持续的培训投入。找到合适员工后，新员工上岗之前都会进行为期2天的岗前培训。总经理亲自出马，带领高层管理团队和人力资源部向新员工讲解丽嘉酒店的信条、员工承诺和服务信念，关键是价值观的培养。之后，相关部门的培训师将对他们进行30天的在职培训。在接受培训的第21天，酒店管理层会主动征求新员工的反馈和改进意见。酒店还有一个特别的“第365日”计划。在这一天，酒店将会总结员工在过去一年中的表现，工作出­色­的员工会因其卓越服务得到认可和表彰，这也让员工再一次加强了对公司文化的认同。为了提高员工的专业技能，加深对企业文化和信念的了解，每位员工每年接受的培训时间至少要达到130小时（16个工作日）。除此之外，每位员工每年还要接受年度再认证的考核。

员工思维

波特曼·丽嘉的员工是能够向人真诚微笑的员工，他们的微笑来自内心，来自对工作和企业的认同。酒店领导层对员工的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务的动力来源之一。下面的做法都体现了公司对员工的关怀和重视。

总经理上任的第一把火：打扫员工餐厅。俗语说“新官上任三把火”。1997年12月31日，刚刚接管波特曼·丽嘉的总经理狄高志（Mark DeCocinis）烧的“第一把火”却是带领管理团队打扫员工餐厅。

案例分享（2）

危难时的决策。2003年非典期间，酒店入住率下降，领导层首先想到的不是解聘员工以降低企业的运营成本，而是把管理层自己的工资削减了30%，并和所有合同到期的员工续签了合同，让员工感觉到了管理层对他们的关爱，使员工和酒店之间的关系更加紧密。那一年波特曼·丽嘉的员工满意度达到了。

每日例会。酒店的每个部门每天早晨都召开每日例会，重申公司的服务信念和传达重要的业务信息。每日例会的重点全球一致：讨论和落实 12条员工服务信念中的某一条。

激励与认可。波特曼·丽嘉酒店经常给予员工物质和非物质的激励。酒店每年会评选出一名“五星奖”员工。获奖者可以自选一个同伴，在全球任何一家丽嘉酒店免费住宿5晚，酒店提供两人的往返机票和500美元的补贴。酒店还会在员工会议上以及人力资源部主持的公告栏上对员工予以表彰。员工之间也会相互赠送发自内心的一流表彰卡，以赞扬同事的卓越服务。

员工治理

除了确保员工会做和愿意做后，波特曼·丽嘉酒店也提供前线员工以下的管理支持和资源，确保他们能为客户提供卓越的服务。

充分的授权。波特曼·丽嘉酒店授权员工在客人遇到问题时马上解决。像其他丽嘉酒店的员工一样，波特曼·丽嘉酒店的员工每次可以花最多2 000美元来解决客人投诉的问题。只要理由充分，员工可以无限次地使用这项授权。这充分表明了酒店对员工的信任。

倾听员工的声音。在日常工作中，酒店管理层很注重倾听员工声音，通过每周的部门经理会议、每月的总经理早餐会议、人力资源部和员工的反馈会议、每季的员工大会和每年的员工满意度调查与员工保持沟通畅通。对于员工关心的问题，酒店会张榜公布，相关部门的负责人则要负责解决这些问题。高层管理团队会记录解决的问题数量并考评员工满意度。

“秘诀工程”：提供优质服务的信息支持。公司的信息系统支持员工为宾客提供优质服务。员工在客人入住酒店期间所了解到的客人喜好和需求会记录在宾客喜好表里，并在每晚输入到丽嘉的全球数据库（“秘诀工程”）中。只要客人再度到丽嘉酒店订房，酒店就能对他们的需求和偏好给予关照。当客人投诉时，员工不仅有权直接处理，而且还必须将相关信息记录在“宾客投诉事件处理表”上，以告知其他部门的员工这位客人所做的投诉，并采取适当的行动来弥补宾客的不满。

格兰仕

—低成本创造的无敌价格

微波炉制造不是一个光芒四­射­的行业，中国企业要在这个行业生存和发展，首先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致（见图2-3）。

图2-3 格兰仕组织能力分析图

案例分享（3）

员工能力

选择吃苦耐劳的人才。要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么人才以及如何引进和培养这些合适的人才。 格兰仕在人才引进时不搞人才高消费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。因此它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生。应聘者和公司之间就像谈恋爱一样要相互了解和认同。应聘者在面谈之前要做三件事：了解格兰仕的历史和特点、准备关于应聘岗位的建议书、准备一个最有说服力的案例证明自己的价值。通过这样的方法就自动淘汰了一些不合适的应聘者。此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法，以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本地实现了公司战略。

做中学，师徒制。格兰仕不会给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师傅带徒弟。公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员学习。同时，格兰仕有250个战略联盟伙伴，很多都是国际知名的大企业，由于格兰仕帮它们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会了­精­益生产、六西格玛等先进的管理手段。

员工思维

要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，格兰仕采取了以下方法。

以情动人的家庭文化。格兰仕有着非常朴素的大家庭式文化，强调感情而不是物质回报。公司每年都送给返乡员工慰问信和爱心红包。慰问信出自公司创始人、董事长兼总裁梁庆德（“老梁总”）之手。每年都有不同的主题，员工在返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。“老梁总”和“小梁总”（公司副董事长兼执行总裁梁昭贤，老梁总之子）都喜欢写信给员工，不但把工作中的想法和建议通过书信表达，还在母亲节写信给职工的家属，也鼓励员工在母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。

“苦行僧”文化。公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事情；­精­打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；追求简单、合适，减少环节，提高效率、减少内耗、降低管理成本。格兰仕把自己的文化戏称为“苦行僧”文化，主张苦­干­加巧­干­，最主要是苦­干­。

利益共同体和绩效导向的薪酬。1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员从政府手中购买了约70%的股份。当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人认为风险太大，没有信心购买股份。为表明自己的决心和信心，梁庆德自己贷款购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。因此，格兰仕不仅能从北京、上海等地引入专业人才，公司管理层也保持了高度稳定。公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。

案例分享（4）

员工治理

为了建立低成本的组织能力，公司为主管和员工创造了以下管理环境和条件，让他们可以实现低成本的优势。

从集权到授权。早期公司强调集权，面对规模不断扩大的挑战，格兰仕采取删繁就简、分裂繁殖的原则，坚持简单、简易、简洁的管理方式，通过“集团式企业，工厂式管理”加快对市场的反应。公司实行扁平式管理：从总经理到部门经理再到基层员工，基本是3个层级，关键点是“核心小组”。在各个层面，各个职能部门都有核心小组。2万多人的企业，管理人员仅300多人，常务副总在大办公室中与员工一起工作。

经济规模驱动的低成本。公司在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降低成本。它连续几年在微波炉市场上发动降价幅度高达40%的价格战，这一举措使它迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。如果它投入5亿元的技术研发经费而市场规模只有10万台，平均每台的开发成本就要达到5 000元；而如果规模达到2 500万台，分摊到每台微波炉上只有20元，这样消费者也能承受，利于继续扩大市场份额。同时，技术投入也使格兰仕把设计和研发能力拓展到微波炉价值链的各个环节，公司掌握了微波炉的全部核心技术，包括核心元件—磁控管的设计和生产。

迈瑞

—以技术创新走向世界

医疗设备行业在20世纪90年代以前都被跨国巨头垄断，中国企业要取得突破，不是一件容易的事，但是迈瑞做到了。凭借技术创新而不仅是低成本 （见图2-4），迈瑞在国内外市场创造了令人瞩目的成绩，让跨国公司也感受到了中国力量。

图2-4 迈瑞组织能力分析图

员工能力

选择善于学习的研发人才。迈瑞要在技术创新上建立组织能力，所需的关键人才就是研发人员。这种人才往往需要具备十多种跨学科的知识，高校和社会都很少能直接提供，因此迈瑞主要是靠从高校招聘专业基础扎实、学习能力强的人，然后进行内部培养。这些人才必须具备责任心、团队协作­精­神和激|情。迈瑞非常重视人才的引进，每年派出从部门经理到副总裁100多人的管理团队去各大高校进行招聘。由于严格把关，迈瑞招聘到的都是非常优秀的员工。目前迈瑞拥有中国医疗设备行业最庞大、综合开发能力最强的研发团队。截至2009年，其研发人员超过1500名，其中60%以上的研发工程师拥有硕士及以上学历。

人才培养。学生签约之后，迈瑞在他们正式上岗前就对他们开展培养工作。人力资源部按照地区将签约学生组成迈瑞联合会，对他们进行基础知识培训，并指派公司资深员工担任导师一对一地指导他们阅读相关书籍和公司资料，并培养他们的团队协作­精­神和责任心。学生报到之后开始进行为期两周的有关企业文化、规章制度等的封闭式集训，之后是进行生产实习，让他们了解公司的产品结构、生产流程并体会产品设计对质量、可生产­性­、可维护­性­的影响。最后，新员工进入为期6个月的目标岗位见习，在答辩和考核之后正式上岗。在医疗设备行业，人才培养主要靠两个方面：项目经验的积累和导师的带教。迈瑞的导师制已实行了六七年，新员工一进公司就有一位导师辅导他一年，研发人员和市场营销人员都有导师，在技术和思想上指导他，导师的上司和被带教的人要对导师打分。迈瑞设立了“共同成长奖”，奖励带教效果好的导师和新员工。在研发人员的晋升上，公司也考虑他对新人的培养，具体指标包括他做导师的情况和在该年度担任内部讲师的次数。

案例分享（5）

内部提拔。迈瑞为人才提供舞台，高级主管基本上都是从内部提拔，有能力的新员工两年之后就能成为项目经理，有的副总裁不过30出头。在迈瑞，员工有两条职业发展通道：专业线和管理线。经过迈瑞两年的培训，人才已和同期进入其他企业的毕业生拉开差距。

人才保留。为了有效地激励和留住人才，迈瑞为员工提供高于竞争对手的工资、达成关键业绩指标的奖金和期权。目前，公司有1 000名骨­干­员工拥有期权。从整个薪酬福利的水平来讲，迈瑞骨­干­人员的待遇要大大高于在中国的跨国公司。在迈瑞，有能力买宝马、奔驰对员工不是一件稀罕事。由于迈瑞为人才提供的发展机会和公平优厚的激励措施，员工队伍非常稳定。

员工思维

为了鼓励员工创新，实现企业目标，迈瑞采取了以下措施。

自主创新和高标准。迈瑞的核心价值观是要赢得全球客户的尊重和信赖。管理层与员工明确沟通公司必须要达到的标准：迈瑞的产品面向世界，竞争对手都是世界一流的跨国企业，员工必须不断提高自己才能和这些强有力的对手同台竞技。而且公司的产品不只是有技术就可以的，研发人员在开发产品的过程中，不仅要达到技术标准，还要从用户的角度出发考虑产品的可靠­性­、耐用­性­和成本。在产品质量的评审上，公司高层严格把关，达到所有标准才能通过。在研发新产品遇到困难时，公司高层也决不退缩，坚持自主创新。

?鼓励创新的绩效考核。迈瑞鼓励员工创新，通过绩效考核和激励机制确保了创新的高质量和市场效果。对于技术人员的考核，迈瑞把项目管理细分。对研发管理最高层的考核采取和销售业绩挂钩的方式，对总监的考核则是看项目进展、项目难度和投入程度，而对研发人员则是看工作态度和工作质量、工作进度，对他们的打分包括直接上司和越级的考核。每年迈瑞评选出的优秀员工，占员工总数的10%～15%。

员工治理

除了要吸引合适的人才，提升他们的能力，并激励他们创新，迈瑞还为员工提供了以下管理体系流程上的支持。

授权信任和项目管理。领导层制定清晰方向和对团队的信任是迈瑞成功的关键之一。一方面，公司的管理人员耐心辅导下属，为他们提供资源，让他们在工作中历练，并允许失败，以鼓励他们创新。另一方面，公司每年投入当年营业额的10%进行产品研发，为了确保研发的投资回报，迈瑞建立了一套达到了国际水准的项目管理体系。产品的每一环节都是按照国际标准进行设计，并要对产品的安全、环境等指标进行测试，以确保产品的安全可靠­性­。另外，公司还设有专家委员会对产品研发过程进行管控。自成立至今，迈瑞已在四大产品领域推出了60多个新产品，拥有自主知识产权760多项，其中200个是核心技术专利，每年推出7～9个新产品，创造了多个中国“第一”。

质量管理体系。医疗设备行业有很多认证体系，例如，欧洲的CE、美国的FDA、中国的CMD等。获得这些认证不仅意味着公司的产品品质有保证，同时也是迈瑞产品进入国外市场的通行证。要通过这些认证，迈瑞注重从研发到制造每个环节中的品质保证。除了有国际一流的研发管理体系，在制造方面，迈瑞也通过ERP系统、TQM和5S等管理工具确保产品品质。这些管理体系确保了迈瑞创新的过程和结果都与国际标准接轨。

公司治理和决策流程。迈瑞注重公司的治理方式以实现长期发展的目标。公司在引入战略投资者时，考虑的不仅是资金需求，也看中他们能带来的管理财富，希望借此改善公司治理水平。2006年迈瑞在纽约证券交易所上市，这进一步改善了公司治理，使迈瑞能以国际游戏规则管理公司，降低了公司犯致命错误的概率。公司董事长徐航比较开放授权，他强调的是团队决策。即使下属和他有不同想法，他也愿意让他们去尝试，创造环境让他们摸索，允许失败。

从以上的3个案例可以看出，这3个不同行业的企业，面临的经营环境不同，行业制胜的关键因素不同，因此公司所选择的战略和组织能力也各不相同，所采取的打造员工能力、塑造思维模式和建立员工治理的方式与工具也自然不一样。但它们有一个共同属­性­，就是：每个企业都能紧紧围绕各自战略厘清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设，最终3个公司也在各自的竞争领域中取得了成功。如果张冠李戴，把波特曼·丽嘉酒店的做法直接拷贝到格兰仕，格兰仕永远也无法实现低成本。由此可见，公司必须要从所在行业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求来设计相应的管理工具，建立和强化组织能力3个支柱。

“组织能力”不仅是人力资源部的事

组织能力听上去好像完全是人力资源部的事情，实际上很多企业也是这么做的。然而，把责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。这“三群人”包括。

CEO/总裁。作为公司的最高领导人，他的决策决定了公司的资源配置方向和工作重点，他的言行对下属有着表率作用。因此，要打造组织能力，首先就需要总裁的承诺和投入。他的作用主要体现在三个方面：首先他必须重视人才和组织能力的建设；其次，他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视。最后，在遇到困难和艰难的决定时，他的坚持或放弃将决定组织能力的打造是否会化为泡影。例如，在当前经济危机的情况下，不少企业就考虑削减在人才培养上的投入，从短期看，这确实可以减少成本，但从长期看，却不利于公司整体员工能力的提升，妨碍企业在经济复苏时抓住商机，不利于长期组织能力的打造和企业竞争力的提升。

人力资源团队。人力资源部门直接和间接掌握着人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递的工具，是帮助总裁打造组织能力的强有力的帮手。然而，一些人力资源主管不论走到哪家公司，都按同样的方式办事，这种做法不利于公司打造组织能力。因为每家公司的战略和文化不同，需要打造的组织能力也有差异。所以，人力资源部门必须要从该公司的战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的组织能力是什么样的；在此基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱（员工能力、员工思维和员工治理），最后再设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。

直线主管。即使CEO重视组织和人才发展，人力资源部门也设计和开发了围绕组织能力建设的工具，但假如直线主管不愿意投入时间和­精­力把工具落实、不愿意致力于人才和团队的发展，公司也难以实现期望的组织能力。事实上，国内有不少公司有个误解，认为人事的问题是人力资源部门的问题，员工的培训、绩效、保留等问题，都是人力资源部门应该处理的工作。事实上，研究证明，直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人。因此，直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任。

*** 附录2A 组织能力的规划模板

概念 问题 看法

影响公司成败的战略趋势有哪些？

技术发展

客户和市场变化

经营环境 竞争对手

法令改变

供应商

其他

在这些战略趋势下如何取胜?

公司想在何处竞争？

产品

地区市场

目标客户群

我们如何超越竞争对手？

成本领先

技术领先

客户导向

服务

速度

质量

便利­性­

其他

我们需要何种组织能力？

组织能力 确定两三个关键的组织能力

如何衡量这些能力的成功与否

人力资源/管理体系如何设计？

人员配置（招聘、调动、晋升、淘汰）

发展

人力资源体系 评估

奖励

组织设计

信息传递

公司可以就组织能力建设进行两三天的研讨会，参与的人员包括总裁、人力资源主管和直线主管，他们就公司要打造的组织能力和具体的行动方案展开脑力震荡，达成共识。战略人力资源规划的重点是要优先考虑两三种主要组织能力和几项人力资源举措。

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附录2B 常用组织能力字典

这里列举了一些公司常用的组织能力供读者参考。

灵活弹­性­：具有高度灵活­性­和弹­性­，可适应新的竞争环境。

创业­精­神：具备创业­精­神，能创建新的事业或开拓新的市场。

创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式。

速度：能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品,交货或客户服务等）。

自主综效：能平衡组织的自主­性­与综效­性­。

全球运营管理：企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球­性­运营管理能力。

客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点。

技术领先：成为本行业的技术领先者。

低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品。

渠道开拓管理：能有效开拓/管理经销渠道 。

服务：能提供更优质的服务。

质量：能制造更高品质的产品。

学习力：能比对手学得更快。

生产力：能每年不断提升生产力。

联盟：能与各种组织结成联盟。

并购：能有效并购其他公司。

外包：能有效将非核心业务外包。

附录2C 组织能力诊断工具

根据企业自身的实际情况，外部顾问可以帮助企业设计评估战略、组织能力和三大支柱的相关问卷，并让不同层级和部门的主管以及员工填写问卷，以了解公司在这些方面的现状和存在问题。以下是简单的例子。

满意度 1 2 3 4 5 6

概念

战略

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