如质量问题、生产均衡、设备管理、文明生产、物耗等等，都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己，并接受所属小组的管理。
在班前会的基础上，海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题；班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。
随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90％以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么诀窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”
据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。
衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取三个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合量和质的要求，是否及时；二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。
自主靠自觉；自主必自律；自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(18)
需要指出的是，自主管理团队在有效性上存在极端现象。设计不佳的自主管理团队很可能效率还不如控制性强的传统团队高，因为缺乏控制者的早期警告，问题可能逐渐发展，而改错的流程则付之阙如。所以，所有的自主管理团队都必须经过精心设计。那么，如何精心设计并建设一个高效的自主性管理团队呢？丰田的模式很值得参考：
丰田希望通过稳定的职业感和地位感让工人们自发地努力工作，他们把工人看作是能够不断学习和进步的人，他们认为，一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工，如果他干得出色，丰田就让他带着成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。在这种思想的指导下，丰田建设了自主管理团队。
丰田在美国办厂时，观察到美国公司倾向于把工种分得很细，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工作调动或得到提升，他们会一直干同样的工作，并且对这些工作也很精通。他们的报酬取决于工作种类，有时也根据个人的工作绩效。工人在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定。员工们一生的职业十分专业化，但是，一旦技术或市场发生变化，他们往往就会束手无策。
而在自主管理班组中，工作涉及的范围较广，小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类的数目。该模式对员工没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估。每个雇员会根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，因为同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量。
在这样的自主模式下，一个雇员的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组工作的要求，还要继续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。另外，公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器——虽有专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，由于小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，员工的工作也就会更有保障。
通过一系列管理方式的变革，丰田的管理者和美国的工人之间建立了非常好的信赖关系。工厂还是那个工厂，工人还是那些工人，但新公司成立后的产量比以前翻了几倍。佛里蒙特工厂的成功是丰田在美国建厂的第一步。此后丰田先后在美国设立了6家工厂，美国的分厂现在年生产汽车100万台。
西方曾流行两大理论，称为X理论和Y理论，分别从两个极端去理解人性。X理论认为，绝大多数人一定要在强制、控制和惩罚的威胁下才会工作与劳动；Y理论却理解为，人人都具有潜在的能力，在适当条件下人们愿意学习，愿意接受并承担责任，管理者的作用在于开发人的潜在能力，创造条件帮助人们发挥这种能力。
海尔并不否认X理论在管理上的必要，但认为经过素质教育的人的行为更接近Y理论。所以，海尔在管理上选择了“先X后Y”，先通过必然王国，再迈进自由王国。张瑞敏说：“人的素质的提高，是一个永远的题目，我们追求的是全员自主管理，追求一种自觉状态。”发挥人的自觉性作用——力求使一线员工中的每一个人的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽其能，而且是处于自觉状态之中，是比刚性管理更高的一种用人境界。
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学习团队，互助互动
在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是行不通的。
海尔提出“建设互动的学习型团队”，其中的“互动”是什么意思呢？海尔人做如是解释：每个企业员工的心智都是一个独立的“能量体”，而其潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来；如果一个人的心智能与更多的“磁力”相同的人的心智相互激荡，就可以形成一个强大的“磁场”，这个磁场的创造力量将会是无与伦比的。互动就是思想的交流、智慧的碰撞、力量的结合，就是让海尔每个细胞都动起来，使集团的创新能力发挥到最大限度的过程。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(19)
互动的关键是领导。没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。张瑞敏提出，领导必须破除“真理在我手中”的思想，建立学习型组织的目的就是要让整个组织的所有层次、所有人员都有学习的习惯，都有思考的习惯，这种学习和训练必须是全员性的，而不仅仅是领导才学习，才思考。
互动的主体是员工。海尔人认为，如果海尔的每个班组、每个车间、每个工厂都能成为小的互动的学习型团队，那么集团就会成为一个充满活力的互动的整体。海尔培训工作的原则是干什么学什么，缺什么补什么，现学现用，立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。他们坚信，一个互动的学习型的海尔就意味着比竞争者更快的学习能力，更快的把学问迅速转化为行动的迁移能力，这是海尔赢得未来竞争的最终优势。
海尔不断地在企业中营造平等、和谐、求学、上进的氛围，让每一位员工都明了为什么要过有愿景的生活和怎样认识自己的心智模式。让企业员工都来考虑，结合企业发展战略，未来几年你该怎样工作和怎样生活。其次创建了与企业愿景相一致的企业文化，把企业的发展战略通过演讲、讨论、训练等形式，使其成为每一位员工的共识，成为企业文化的主线。长期坚持，使共同学习、共同讨论成为员工彼此交往的主要方式，成为员工生活的一部分。
就是依据这样的思想，特别是围绕“互动”的理念，海尔逐步创造出了多种具有鲜明特色的员工培训模式。
比如，实战技能训练。这是海尔培训工作的重点。这类培训具有三个特点：一是在现场，二是要即时，三是讲实例。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的或好或坏的事件，当日利用班后时间在现场进行讨论分析，针对案例所反映出的问题或倾向，总结经验或教训，统一员工的认识或行为。然后利用现场看板形式公之于众，让更多的人学习到分析问题、解决问题的思路及方法，达到共同提高的效果。对非常典型的事件，还要在集团报《海尔人》上公布，在集团范围里讨论。在员工文化培训方面，海尔还进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
管理人员的培训也多以这种在现场研究案例的方式进行，每日的日清会、每周的专业例会、每月的8号会都可以说是案例讲解分析会，是最有效的管理人员的现场培训。并且他们还实行了将管理考核单变为互动培训单的形式，把索赔制度变成了索学制度。
在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是行不通的。在培训现场，教师和领导的概念是不存在的，他们至多也只能以讨论会主持人的身份出现。大家所关心不仅仅是答案是什么，而且更热衷于讨论寻找正确答案的最佳途径或方法。在这个过程中，无论是管理者还是教师，如果没有真才实学，如果不了解情况，就可能被“互动”得哑口无言。所以，在海尔，即使是专职培训师要做到称职也是极不容易的。除了要接受严格的资格认定、持证上岗外，还要面对每月一次的工作考评。这种考评不是看你教了多少内容，说了多少话，而是要看你引导和参与学员“互动”学习的效果如何。海尔有句话，叫做“好老师不在讲台上，而在学员中”。
张瑞敏说，海尔要尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代复合型人才。
“学习型组织?五项修炼”是当代管理大师彼得?圣吉博士经过十年之功提炼、总结出的一套系统的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》出版后，迅即从美国辐射全球，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。圣吉给学习型组织下的定义就是：“通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”
第二部分 第4编 人力资本管理模式(20)
海尔大学就是这样的一个学习型组织，海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工专门兴建了这样一个培训基地，始建于1999年12月26日。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与学习，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。
英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。所以，企业就要打造好新型的学习性组织，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系和能够支持招聘、挖掘、培养、激励和发展人才的公司治理结构、文化理念和激励机制，并适时提供必要的训练，以求更好地整合、分享员工的知识。
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木桶新论
共同愿景的核心就是要达到价值观的高度认同，就是要使员工把企业愿景与个人愿景融为一体，实现企业愿景就是实现他个人的愿景，为了实现共同的愿景，员工甘愿为实现企业大的愿景而付出，实现他个人的人生价值，彼此内化。
张瑞敏改造并创新了管理上的一个著名的木桶理论：一只木桶盛水量的多少，受木板的长度、木桶的围度和每块木板间的紧密度三方面的影响。张瑞敏在多年的管理实践中，总结出了这样一个新的道理：倘若每块木板之间不能严丝合缝、咬合紧密，即使桶的外围再高再大，桶内的水也会从细小的缝隙里慢慢向外渗透出来。
就企业而言，其成长速度和营运水平，与团队成员之间是否团结进取息息相关。一个企业就是一个团队，如果一个团队没有了团结拼搏精神，缺乏向心力，必然导致个人主义思想蔓延，成为一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力，当团队成员失去“向心”力时，木桶的缝隙就出来了，水就会从缝隙中渗出，从而“基础不牢，地动山摇”，再好的理想规划也难以实现，再好的制度措施也难以落实，更不用说攻克道道难关，争创一流了。
那么，如何才能建立具有强大凝聚力和向心力的高效团队呢？那就需要建立一个企业与员工都能够接受的共同愿景。共同愿景不是凭空想象或者闭门造车而来的，真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有一种感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要与团队每个成员都有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情，建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。
海尔不断地对员工进行共同愿景教育，他们认为愿景是最强的凝聚力，从海尔创业初期，海尔就定下了进入世界500强企业，成为中国的世界名牌的宏伟目标，张瑞敏说：“对于中国而言，我们最需要的就是世界级品牌，所以海尔的目标就是成为一个世界级品牌。因为加入ＷＴＯ后，海尔参与全球竞争需要它，中华民族的伟大复兴需要它，中国的繁荣富强需要它！”在这一宏伟目标的指引下，海尔的每一位员工都充满激|情、兢兢业业、使海尔越来越接近这一目标。
因而，共同愿景的核心就是要达到价值观的高度认同，就是要使员工把企业愿景与个人愿景融为一体，实现企业愿景就是实现他个人的愿景，为了实现共同的愿景，员工甘愿为实现企业大的愿景而付出，实现他个人的人生价值，彼此内化。达到这一点了，员工的凝聚力就高度增强了。这是最深的凝聚力。所以企业都要有自己发展的长远愿景，并且还要得到员工的普遍认同，向一个方向努力，企业才能成功。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(21)
从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是团队成员之间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。
沃尔玛公司重视员工与领导、员工与员工之间信息的沟通和交流，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如果借“门户开放”政策而实施个人的打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会，小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到了自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。
共同愿景是建立在个人愿景基础之上的，体现出组织成员共同的价值观念。个人愿景的力量则来源于个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量则来源于共同的关切，所以发展个人愿景，形成共同愿景，实现组织愿景，这样才能发挥出巨大的创造力。
斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在克拉斯将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了、被俘虏了。克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他旁边的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏的军队里的每一个人都站了起来。这个故事的关键情节在于，每一个站起来的人都选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”，即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来的更深一层的启示。
也因此，海尔公司神奇般的崛起和茁壮成长，得益于它的统军人物张瑞敏给海尔人定下的美好愿景对海尔每位员工强大的激励作用。而对于企业来说，一个优秀的团队意味着什么？共同愿景引领下的团队凝聚力，可以把企业带到永续经营的高尚境界。
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”。对于一个企业来说，一支拥有伟大愿景的团结队伍，一个协作的团队，是其在激烈的市场竞争中取胜和实现永续经营的基础。企业要让每一个员工都能领悟到团队精神的魅力，首要的工作就是培育他们的集体共同愿景。一个没有愿景的员工不会成为优秀的员工，一个没有愿景的团队是没有希望的团队。如果一个员工没有共同的愿景，即使有千万种规章制度或要求，他也可能不会把自己的工作做得完美，他可能会对企业提出的某些要求不理解，或认为是多余而觉得厌倦、麻烦。
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只有完美的团队
美国管理学家劳伦斯?米勒在《美国企业精神》中讲道：“一个组织很像一个有机体，它的机能和构造更像它的身体，而坚持一套固定信念、追求崇高的目标而非短期的利益，是它的灵魂”。“二战”后，日本之所以经济迅速腾飞就是因为“无处不在的团队精神”，发挥了创业员工整体的“团队合力”。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(22)
团队精神是一切事业成功的基础，美国国务活动家韦伯斯特有一句名言：“人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业；智慧、双手、力量结合在一起几乎是万能的。”团队精神就是既能以一当十，又能以十当一。
一个团队要像狼群一样去协作，狼者，群动之族也，攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职；埋伏到一定时候就会嚎声起伏，互为呼应，默契配合，待头狼昂首一嚎，则主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者厉声而嚎以壮其威。
因而，具有团队精神的员工才称得上是一个自主经营的SBU。海尔的SBU战略事业单位，不但让每个成员都明确自己的任务和职责，还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后，还要有能力、有责任完成整个团队的任务，让每个团队成员都具备独当一面的能力。
2003年，福特汽车开始大规模推广一套管理办法：团队价值管理——将采购、生产、销售、财务等部门重新整合，打破部门分隔，以一个一个小团队的方式面向不同的用户。
福特汽车为什么要推行这个管理办法呢？
在上个世纪的一百年中，企业经营方式发生了两次变革：第一次是企业内部分工的专业化，开始于福特汽车的流水线工作方式；第二次，使企业之间分工的专业化，英特尔等专业性的世界级公司就是典型代表。
这两次革命创造出了极大的生产力，但也付出了极大的代价：
生产效率上去了，但是用户意识却下来了；企业内每道工序只对自己的工作负责，企业也只对自己的合同负责，至于最后的产品是不是符合用户的标准，那就找不到专人来负责了。
这个代价促使了经营者开始的第三次革命：企业的各部门与员工不是对规则和程序负责，而是对终端用户负责。因为产品只有到了最终用户那里才叫创造价值，其他的所有环节都是在生产成本。所以，无论是目标管理还是流程再造，降低成本是第一位要考虑的因素。
福特汽车的“团队价值管理”给我们的启示是：一切流程与部门，都要直接与最终用户“亲密接触”，让每个人都有价值，都创造价值。
西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业理念，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”在培养“销售雄鹰”的同时，他们组织员工集中学习并讨论了关于“雁的启示”：“当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”，启示是：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”，启示是：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地；我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。经过对员工大力的理念灌输和培养，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，彼此协作的程度不断提高，工作开展得更为顺利。
美国管理学家劳伦斯?米勒在《美国企业精神》中讲道：“一个组织很像一个有机体，它的机能和构造更像它的身体，而坚持一套固定信念、追求崇高的目标而非短期的利益，是它的灵魂”。“二战”后，日本之所以经济迅速腾飞就是因为“无处不在的团队精神”，发挥了创业员工整体的“团队合力”。团队精神是精神文化、组织文化、制度文化在团队中的创新应用，也是塑造团队员工形象的一种科学而有效的手段。然而很多企业都没有意识到团队精神的重要性。他们认为只要将员工整合成一个团队，这个团队能出效益、出成果，就是成功的团队，就是有前途的。其实这种想法是短视的。这样的团队由于缺少精神力量很快就会分崩离析。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(23)
因此，企业管理者要把握好组织行为的性质和程度，以不破坏事务运转的自然状态和保障员工的正常工作为原则。“无为”在最初原始科学的道家思想中，是指“避免反自然的行动”，即避免拂逆事物之天性，凡不合适的事不强而行之，势必失败的事不勉强去做，而应委婉以引导之或因势而成之。管理者要遵循组织的自然变化和生长，不要勉强规律。并且让员工自我管理不是一种自发的现象，它需要管理者的因势利导，而引导需要定义——包括内容、方式和目标。
迈克尔?乔丹也说过：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”一个企业不仅仅需要高层那么几个英雄人物，更需要形成中层强有力的团队，以及普通员工的团队精神。一个人活着是要有一点精神的，一家企业的生存和发展也是需要精神力量的。无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，这家企业才能兴旺发达，基业长青。
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搭建舞台
在海尔，创新的明星数不胜数，许多发明创造都是用发明者的名字命名的，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等，海尔员工通过创新，把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。正是由于这些员工的创造性劳动，海尔每天都有新的进步和超越。
如果把现在的企业比作大河，那么员工就是大河的源头，市场和用户是小河。员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。张瑞敏认为计划经济下的“大河有水小河满，大河无水小河干”的理论，助长了员工吃大锅饭的思想，这在市场经济下是反动的，必须改为源头喷涌大河满，源头无水大河干，把每个员工的积极性调动起来，使他们成为喷涌的源头。
张瑞敏的源头论是市场链的理论基础，海尔一直倡导员工自主经营，自主管理，成为活跃的源头，宋代大理学家朱熹有一首《题朱绯塘》：“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠哪得清如许，为有源头活水来。”张瑞敏认为这首诗恰当地表达了“源头论”的意境，具有现实的哲学意义和企业管理指导方法论思想。
在“源头论”的指引下，海尔建立了即时激励的机制，这种机制的第一特点便是具有时效性，滞后的机制会使效果大打折扣；第二要有基础的支持工作，能够使员工理解并充满干劲。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，用于奖励本集团内各个岗位的员工对企业所作的突出贡献。海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议；命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。并且，海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
当获奖者的新闻通过分发到每位员工手中的《海尔人》、领导讲话和闲聊传开以后，这样的竞赛就成为联合成千上万员工的强大力量。经新闻媒介广泛传播后，造成巨大的社会影响，对塑造海尔形象、赢得社会理解、建立市场信誉、获得经济效益等起到绝佳的作用，也满足员工个人的成就需要，同时在企业内部形成一种比学赶帮超的良好局面。
在这种机制和文化下，海尔涌现出很多创新、向上的不断喷涌的“源头”活水：
第二部分 第4编 人力资本管理模式(24)
李少杰是海尔众多争创一流员工中的一员，面对目前世界最先进的钣金生产线，他硬是将钣金线的节拍从２５秒／台提高到创世界纪录的１８．５秒／台。于是，李少杰和其他９位表现突出的员工被企业评为２００４年度海尔功臣。在2005年海尔此起彼伏的技术比武、劳动竞赛、创新创效等活动中，海尔员工提合理化建议４万条，创经济效益７２４７万元。
在海尔空调器厂三分厂厂长陈凤梅的办公桌上，放着一叠叠厚厚的文件，这都是这个分厂的员工们一周内提出的发明和建议。透过这一份份建议，表现出的是海尔员工对企业的热爱和忠诚。
被同事们戏称为“七头六臂”的张亮亮站在领奖台上笑得很开心。他因为发明了“七头六臂”焊接工装，被公司评为“小改小革创意明星”。他是合肥空调事业部三厂的员工，他的小发明使焊接工位可以同时使用６把焊枪，免除了焊工往来奔跑，工作效率大为提高。
王涛是青岛海尔空调器厂喷粉车间挂件乙班的上件操作工，他用铁丝把挂具并联起来，挂在铁丝上，这样，一个挂具就由过去挂２０个固定片，增加到能挂１００多个固定片了。这样一来，喷粉的工作效率比以前提高了５倍。他的发明很快派上了用场，海尔商用空调接到一批窗机定单，原来一个班组２天喷不完的商用空调固定片，现在仅用２个小时就完成了。
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。在海尔，创新的明星数不胜数，许多发明创造都是用发明者的名字命名的，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等，海尔员工通过创新，把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。正是由于这些员工的创造性劳动，海尔每天都有新的进步和超越。
效率的差别，很大程度上取决于人活力的差别，只有员工充满活力，才能使企业产生高效率，所以每个员工能否成为源头活水才是企业能否不断发展的重要因素。海尔给每个人一个创新的空间、发展的舞台，你能翻多大的跟斗，就给你搭多大的舞台，只要你创新，人人都能够成为企业的明星，市场的明星。
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赛马与相马
张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。现实中很多时候，有些“伯乐”因受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”。由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，其内容，一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，竞争上岗，届满轮换。并且在位监督控制，实行海豚式升迁制度。
同样，“赛马”过程中也离不开“伯乐”打分、分析、评定的环节。所以“赛马”的游戏规则更应该事先公开，做到公平、公正、公开，用业绩说话，起到绩效评估和激励的作用。所以海尔人才赛马机制从评价标准的编制、评价等级的确立、评价组织的确立、比赛规则，有一套严格统一规范的评审规定。因为市场竞争说到底是人才的竞争，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(25)
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。
因此，海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
海尔坚持以实践检验而不是感觉为第一标准，给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不“相马”，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。
GE公司优胜劣汰的人才测评制度和张瑞敏的这种达尔文式进化论的赛马制度比较相似，人称世界第一CEO的GE公司董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇指出，“我们把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。”他说，在GE，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养、提升和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，“依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”
海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅２６岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才３１岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。
张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。”企业领导的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。海尔要通过公平的竞争，让有能力的在比赛中脱颖而出，让每个人都努力发挥自我的价值，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。
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用人要疑，疑人要用
在监督的前提下用，再针对各部门、各工种的不同，估计会出现的问题等实际情况制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，就可以在约束和规范中发挥被用者的长处，抑制其短处，让每一个人都能够各施其长，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水。减少了人才的埋没和流失，使得企业有了广阔的人才空间。
中国管理界一直存在一种惯性和盲区，流行着“用人不疑，疑人不用”的用人观，我国企业界在用人问题上吃尽了这种观念的苦头，一些企业因此出现人才流失、粗放经营、信用危机等现象；还有很多情况是在当初大家公认为“有能力、有理想、品德好”的优秀人员出了问题；尤其是在一些私营企业中，老板们“疑人不用”，一味看中自己所选中的“心腹”之人，比如自己的亲属、朋友或子女之类等，可最终这些人也往往违背老板意愿或做出有损老板利益和企业利益的事来。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(26)
因此，张瑞敏认为“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反叛，是中国传统文化的糟粕。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大的损失；疑人不用，则有可能使工作的阻力增大，局面难以打开，结果就是使企业中的人才越来越少。领导的任务首先是盘活“人力资源”，而不应把重点放在置换“人力资源”，因为人力资源不同于设备、资金、土地等资源，具有特殊的感情性和对环境的适应性。所以张瑞敏的用人观是：“用人要大胆，在位要监控。”也就是说，对于人才既要大胆使用又要严密监控，这可以说深得现代管理的精髓。海尔多年来一直坚持这种人才监控观，并贯彻在实际工作中。海尔二十年来由小到大，由弱到强的飞速发展，和他们拥有一支廉洁高效的干部队伍是分不开的，和他们的用人之道也是分不开的。
“在位要监控”有两个含义：
一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生腐败。”
《海尔报》上也曾撰写专文讨论用人监督的问题，该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是在变的，人也会变。人的可塑性很大，其思想是现实环境的产物，管理层也都是凡人，也有自身的弱点，当大权在握的管理层缺乏有效的监督时，很有可能受到社会不良因素的影响和诱惑，致使其随心所欲，坠入歧途。
所以，必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人品性的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。虽然海尔提倡“大胆用人”，“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。
有了严密的监督，就可以“大胆用人”了。海尔考察人才是通过实践来解决的，在“赛马”中“相马”。因为人不可能没有缺点，特别是一些有个性的人才，缺点和“个性”更突出一些。所以在监督的前提下用，再针对各部门、各工种的不同，估计会出现的问题等实际情况制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，就可以在约束和规范中发挥被用者的长处，抑制其短处，让每一个人都能够各施其长，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水。减少了人才的埋没和流失，使得企业有了广阔的人才空间。放中有管，在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制和谐运转，并行不悖，弥补了“用人不疑”中的放任自流任其盲目专干的弊病。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。每周一期的《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”《海尔报》的编辑拥有在报上点名批评集团内任何一位处级以上的领导的权利，并且张瑞敏还曾对主编说过：“没有问题就是有问题。你不点别人的名，我就要点你的名。”“编辑们不要总坐办公室，要经常到基层发现问题，揭露问题，解决问题。就是为了使我们的干部在市场经济的条件下，少犯错误，不犯错误。”海尔认为，监督就是爱，无情就是有情。这一系列的监督机制使得海尔的在职干部兢兢业业，不敢越雷池半步。
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然而，“合理监督”并不等于“盯梢”，“疑人”也要公平合理，要“疑”在事前、“疑”在明处、“疑”得公正。长此以往，被“疑”者也会受这种“疑人制度”的熏陶和规范，而形成一种内慎力和趋同力，就会逐步自觉做到能正确地运用手中的工作权力，达到一种在组织规范内运用权力的自由境界。如此，则各种运用得当的权力可以组成一种达成组织目标的强大合力。也只有采取“疑”的态度，企业才有可能下工夫去建立和完善相关的激励机制和约束机制，从制度上引导并督促人才走正道，促进人才有所作为，让人才得到不断的发展。
50
深潜
张瑞敏认为，虽然论资排辈选拔管理者的模式只能压制人才，鼓励浑水摸鱼。然而，在中国，却不能完全效仿国外过于激进的管理模式，由于中国人普遍心理上的重资历的心理，普遍认为“资历就是权威”，如果管理者只顾个人的偏好，随便打破下属提升的常规，提拔的人太多，或者对下属升迁速度太快，都会造成“不服众”的不良影响。
“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。海尔要提拔员工为部门主管，不是直接让他去这个部门走马上任，而是先“下派”他，到最低的基层去接受锻炼和考验，如果在基层能够胜任，再让他一点一点干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则会被免职。
同样，当一个干部需要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一段时期，积累一些经验。虽然有的干部已经做到了很高的职位，但如果缺乏新的岗位领导方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处理事务的综合协调能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但是锻炼了干部，培养了其综合能力。
海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式：“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时‘海豚式升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。”
海尔集团常务副总裁柴永森，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导觉得他的潜力还很大，只是缺少一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。果然，他不负众望，在较短的时间内成熟了，担起了一个大型企业的副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，之后他不停地创造奇迹，被《海尔》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。
张瑞敏认为，虽然论资排辈选拔管理者的模式只能压制人才，鼓励浑水摸鱼。然而，在中国，却不能完全效仿国外过于激进的管理模式，由于中国人普遍心理上的重资历的心理，普遍认为“资历就是权威”，如果管理者只顾个人的偏好，随便打破下属提升的常规，提拔的人太多，或者对下属升迁速度太快，都会造成“不服众”的不良影响。
再者，一些年轻人可能是有真才实学，可是由于缺乏资历，没有经验，往往在危急的形势下惊慌失措，不能稳定军心，带领大家一起渡过难关。就好像赵括和马谡一样，可以纸上谈兵，却没有实战经验，最终惨败而归。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(28)
所以，海尔要想提拔某个下属，都会有一个适当的过渡培养阶段，先要采取一系列的过渡措施，让人才到基层锻炼一下，有了一定程度的曝光和业绩，提高人才的威信和知名度，比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；在公司各种会议上扮演重要的角色等等。
华为也非常注重领导层的基层实践经历，其人才选拔制度有一个类似海尔的原则:凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。
因此，华为要求管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，以及能够不断提高自身的驾驭与管理能力。每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，他们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。
“海豚式升迁制度”是一种实战策略，有益于干部切身体验本部门最基层工作状况，积累丰富的实践经验，提高有效地解决实际问题和处置突发情境的能力。并且干部下基层锻炼一段时间，可以设身处地地体验基层人员的实际感受，在人力资源管理过程中更易于体恤下属、有效沟通、发现问题。
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