要改变“联想无芯”的困境，发展技术，要有很大的投入，而且还要冒很大的风险，因为技术转化为现实生产力需要一个过程，而投资人关心的是收益和市场。像“一键上网”功能电脑就是联想直接针对市场而开发的。但是真正的核心技术开发不仅需要很长的周期，而且应用价值也需要评估。柳传志明白这一点，所以联想选择了“贸工技”之路，而且坚决否定了研制电脑芯片的建议。对企业来说，生存是第一位的，然后是发展，而发展仍然要紧跟市场不能松懈。杨元庆当然清楚这一点，他要发展技术也不是有意识要区别于柳传志时代，而是不得已的选择。杨元庆知道要冒风险，但是如果成功了就会是对联想未来的强力支持。联想根据这一发展战略设立了研究院，研究院院长贺志强解释创新的含义说：“真让联想做芯片，明天就能动工，但问题是以我们现有的资源来看，联想做芯片只有死路一条。我们在基础层的芯片上做出别人没有的应用就是创新。”当有记者询问杨元庆，无线终端无缝互联的商用前景时，杨元庆回答：“目前为止，我还不能说技术是联想的核心竞争力，但联想对于技术的应用无疑走在了业界的领先地位。而在未来的信息产业，缺乏的不是金钱和资本，缺的也不是运算速度有多么出众的芯片，真正缺乏的是有创意的应用。”

事实证明，杨元庆在执掌联想后的三年内所遇到的风险多于机遇。始于2000年的联想多元化战略一度走入困局。互联网的失利，IT服务退出主营业务，成了柳传志和杨元庆心中最难抚平的痛处。有人批评联想的互联网战略，“在不该进入的时候进入，不该退出的时候退出”，使得联想眼睁睁看着超过10亿港元打了水漂。也有人批评联想缺乏坚持的勇气，忘记坚持就是胜利的格言，如搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后，终于在2003年转亏为盈，而联想白白失去了好机会。好在联想手机的崛起使得联想的多元化战略没有全军覆没。

杨元庆初登掌门之位时的风光很快不再。外界开始以怀疑的目光打量原来风流倜傥的杨元庆，对联想的批评开始出现，特别是随着联想收缩战线、裁员、降薪等一系列事件的发生，响起了一片质疑声。一系列对联想的批评大多指向两个矛盾点——联想的多元化以及早年立下但未能实现的600亿元销售目标，而这两项恰恰是杨元庆接班之初立下的两大战略。到了2004年，除了内地媒体频频施压以外，香港市场方面关于“市场份额下降”、“联想可能换帅”等方面的传闻，直接影响了联想的股价。柳传志不得不出面澄清“联想可能换帅”的传闻，杨元庆不得不回应媒体的批评与质疑。杨元庆回击了质疑联想三年来增长缓慢的说法，他甚至准备了一张“2000~2003IT行业复合增长率图”和一份市场排名表，来证明“联想是稳健、健康的企业”。

针对联想连连失利的形势，有人开始解剖联想的“­精­神病”。比如《公司》杂志根据采访，总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根，五大症状为骄傲和自以为是、缺乏危机意识、执行乏力、官僚主义盛行、封闭排外。五大病根是过于强调结果导向和成员行为的一致­性­，过于强调“管理三要素”，过于抬高奉献­精­神，缺失的中层，过于强调稳重。实际上，所有这些都是杨元庆在接手联想时所要面对的风险因素。杨元庆越来越感觉到，他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手已经不是IBM、HP，而是联想自己的过去和它自己的文化。早在1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，毫不客气地提出了“八大问题”。2000年，杨元庆针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但杨元庆的努力虽然取得了一点效果，但始终没有形成强音，被联想文化强音所掩盖，几乎没有留下痕迹。2004年，杨元庆重新反省了联想文化，强烈意识到再造联想文化的紧迫­性­。

联想新世纪第一个三年的失利，使人想起了柳传志，柳传志时代之后是后柳传志时代，什么时候杨元庆才能支撑起一个“时代”呢？柳传志似乎成为杨元庆不可逾越的顶峰，对这一点，杨元庆也承认，当有人让杨元庆评价柳传志时，杨元庆不吝惜赞美的言辞：“柳总最大的贡献在于，摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。在联想体制还没有完全明确下来的情况下，柳总就能把联想当成自己的公司­干­。他不等不怨，因此，他抓住了机遇。中国市场发展就那么几年高速发展的时机，而且，联想的发展是在外国品牌立足未稳的时候，在同行忙着或等着解决体制和产权问题的时候，联想已经做出来了。从获得经营、分配、人事三权变到拥有分红权，最后到占有股权，柳总一直在做着周密的设计，他去争，求变，积极，但不成熟的时候，他决不勉强。今天我们接手的时候，联想已经是体制非常好的企业了，完全没有体制方面的后顾之忧。中关村中的企业为什么最后最成功是联想？柳总在这上面给我的印象非常深刻，在中国市场经济的启蒙阶段，柳传志是最成功的企业家。”但他必须走出柳传志的­阴­影，这是带领联想走出冬天的要求。

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