“阴阳、寒暑、四时”，这是《孙子兵法》对“天”的定义。《孙子?火攻》中说：“发火有时，起火有日。时者，天之燥也。日者，月在箕、壁、翼、轸（二十八宿中四个星宿）也。凡此四宿者，风起之日也。”强调火攻必须具备的条件，一是天气要干燥，二是要有顺风，而什么时候才有顺风呢？跟月亮在天空中的位置有关。
对于文艺作品来说，赋予赤壁之战中的诸葛亮呼风唤雨的能力，才会更有可读性。但是对于战略思维来说，我们宁愿相信诸葛亮掌握了较多的天文学知识，并且他还有空前的好运气。说诸葛亮会巫术，事实上损害了他作为战略家的身份和地位。
《孙子兵法》“五力模型”是蝴蝶模型的一个特例
《孙子兵法》一开始就说“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”在强调军事的极端重要性之后，《孙子》紧接着说：“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”这是要求从“道、天、地、将、法”五个方面去比较敌我双方的各种条件，从而判断战争胜负的可能性。《孙子》讲的“五事”按现代术语也可称为是一个“五力模型”，它是蝴蝶模型的一个特例。“道、天、地、将、法”五个中国式概念，蝴蝶模型中都有（“将”可归于“人”这一要素），但是其内涵比蝴蝶模型要狭窄得多。因为孙子是单纯的兵家，蝴蝶模型则需要更宽广的视角。
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【蝶身】“天、地、人”三才 ：二、“地”（1）
“地”的本义指大地，大地承载万物，又使万物生长。地有膏腴之地，也有不毛之地。处膏腴之地的人，往往事半功倍；处不毛之地的人，往往事倍功半。“地”一直是而且将永远是人类所需资源的最重要来源，因此《易经》称大地有“厚德载物”的最高品质。
春秋时魏文侯任用李悝变法，中心思想是“尽地力之教”，主要是一种农业政策的设计，以增加单位田亩的产出。现在袁隆平搞杂交稻也是“尽地力之教”，不过其方法是科技创新而已。
钮先钟在《从战略观点看战国时代》中说：“秦国不仅政治清明，而且经济也保持高度的增长，在这一方面值得一提的是商鞅利用外来劳力的政策。杜佑在《通典》中说：‘鞅以三晋地狭人贫……秦地广人众，故草不尽垦，地利不尽出；于是诱三晋之人，利其田宅，复三代无知兵事而务本于内，而使秦人应敌于外……数年之间，国富兵强，天下无敌。’”
在商鞅变法以前，秦国是西方偏僻的小诸侯国，在国际社会没有地位，被其它诸侯国瞧不起。这里涉及到商鞅变法中的一项制度创新，就是让别的诸侯国的人民来秦国帮着种田，以增加财物之出产，而秦国人民则专门打仗。这样国家能够富裕，军队能够强大，才有可能争胜于天下。
其他诸侯国也在这方面动脑筋，想削弱秦国。前246年，秦统一中国大势已成，只是时间早晚问题（秦国在25年之后的公元前221年真正统一中国）。山东（崤山以东）六国中的韩国在战国七雄中一直比较弱小，到此时更不可能制定和实施有效的国家战略，只想用一种奇妙的计策来消耗秦国国力，使它不发兵东征。韩国最后想出一个办法，派遣一位名叫郑国的水利专家到秦国去，游说秦国兴修水利，开凿一条引泾水注入洛河的灌溉渠。秦国果然听信了郑国的建议，后来在水利工程进行的过程中，秦国终于发现了韩国本来的意图，为此要杀郑国。郑国说：“我确是为韩国延长了几年寿命，但是这条灌溉渠如果修成了，秦国也可享万世之利啊。”秦始皇于是命他继续主持施工，最终完成了此项水利工程。“郑国渠”引淤浊而有肥力的水灌溉盐碱地四万多顷，每亩收成高达六斛四斗，秦国的关中地区因此更加富裕起来。
“郑国渠”以及“荆轲刺秦王”（受燕太子丹的指使），都是诸侯国处在强弩之末的地位，梦想能够苟延残喘，从而想出来的悲哀的妙计。
从竞争视角来看，《孙子兵法》中说：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”
孙子从战略到战术各个层次都对“地”有精要的分析。如“凡先处战地而待敌者逸，后处战地而趋战者劳。”强调先入为主，以逸待劳。
“吾所与战之地不可知，不可知则敌所备者多，敌所备者多，则吾所与战者寡矣。”强调攻击方神出鬼没，防御的一方只能处处设防，处处设防实质上等于“不设防”。因此布热津斯基在《大抉择：美国站在十字路口》中无奈地说，“来源不明的隐蔽袭击就是一种特别难对付而又在政治上令人迷惘的挑战。”“2001年的9?11事件，从来没有这么弱小的少数对这么强大的多数造成过这么大的痛苦。”
对先秦历史时期来说，战争是国家竞争最主要的方式，而国家所处的地理位置自然关系重大。比如前面提到的韩国，在战国七雄中是个小国，与秦、楚两大国毗邻，因此吃尽苦头。再比如战国时期，秦国设置函谷关（在今河南灵宝市东北），东自崤山，西至潼关，绝岸壁立，谷深道陕，号称天险，跟李白在《蜀道难》中形容剑阁关“一夫当关，万夫莫开”的形势很相像。正因为有了函谷关，所以秦统一中国的战争基本上是在东方六国的土地上展开的。东方六国“合纵”抗秦（合众弱攻一强），也往往在函谷关受挫，最终不了了之，或者一哄而散。
斯塔夫里阿诺斯的《全球通史》对日本地理位置的分析很有特色：
日本历史的形成在很大程度上受地理位置的影响，这与欧亚大陆另一端的不列颠群岛极为相似。然而，日本诸岛比不列颠群岛更与世隔绝：它们离大陆115英里（约185公里），而英吉利海峡只有21英里（约38公里）宽。日本人在被美国人打败之前，仅于13世纪受到外国侵略的严重威胁。因此，可以说日本人离大陆非常近，足以从伟大的中国文明中得到益处；但又可以说非常远，可以随意选择和拒绝。
【蝶身】“天、地、人”三才 ：二、“地”（2）
文中提到的“仅于13世纪受到外国侵略的严重威胁”是指蒙古帝国征服高丽（朝鲜）后曾先后于1274年、1281年两次入侵日本，均因海上刮起大风而受挫。日本感激这两次大风，称之为“神风”，也是第二次世界大战中“神风敢死队”名称的由来。本尼迪克特在《掬花与刀》中说：“神风突击队从其成立到日本投降，用1228人的生命击沉34艘美国军舰。”
根本之地：曹操、华为、可口可乐
关于“地”有一个特别需要提出来讲的概念，就是“根本之地”。这对历史上群雄争霸与当今企业经营一样重要。公元195年，曹操的谋士荀彧规劝曹操把兖州（地处山东）作为“根本之地”：
从前高祖（刘邦）保守关中（陕西省中部），光武帝（刘秀）占据河内（河南省黄河以北），巩固基地以控制天下，进足以胜敌，退足以坚守，所以虽有困顿失利，但最终完成统一天下的大业。将军本从兖州起兵，平定山东（崤山之东）之乱，百姓对您心悦诚服；而且兖州是天下冲要之地，如今虽已残破，但还易于自保，这正是将军的关中与河内，不能不先安定下来。
荀彧再进一步提出战略思维的一般原则：
在考虑事情时，经常要有取舍，可以取大而舍小，可以取安全而舍危险，可以在不威胁根本的前提下采取权宜之计。
群雄争霸如果没有“根本之地”就会成为流寇。一旦成为流寇，即只能有“权宜之计”，而不能执行目标清晰的战略。权宜之计可以用，但有一个大的原则，就是“不能威胁根本”。有根本之地，还意味着你能输得起。比如刘邦和项羽争夺天下，屡遭败绩，可刘邦有关中，关中有萧何，能够源源不断地向前线输送粮草和兵员，所以刘邦可以屡败屡战，最后完胜于天下。
对企业来说，根本之地可以有多种解说，比如主营业务的界定。《华为基本法》的第一条先说：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”接下来马上作出明确的界定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”华为的根本之地是“电子信息领域的设备供应商”，主营事业的界定有如此严重，因此需要放在第一条来加以论述。
在营销领域，认清“根本之地”并不容易。不然，罗伯托?郭思达（1981年接任可口可乐公司董事长兼总经理）就不会在1984年圣诞节期间（可口可乐公司百年诞辰即将到来）决定改变这个世界上最著名的产品配方。
当时郭思达和公司高层的想法是“可口可乐要成为世界上最好喝的饮料，这个宗旨比固守它过时的老配方要重要得多”。而且，“千真万确，罗伊?斯托特组织了不告知品尝者饮料品牌的口味测试（盲饮测试），结果表明顾客对新配方的满意程度超出百事可乐六个百分点。”但是，可口可乐公司最终遭遇了“本世纪最严重的营销失误”。
一位心理学家百思不得其解地告诉可口可乐公司的官员们，他从消费者来信中听出的情绪就像那些悲痛欲绝的父母在哀悼心爱的孩子死去一样。
? 我不饮酒，也不吸烟，更不以追求女人为乐。我唯一的坏毛病就是可口可乐癖。现在你夺走了我唯一的快乐！
? 你们一定是在开玩笑，对吗？你们用此绝招来教育我们学会谦恭和感激……哦，好吧，我已经懂了。你们可以随时停止这场恶作剧了。
? 重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。
? 我亲爱的可口可乐：你背叛了我。
西雅图57岁的机会主义者盖伊?马斯林甚至建立了“美国老可口可乐饮用者协会”，以此作为他成名赚钱的途径。郭思达气急败坏地指出，攻击新可口可乐已经成了时髦。“这些天我睡觉像个孩子，”郭思达对朋友说，“每个小时都会哭着醒来。他们（消费者）讲起话来就像可口可乐刚杀了上帝似的。”
事后检讨起来，所有盲饮测试都忽略了一个关键点：调查员从来没有告诉受访人，这种假想的新配方会代替旧的。难以置信的是，没有人仔细考虑过换掉老配方可能会带来的心理影响。
可口可乐营销的根本之地在于它近似于一种“现代宗教”。以威廉姆?怀特为代表的消费者推崇一种已经成为美国象征的饮料，这种和他们的生活息息相关的饮料——“第一次约会、成败时分、快乐的庆祝会、冥想时的独处——都离不开它。”
后来，郭思达深情地说：“10亿小时之前，人类刚刚出现在地球上；10亿分钟之前，基督教诞生；10亿秒钟之前，‘甲壳虫’永远改变了音乐模式。10亿瓶可口可乐之前，只是昨天清晨。”遭遇重大挫折的郭思达又说：“为可口可乐工作是一种庄严的使命。它不是谋生的出路，而是一种虔诚的信仰。” （参见马克?彭德格拉斯特：《上帝、国家、可口可乐》）
【蝶身】“天、地、人”三才 ：三、动力枢纽：“人”（1）
钱穆在《中国历史研究法》中说：“固然也有人脱离了人和人物中心而来研究历史的，但其研究所得，将总不会接触到历史之主要中心，这是决然可知的。”对蝴蝶模型来说，“人”处在最中心的枢纽位置。因此，“人”这一要素的解读也是本书最为着力的中心内容。“人”这一要素将分为两个部分：一是“人才学”，包括人才之观念、人才之标准及其具体展开、人才的自我修炼等几个方面；二是“领导学”，包括领导人的个人修养、领导人的工作方法、网罗和使用人才、领导人的个性和决策模式等几个方面。
1、人才学：越是高层人才，越需要个案处理
就人才学来说，不能不先说到“人性论”。孟子主张“性善”，荀子主张“性恶”。人性到底是善还是恶，直接影响到管理哲学。如果说人性皆善，则人人是英杰，满街是圣人，管理只是“激励”；如果说人性皆恶，则人人是蜡烛，不擦不亮，管理只是“惩戒”。
关于人才之标准，中国历史上有一个争论的焦点：“才”重要，还是“德”重要？司马光在《资治通鉴》中提出“德才兼备论”，他说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”这是说，德和才都重要，而德尤其重要，处在主宰（帅）的地位。“六出奇计”的陈平（后为西汉丞相）告诫汉高帝刘邦，争夺天下的时候要重用“爪牙、豪桀之士”。陈平是一个美男子，他有此主张，跟他自己的身份非常吻合，因为他自己的“德”就很成问题。曹操的主张与陈平相似，一个人只要有才，他就用，德方面的情况，曹操是不管的。从中国历史观察，“德与才”之辩，蔚为大观。其中，重德者之末流渐至“女子无才便是德”，重才者之末流渐至孟尝君（战国四公子之一）的“鸡鸣狗盗之徒”。
如果观察人才最终得以成立的个案，就不是灰色的人性论或僵硬的“德才之辩”所能概括的了，最典型、最曲折的案例莫过于辅助齐桓公（公子小白）成为“春秋首霸”的名相管仲。管仲能够名垂青史，实在是因为他有一个童年好友鲍叔牙。管仲在回忆他和鲍叔牙的交往时说：
吾始困时，尝与鲍叔贾（合伙做生意），分财利多自与（给自己多分钱），鲍叔不以我为贪，知我贫也；
吾常为鲍叔谋事而更穷困（越弄越糟），鲍叔不以我为愚，知时有利不利也；
吾尝三仕三见逐于君（三次做官三次被开除），鲍叔不以我为不肖，知我不遭时也；
吾尝三战三走（在战场上多次做逃兵），鲍叔不以我为怯，知我有老母也；
公子纠（管仲辅助公子纠，鲍叔牙辅助公子小白）败，召忽死之（召忽跟管仲一起辅助公子纠，公子纠败，召忽自杀），吾幽囚受辱（管仲不肯自杀），鲍叔不以我为耻，知我不羞小节而耻功名不显于天下也。
从管仲的自述来看，他的道德品质、能力、气节都值得怀疑，他自己也感到说不过去，但是鲍叔牙不这么想，鲍叔牙永远把管仲往好处想，为他的贪婪、失败、胆怯、苟延残喘找客观原因。因此，管仲最后总结说：“生我者父母，知我者鲍叔也。”鲍叔“五不以”，宠信管仲到如此程度，2500年后的今天依然让人无比动容。我认为在中国历史上，管仲与鲍叔牙的友谊堪称最伟大的男人的友谊。（当然，我不希望有“专家”忽然考证出管仲与鲍叔牙是同性恋，因为我已经看到有“专家”考证出李白与杜甫是同性恋了）“千里马常有，而伯乐不常有”，的确不是虚言。
从管仲和鲍叔牙的事迹中，也可以引申出一个重要结论：越是高层人才，越需要个案处理。正如柳传志为了同时留住杨元庆和郭为，硬是把联想分拆成两家公司。在柳的战略视角中，一家公司再没有比一流人才流失更大的成本了。同样，索尼的盛田昭夫“判断”大贺典雄将是索尼必不可少的天才，他决心不能失去他。大贺典雄1953年大学毕业，盛田就邀请他“非正式地”加盟公司（“签一个非全日制工作的合同”）。大贺强烈反对，因为他已经决定将来要当一名独唱演员，而不想成为商人，但盛田坚持要他在精神上接受上述建议，并不要他真正尽义务，并且每月给他3000日元。盛田整整花了6年时间才最终于1959年说服大贺典雄加盟索尼。大贺典雄1982年接任总裁时，公司年营业额150亿美元，到他1995年将日常事务管理交给出井伸之时，公司的年营业额已上升到450亿美元。 电子书 分享网站
【蝶身】“天、地、人”三才 ：三、动力枢纽：“人”（2）
在《孙子兵法》五力模型中，“人”更具体化为“将”。我们普通说“千军易得，一将难求”，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，在兵家尤其有如此的严重。春秋时，齐国名相晏婴向齐景公推荐穰苴，推荐语说：“文能附众，武能威敌。”晏婴是个小个子，貌不惊人，但他有勇有谋，有德有才，而且又能识别人才。穰苴后来做了齐国大司马（元帅），有《司马法》传诸后世。穰苴说：“将受命之日则忘其家，临军约束则忘其亲，援枹鼓（战鼓）之急则忘其身。”又说：“将在外，君令有所不受。”这些话都堪称兵家之圣经，即使到今天也有巨大的现实意义。《孙子兵法》又说：“故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。”这话一点不假。比如战国末年，赵孝成王（赵丹）中了秦国宰相范睢的反间计，任用“纸上谈兵”的赵括为将，结果长平之战赵国死了45万军队，秦国进而围攻赵国首都邯郸，赵国差一点就要灭亡了，古今为将之祸没有大于赵括的，为君选将之误没有大于赵孝成王的。
2、领导学：越是高级别的领导人越应该是“中医”
蝴蝶模型“领导学”主要涉及领导人的个人修养、领导人的工作方法、网罗和使用人才、领导人的个性和决策模式等几个方面。只有通过对历史上“大人物”的解读，才能真正明白做大事的人究竟是什么样的人？才能真正明白大人物何以成为大人物？
中国历史上的“大人物”很多，比如任用商鞅变法的秦孝公。
秦始皇在公元前221年统一中国。但秦始皇之所以能统一中国，并不是出于一己之力，而是肇始于他的祖先秦孝公任用商鞅变法，秦国从此走上了富国强兵的道路。
秦孝公即位时只有21岁，即位之初就任用商鞅，变法图强。秦孝公厉行变法的动力之一，就是他想要恢复他的祖先秦穆公（春秋五霸之一）的霸业。秦孝公元年是公元前361年，秦穆公去世为公元前621年，中间相距260年，历经康公、共公、桓公、景公、哀公、惠公、悼公、厉共公、躁公、怀公、灵公、简公、惠公、出子、献公十五代君主才到秦孝公。但秦孝公变法图强，远接秦穆公，只以秦穆公为参照系，中间十五代君主都忽略不计了。秦孝公孜孜以求秦穆公称霸时秦国的“光荣与梦想”，承前启后，发扬光大，一举奠定140年以后秦始皇统一中国之基。柏杨在《中国人史纲》中把商鞅变法与日本明治维新相提并论，两者相隔2000年，但均能让一个小国、穷国、弱国在很短的时间内崛起。
秦孝公那么年轻，作为一个领导人，他何以能奠定秦国的强盛之基，何以他能够领导一场伟大的组织变革，这是非常值得研究的。
组织领导人的最高职责究竟是什么？西汉宰相陈平认为他的主要职责是“理阴阳，顺四时”，汉文帝连声称赞他说得好。由此推断，越是高级别的领导人越应该是“中医”，而不是“西医”；越应该具有“整体的观念”，而不是“局部深入的观察”或“对某种技术的迷恋”。为了做到这一点，需要领导人不断加强个人的修为，找到正确的工作方法，游刃有余地网罗和使用人才。这很难，事实上连名相诸葛亮都做不到。
领导人的主要工作内容之一是作出正确的战略决策。战略决策的水平跟领导人的“个性”密切相关，两种极端的决策方式分别是“深谋远虑式”和“即时反应式”（有点类似于巴甫洛夫“条件反射”的著名实验）。“深谋远虑式”是决策理应追求的境界，也是蝴蝶模型“战略决策模式”这一部分重点展开的内容。但相当多的组织领导人却不由自主地落入“即时反应式”，这方面的显例是战国时代的楚怀王（熊槐）。
在中国历史上有很多平庸的君主，楚怀王不过是其中之一。有些平庸的君主没有研究的价值，因为他们的“兴趣”根本不在国家治理、国家振兴这一方面，就像一个人名义上是个围棋手，但事实上他根本就不下围棋，你就无从知道他的棋艺高低了。而且，像晋惠帝司马衷、晋安帝司马德宗这样的人，原本就是白痴，你去研究他干什么。但楚怀王不同，他是一个大国的君主，却屡次被纵横家张仪戏弄于股掌之间。最后的结果是严重的，楚怀王作为一个囚徒客死异国（秦国），而战国七雄之一的楚国也万劫不复地衰落下去。
【蝶身】“天、地、人”三才 ：三、动力枢纽：“人”（3）
战略思维能力惊人贫乏的楚怀王的典型意义还在于，我屡次在其他君主身上发现他的影子（甚至包括一向被认为雄才大略的汉高帝刘邦、魏武帝曹操），但成功的领导者会幸运地从“楚怀王的影子”中挣脱出来，挣脱的方式往往又在于能够采用“他人的智慧”来照亮自己战略思维黑暗的死角。
“天地人”之综合观念：找回“《易经》式童心”
孟子说：“天时不如地利，地利不如人和。”孟子又特别强调“圣人所贵人事而已。”这代表了一种很现实、进取的态度。天道渺远，连圣人都说难以了解，更不是我等凡夫俗子所能了然。
《易经》上说：“宓戏氏仰观象于天，俯观法于地，观鸟兽之文，与地之宜，近取诸身，远取诸物，于是始作八卦，以通神明之德，以类万物之情。”读这一段话在现时代有一个特别的感想，身在都市，白天在办公室，晚上在家，工作、看书、上网都在鸽子笼一样的楼里。小孩子热衷于看动画片，越来越没有机会瞭望天空和大地。他们对天线宝宝、小熊维尼、葫芦娃、孙悟空耳熟能详……但根本不懂“月亮走，我也走”是怎么回事。“人”作为一种四肢动物最后是怎样开始直立行走的？虽然生物学已有科学的结论，但我宁愿相信，“人”之所以能站起来是因为“人”常常仰望天空，而小狗、小猫只是永远低着头寻找食物而已，偶尔“蜀犬吠日”，不过是受到惊吓后的异常反应，不是常态。“人”因为常常抬头仰望天空，慢慢地，慢慢地，或许经历了几万年，或许经历了几亿年，最后就站起来了。
汪忠长《周易六十四卦浅解》论“天、地、人”三材，说得简单明了：
三画的卦，以在上一爻为天，在下一爻为地，居中一爻为人。
六画的卦，则以在上两爻为天，在下两爻为地，居中两爻为人。
天是表示空灵的气，而为无形之“能”，故云：“立天之道，曰阴曰阳。”阴阳以气言。
地是表示实在的质，而为有形之“体”，故云：“立地之道，曰柔曰刚。”刚柔以质言。
人是有能有体，合气质而为一，气质即是混合在一起，即难免无清浊厚薄存乎其间，而有智愚贤不肖之等差，故云：“立人之道，曰仁曰义。”仁义以德言，所以示人修身立命之重要。
就卦体来说，三四之人爻，界乎上下之间，可上可下，可进可退，进而偏上，其能必富，甚至跻（挤身）于神明，于是灵能升华，遂成“上智”。退而偏下，其体必顽，甚至沦于木石，于是鲁钝成性，遂成“下愚”。
盖天地人六爻往复，其形而上之天与形而下之地，皆回互于中爻三四之人位，故“三多凶，四多惧”。人虽为万物之灵，人事亦即因之而复杂。
汪忠长先生的论述可简表如下：
三才 气质 能体 道
天（上两爻） 空灵之“气” 无形之“能” 阴?阳
人（中两爻） 合“气”“质”为一 有“能”有“体” 仁?义
地（下两爻） 实在之“质” 有形之“体”” 柔?刚
虽说“有天地，然后万物生焉。”（《易经?序卦》）但天地之间的万物中唯有人是“脚踩着大地，眼睛望着天空的”，经过很长时间的“仰观象于天”，最后得到一个指引：“天行健，君子以自强不息”；又经过很长时间的“俯观法于地”，最后得到一个指引：“地势坤，君子以厚德载物”。
《易经》为什么难于理解，不过是现代人失去了早期人类的“童心”而已。现代人已经被知识、习俗、科学、文艺彻底武装起来，因此大哲学家尼采要说，一个人“知识越多，智慧就越少”。一个文学爱好者可能会觉得没有读过《红楼梦》的人，他的心灵是有所欠缺的；同样，一个理工科的学生可能会觉得一个人没有学过微积分，他的脑子就不是很健全。但早期人类，却什么也没有，他们能够思考的对象只是他们能感觉、观察到的，但又完全无法控制的一些自然物或自然现象，比如天（乾卦）、地（坤卦）、风（巽卦）、火（离卦）、山（艮卦）、水（坎卦）、雷（震卦）、泽（兑卦）等等。虽然这八种自然物或自然现象，现代人也很熟悉，但工业化时代的城市居民的认知跟早期人类的认知完全不同，比如说“火”，现代人熟悉的是煤气灶上那点蓝色的火苗，或者是生日蜡烛上的星星之火，但是现代人很少见过莽莽原野上熊熊的夜火，或者用礈石打出来的火光。煤气灶上的火或生日蜡烛上的火，都是与《易经》绝缘的。
【蝶身】“天、地、人”三才 ：三、动力枢纽：“人”（4）
另外，早期人类没有文字，怎么办呢？只好画画。就像还不会写字的小孩子，乱涂乱画的能力好像倒是与生俱来的。中国文字是象形文字，那都是画出来的。开始画得很具象，画到后来就开始抽象起来，也简单起来，越抽象、越简单也就越容易传播。文字的创造肯定不是出于一时、一人之手，但中国人传说文字是一个名叫仓颉的人发明的。有意思的是，《淮南子》里面说“昔者仓颉作书而天雨粟，鬼夜哭。”天上掉下粮食，鬼在漆黑的夜里哭泣。为什么会这样？唐代书画家张彦远在《历代名画记》中提供了一种解释：“造化不能藏其密，故天雨粟；灵怪不能遁其形，故鬼夜哭”。有了文字以后，大自然的规律就藏不住了，所以天上要下粮食；有了文字以后，神灵鬼怪无所遁形，所以鬼就在夜里哭起来。
我觉得这个解释有点牵强，“天雨粟”我不知道是为什么，可能是龙卷风的作用吧，龙卷风恰好把一个粮仓卷到天上去，再掉下来，就是“天雨粟”。“鬼夜哭”我倒可以提供另一种解释。我的老家苏南一带农村要是形容某一件事特别不合理、不公平、不像话，总之是不好，就会说“这件事连鬼都要哭的”（当然人就更加要哭了）。因此，如果这个解释是合理的，那么“鬼夜哭”恰恰表示“仓颉造字”是一件大可悲哀的事，因为有了文字以后，人类“知识”的创造和传承也就成为可能，而人类离“智慧”也就越来越远了。远到后来，有知识的现代人理解《易经》就会发生特别的困难。我这样说，并不是故作异想，再举一例作为说明。禅宗是中国士大夫知识分子特别喜爱的项目，有几个和尚朋友不仅很重要，而且也很时髦。我们一向有一种印象，好像只有大知识分子、大学问家才能谈禅，才能解得禅中三味，可是最具讽刺意味的是，禅宗六祖慧能（有一部关于他的有名的禅宗经典《六祖坛经》）根本就是一个文盲，而且禅宗讲究“不立文字，直指人心”，终究对文字是持一种警惕态度的。
在一些巨无霸的组织中也可以观察到“《易经》式童心”的痕迹。比如《上帝、国家、可口可乐》一书中说，可口可乐公司和他的全体员工（人）好像同时在两个层面上运作：“一方面推崇高尚的精神，甚至是柏拉图式的（天），另一方面则坚定不移地以实际为准绳（地）。”这是对“天?地?人结构”的一种最好说明，虽然外国人没有如此丰富的历史语词可以方便地应用。
推崇高尚的精神，甚至是柏拉图式的
（天）
可口可乐公司和他的全体员工
（人）
坚定不移地以实际为准绳
（地）
（可口可乐公司的“天?地?人结构”）
在“天?地?人结构”中运作的可口可乐，因为有这样宏大的背景，所以也造成了一种特别的自信。可口可乐的董事长郭思达说：“这世界首先是可乐的世界，然后是橙子的世界，接着是柠檬的世界。其余的都只是来来往往、留不下任何踪迹的过客。”
真正能取法天地，最后必能从“有私”达到“无私”，而“无私”正是做成大事业的第一要义。“除暴安民”是一种无私，“为人民服务”是一种无私，“消费者导向”也是一种无私。
庄子临死前，他的几个学生商量如何好好地安葬他们的老师。庄周说：“我把天地当棺椁，日月如连壁，星辰如珠玑，装饰得很富丽。世界万物，尽做我的送葬品。我葬具齐备了，你们再不要操心吧！”学生们说：“没有棺椁，我们怕乌鸦老鹰吃了你。”庄周说：“弃在露天，送给乌鸦老鹰吃。埋在地下，送给蝼蚁蚂蚁吃。还不是一样吗？为什么定要夺了这一边的食粮送给那一边？这是你的偏心呀！”（参见钱穆：《中国道家思想之开山大宗师——庄周》）
【左翼】“道、法、术”螺旋式上升的组织成长模式（1）
如何判断一个组织是不是在进步、在发展、在上升？蝴蝶模型给出了一个指针，就是看该组织是不是在由“术”向“法”向“道”的总路径中螺旋式上升。
一、术：谋略、权术
在蝴蝶模型中，“术”指的是短期的，往往又是不公开的组织行为。“术”的内容非常丰富，可以把“术”简单地分成两类：一类基本上没有竞争导向，一类则充满了竞争导向。前者往往是一个组织寻找成长动力的方法和策略，后者则更多“诡道”气质。先看一则小故事：
战国时代有著名的四公子，其中之一是齐国孟尝君，名叫田文。有一年，齐国的王后病死了。齐王后宫有七个年轻美貌的妃子，其中将有一个被立为新王后。孟尝君非常想知道究竟谁会被立为王后，于是想了一个办法。他向齐王献上七对耳环，其中有一对特别漂亮珍贵。齐王回宫后，把七对耳环赏赐给七个妃子。当然，那对最漂亮珍贵的耳环赐给了最宠爱的妃子。第二天，七个妃子都戴上了孟尝君进献的耳环。孟尝君看见以后，就劝齐王将佩戴那对最漂亮珍贵耳环的妃子立为王后。齐王非常满意。这样，齐王和新王后都很感激孟尝君。
再看一则小故事：
唐朝安史之乱以后，逐渐出现地方藩镇割据和唐中央政府对抗的局面。779年，唐德宗（李适）刚刚继位，平卢节度使李正己（总部在山东东平县）畏惧新皇帝声威，上奏章提出向朝廷进献30万缗钱。唐德宗打算接受但又怕被欺骗，要是拒绝的话，又没有合适的理由，如果处理不好，徒然给藩镇以口舌。宰相崔佑甫想出一个主意，他请求派遣使者慰劳李正己的将士，利用李正己进献的钱赏赐给他们，这样使将士们人人都对新皇帝感恩戴德；同时，各道节度使听说后，都知道朝廷不看重财物，而李正己再想不拿出钱来也不可能了。唐德宗同意了崔佑甫的建议。李正己十分惭愧，也十分信服。
这些都是术。“术”具有短期、不公开的性质，而且往往很难复制。“术”是一种草根智慧，具有非常强的可操作性，能够使人产生智力上的愉悦，这也是《三国演义》广受欢迎的原因之一。
《孙子兵法》上说：“兵者，诡道也。”“诡道”和“术”有天然的血亲关系，密不可分。诸葛亮空城计（示强）、孙膑减灶计（示弱），均是利用“信息不对称”，借以欺骗对方。信息不对称最重要的应用之一尤其在于“三十六计”中的“反间计”，在中国历史上被大量运用，如陈平施反间搞走了项羽身边的范增，田单施反间搞掉了燕将乐毅，秦赵长平之战范睢施反间搞走了廉颇。反间计一般都很好使，印证出人与人不能相互信任的普遍性，尤其是在非常的竞争态势中。当然，“诡道”气质的“术”有时指向最黑暗的深处，如辅助刘邦争夺天下的陈平曾经“六出奇计”，究竟是哪六种计策，因为实在太机密，历史因此也没能完全记载。再比如秦二世的时候，赵高如何搞掉丞相李斯，更是集中国黑暗之术之大成，赵高也因此成为秦王朝二世而亡的“组织癌细胞”。
短期成功的“术”累积起来，也可能发展出较长期的效果。比如先秦纵横家苏秦、苏厉、苏代三兄弟以及张仪等人都擅长用术（纵横术），在国际社会影响很大，而效果彰显。苏秦使六国合纵相亲，致使秦国15年不敢出函谷关，为维护国际和平贡献了力量，自己也挂了六国相印，等于兼了六个国家的宰相。张仪则把楚怀王玩弄于股掌之间，致使传统的南方大国——楚国万劫不复地沉沦下去。
论及商业领域，“术”可以是一个精妙的点子，比如为了更好地销售儿童椅，有商家在椅背上写“宝宝上大学”。如何增加某一种牙膏的销量，答案之一是放大牙膏管的口径，因为消费者挤牙膏的时候一般用一种习惯性的力量，口径放大后，挤出的牙膏就增多，消费者购买牙膏的频率就会加大。“术”也可以是一种激励员工的方式，比如年底原计划给每位员工发5000元奖金，但公开宣布的年终奖是每人3000元，然后找每一位员工单独谈话，再发给2000元，表示对其工作的额外奖励，并且暗示不要声张。这样奖金并没有多发，而每位员工都觉得自己受到老板的特别重视，收买了人心。目前，所谓的广告策划、营销策划、公关策划等等，基本都是在术的层次上展开的。txt电子书分享平台
【左翼】“道、法、术”螺旋式上升的组织成长模式（2）
总之，“术”是一种较短期、较不公开的行为，用得好会非常有效率。一个组织如果不能很好地用术，或许它根本就没有成长的机会。当然，术是否符合道德，也构成了一个组织的“原罪”。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（五）
二、 法：组织管理与变革的制度设计
所谓“法”，指的是制度层面的一种设计。“法”是公开的，而且具有较长的时效性。在蝴蝶模型中，“法”这一部分主要研究组织管理以及组织变革。组织管理主要研究赏罚（恩威）、宽猛、人治与法治、职权利、绩效考核、用亲与用贤、地方与中央等七个方面的问题，组织变革主要研究“激进式制度创新”以及中国历史上大规模变革（如商鞅变法、王安石变法等）的经典案例。
制度的设计、推行和变革与人事密切相关
钱穆在《中国历代政治得失》中说：“制度必须与人事相配合。人事比较变动，制度由人创立亦由人改订，亦属人事而比较稳定，也可以规定人事，限制人事。”把“法”与“人”紧密相连，是中国政治思维的特色。一个梦想长期发展的组织总想找到一些“稳定的力量”，这种力量之一就是“法”，“法（制度）”至少比“人（人事）”要稳定得多。钱穆接下去提出一种批评，他说东汉开头的三个皇帝，光武帝（刘秀）、明帝（刘庄）、章帝（刘炟）都是好皇帝，“然而只是人事好，没有立下好制度。”当然，东汉属于中国历史上伟大的王朝之一，除了早期的商、夏、周，能与东汉比肩的王朝屈指可数，钱穆的批评用的是最高规格的参照系，比如西汉，比如唐，所以才能有这样的“苛评”。但无论如何，一个组织能不能立下好的制度，一个领导人除了自身是个“好人”以外，能不能为组织的长远发展立下好的制度，恰恰是区分一个组织“优秀”还是“卓越”的分界线。
“法”在中国有一个特别源泉，就是“法家”
先秦时能富国强兵的人物多属法家，如齐国的管仲、秦国的商鞅、楚国的吴起等等，那时，以孔子为代表的儒家无所施展，处于“郁郁不得志”的地位，一直要等到天下大一统，汉高帝刘邦的时候，儒家擅长的“制礼作乐”才有了一些用武之地。董仲舒则顺势提出“罢黜百家，独尊儒术”的主张，但很快就发生了问题，西汉七个诸侯国发生###，汉室天下几乎倾覆。一直要到汉武帝的时候，丞相公孙弘兼通儒家、法家两种学说，擅长“缘儒饰法”，深得汉武帝赏识，从而确立了“外儒内法”的主流国家意识形态。因此，法家在组织管理和组织变革中一直处于担当大任的主体地位。
战国后期的韩非是法家的集大成者，秦始皇非常欣赏他。韩非强调“法、术、势”三者并用。在韩非以前，“重法”的代表人物是商鞅，“用术”的代表人物是申不害（这里的“术”特指君主控制和使用臣下的手段），“重势”的一派以慎到为代表。韩非加以融合，廓清三者的结构，以法为本，“抱法”、“处势”、“用术”三者融为一体，建立起法家学说的精密体系。韩非有口吃的生理缺陷，和李斯同为荀子的学生，但是最终被老同学李斯害了性命。
从“术”到“法”是组织的一种根本性进步
蝴蝶模型认为从“术”到“法”是组织的一种根本性进步。一个组织不可能永远靠短期的、不公开的“术”来生存和发展，一个组织或许在某个时段能够有“罕见的好运气”，但从一个较长的时间尺度来看，光靠“术”，一定难以为继；而“法”不仅在理论上，而且在实践中总结了以往成功的规律，廓清了一个组织能够进步的种种动力，对可能毒害组织肌体的种种因素有清醒的认识，并且对组织的日常经营活动的各个方面作出了相应的制度设计。
就企业经营来说，中国经历了30年的改革开放，有大量的企业已经成长起来，成长的过程中用了许多“术”，对于有抱负的企业来说，则会自然产生向“法”跃进的内在要求。因此，有许多企业开始制定自己的基本法。其中，《华为基本法》是糅合了东西方管理哲学的典范性文本，其中有许多思想源自中国历史的经验。
【左翼】“道、法、术”螺旋式上升的组织成长模式（3）
任何制度用的时间长了就会变坏，所以需要变革
制度既要配合人事，也要配合外部环境的变迁，因此任何一项制度用的时间长了就会变坏。钱穆在《中国历代政治得失》中举了一个案例：
一郡必有几个像样的家庭，这便造成了将来之所谓世族门第。当时的大门第，依然平均分配在全国各地，大概是每郡都有几家有声望的，我无以名之，名之曰门第的社会。这并非封建社会，也并非资本主义的社会，但一样有不平等。虽非封建贵族，而有“书生贵族”。虽非工商业资本，而有“书籍资本”（书本不易得，古代书籍都用竹帛书写，纸张很少，更无印刷。）。国家的政治制度虽没有对那些家庭许下世袭特权，但他们因有家庭凭借，无异于有世袭的特权了。中国魏晋以下门第社会之起因，最主要的自然要追溯到汉代之察举制度（由地方长官在辖区内随时考察、选取人才并推荐给上级或中央，经过试用考核再任命官职）。但就汉代察举制度之原始用意而言，实在不好算是一种坏制度。但日子久了，那制度就变坏了。这不只是汉代选举制度如是，我们可以说，古今中外一切制度都必如是。否则一项好制度若能永远好下去，便将使政治窒息，再不需后代人来努力政治了。惟其一切制度都不会永久好下去，才使我们在政治上要继续努力，永久改进。制度也只是历史事项中之一目，人类整部历史便没有百年不变的，哪能有一项制度经过一两百年还算得是好制度呢？
既然“日子久了，制度就变坏了”，所以要有组织变革，组织变革必然涉及到利益的重新分配，因此任何变革都会阻力重重。商鞅在变法前曾与秦国旧贵族代表甘龙、杜挚有过激烈的思想论战，因为商鞅变法严重侵害到旧贵族的既得利益，比如“没有军功就不能封爵”等等。商鞅在论辩中说过许多让后人很费思量的话，如“民不可与虑始而可与乐成。”“论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。”这都是说，普通大众不可以跟他们讨论开始改革，但可以跟他们分享改革成果。“常人安于故俗，学者溺于所闻。”这是说，普通人以及学者（尤其是儒家）都会成为改革的反对力量，因为他们有天然的局限，普通人是因循守旧，而学者会对自己的学说沾沾自喜，从而自负，从而不能面向未来接受新理念。“智者作法，愚者制焉；贤者更礼，不肖者拘焉。”这是商鞅式的精英主义思想，人有智愚、贤不肖的分别，而智者、贤者自然处于领导地位。
“变法”需要大无畏精神，如果没有大无畏的精神，就是对变法可能出现的严峻局面估计不足。商鞅最终也遭受了“车裂”的酷刑。
既然“日子久了，制度就变坏了”，因此，《华为基本法》第一百零三条说：每十年基本法进行一次修订。
三、 道：“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体
所谓“道”，《孙子兵法》五力模型中的解释非常简单：“令民与上同意”，从而造成“上下同欲”的理想状况。按现在的说法，有一个对“内部顾客”营销传播的问题在里面。
在现代企业管理领域，“道”很容易让人直接理解为“价值观”，但蝴蝶模型中的“道”要宽广得多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体，既有明确的目标和理念（价值观）的指引，又有实现目标的具体方法和路径。
“道”虽然人人能用，但说起来比较复杂。《老子》说：“有物混成，先天地生。寂兮寥兮，独立不改。周行而不殆，可以为天下母。吾不知其名，字之曰道。”这是本体论。《庄子》则说：“道行之而成”，就像鲁迅说的那样：“地上本没有路，走的人多了，便成了路。”钱穆在这个意义上展开说：“因此道，必由我们之理想而确定，必又由我们之行动而完成。”
道的“排他性”与杰克?韦尔奇的实践
孔子说：“道不同，不相为谋。”由此可见道具有“排他性”，间接地造成了“人以群分，物以类聚”的格局。孔子又说：“人能宏道，非道宏人。”但我觉得道也能宏人，即从物质观念的道来讲，人类修建了高速公路，而高速公路也使人类远行的效率大大提高，这就是道宏扬了人；从精神观念的道来讲，惠普之先辈创设HP之道，必将吸引和优化后世惠普之人，而其中之杰出者又能对HP之道有新的继承和开创，其中的关键之处，或许只在于先把“道不同，不相为谋”的人排除在外。道的“排他性”在杰克?韦尔奇的理念中非常清晰：
【左翼】“道、法、术”螺旋式上升的组织成长模式（4）
通用电气的杰克?韦尔奇把职业经理人分为四种：第一种人具备正确的价值观，并且领导他们的部门实现盈利目标。这些人会得到提拔。第二种两者都做不到，他们就会被开除。第三种人具有正确的价值观，但是没能达到报表上的数字——“你要再给他们一个机会。”第四种人能够完成指标，但是和公司的价值观格格不入。比如说，也许这个人喜欢高谈阔论而企业却有着鼓励团结写作的文化。“这种人会给公司带来致命的灾难。”虽然这很困难，但是老板需要让这些人离开，因为如果不这样做，那么整个公司的文化就会受到侵蚀。从长远来看，这比某个部门的利益下滑更加糟糕。
（沃顿知识在线：《要想赢？听听杰克?韦尔奇的实用建议吧！》）
中国人最讲“道理”
在中国人的观念里，“道与理”是紧密相连的。钱穆先生分析了“道的世界”和“理的世界”：
道的宇宙，是在创造过程中，有多种可能的变动，而且有些处尽可由人来作主；理的宇宙，则先已规定了，在此规定中，无法有变动，谁也不能另有主张，另有活动之余地。再换言之，此一宇宙，有些是可知的，而有些则终极不可知。此宇宙决不是全不可知，但也决不是全可知。此宇宙决不是全不可改造，但也决不是全可改造的。此宇宙是被限定的，而在其被限定之内，却有无限的可能。宇宙如此，人生亦如此。这一个世界，照中国人的看法，究竟是道的世界呢？抑还是理的世界？则不如说这一世界乃是道理合一相成的世界。
钱穆的分析有几点值得注意：一是“道”必须靠行动，当然是百折不回的行动才能完成，“道由人兴，亦由人行”；二是“道”有“理”的部分规定性，也就是道必须反映、遵循某些客观规律，因此也可以说“道”在某种意义上是透明的。比如儒家的道就是透明的，概言之，即是“仁”，具体来讲，就是“安民”与“养民”，所以即使在战争年代，朱元璋也以“少杀人”为上。比照现代商业竞争，世界500强排名第一的沃尔玛，其道也是透明的，而且非常简单，就是“让每一个顾客满意”，也是“安民”与“养民”的意思，也是“理”的规定性。
道的最高原则是“用阴用阳”
只有组织的最高领导人才能真正感知并进而把握该组织的“道”。《易经》中说，“一阴一阳谓之道”，因此“道”的最高原则就是“用阴用阳”。组织最高领导人的任务就是调理该组织经常处于变动之中的种种阴阳。蝴蝶模型具体分析了组织“用阴用阳”的22种形态，包括一般观念领域的“方/圆、动/静、巧/拙、智/愚”等，组织治理领域的“用文用武、用恩用威、用儒用法、集权/分权、人事/制度、无为/有为”等，组织竞争领域的“用攻用守、用正用奇、用虚用实、用刚用柔、硬实力/软实力”等。不论在组织治理领域，还是在竞争领域，还是在个人的人生领域，所有的决策，或者行动的事实依据，都逃不脱上述种种阴阳的纠缠。
蝴蝶模型“组织成长模式”最终结论：
任何不能做到“道—法—术”一以贯之的组织都是不安全的
一个组织能在“法”的层次展开其画卷是一种了不起的成就，因为从“术”向“法”的“惊险一跃”只有极少数组织能够达到，而且即使达到，能不能稳定地展开，能不能在人事递代之际找到一种既稳定又有创新的传承，都非常难以预料。现在，假如一个组织在历史的曲折航道里居然淌过了种种急流、险滩，找到了既宽阔又平坦的河床，它在“法”层面的种种尝试和努力让它在一次又一次的“纠错”中找到自身所以成功的理念（价值观）、方法和途径，那么这个组织就得了“道”。从此，这个组织才配得上一个尊贵的称呼：“行道者”。
行道者拥有一种复合结构，“法”和“术”内生其中，一以贯之：“道”具有最高的稳定性，“法”具有与环境自适应的机能，而“术”应变无穷，生生不息。
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【右翼】“时、信、资”按顺序向下推移的战略决策模式（1）
战略决策是一个大题目，决策主体是领导者，但并不是每一个领导者都是一个合格的决策者（在蝴蝶模型“领导学”部分曾区分过领导人的两种决策模式：深谋远虑式/条件反射式）。从历史事迹来说，我发现决策质量和领导者的“个性”紧密相关，而“学习和经验累积”所起的作用并不如想象的那么大。战略虽说本质上是一种艺术，但战略决策本身还是有其固定的逻辑，这种逻辑根植于历史上众多“深谋远虑”的决策案例中。
战略决策思维，在蝴蝶模型中表现为“时—信—资”按顺序向下推移的过程，其中特别需要强调的是精神力量与物质力量一样重要，甚至更加重要。
一、 战略决策的逻辑起点首先在于校准“时间尺度”
先看一则小故事：
美国访问者：你是怎样得到这样漂亮的草坪的？
英国贵族：噢，土地质量好，我敢说是最重要的。
美国访问者：没有问题。
英国贵族：而且，还需要质量最好的种子和化肥。
美国访问者：没啥了不起。
英国贵族：那当然，每天的日常照看和每周割草也很重要。
美国访问者：很容易, 我就爱干这活儿。
英国贵族：就这些了。
美国访问者：你不会开玩笑吧？！
英国贵族：噢，当然不会。这不算什么, 只要连着干500年就可以了。
（摘自Dierickx，Ingemar和Karel Cool，《资产股份的积累和保持竞争优势》，载于《管理科学》1989年12月）
庄子在《逍遥游》中说：“小知不及大知，小年不及大年。”庄子进一步解释何为“小年”？何为“大年”？早晨出生，晚上就死去的朝菌不知道有白天、黑夜之分，春生夏死的寒蝉不知道有四季，这就是“小年”；南方有一种海龟，以500年作为春天，500年作为秋天，上古有一种椿树，以8000年为春，8000年为秋，这就是“大年”。
普通说人生百年，人的“时间尺度”应该是界于庄子的“小年”与“大年”之间，可称之为“中年”。具有几百年眼光的人，成就几百年事业的人，实在是把自己的眼界从“小年”往“中年”再往“大年”做一种超体验的拓展、进取和实践。为什么说“超体验”，比如我们可以轻易地说周朝800年，但我们对800年根本没有直接的体验，它超越人类的直接感知之外。我们只是对80公里、800公里；8小时、8天、8年、80年有感觉，但是对800年我们没有任何直接的经验。
在蝴蝶模型中，“时”在“道、法、术”三个层次各有其“尺度”。
① 大战略时间——“道”（得道?行道）
② 战略时间——“法”（立法?变法）
③ 战术时间——“术”
我们观察一个实际的案例，从秦国大事年表可对大战略时间得到一个概念：
秦穆公（春秋五霸之一）元年 公元前659年
↓
中间隔298年
↓
秦孝公（任用商鞅变法）元年 公元前361年
↓
中间隔140年
↓
公元前221年，秦始皇统一中国
（从秦穆公元年至秦统一中国，这一大段历史前后共438年）
偏僻于西方的秦国之所以能在西周初年的800个诸侯国中脱颖而出，完成不朽之伟业，实是“秦之道”能在数百年间披荆斩棘，崎岖险绝，屡有开创和建树。在“八百选一”的大竞争格局中，当然要让司马迁顿生“究天人之际”的感慨：“天命”和“人事”的分界线究竟在哪里呢？对我们如今研究竞争战略而言，有一点是非常明确的，谈到“道”必以“大年”为尺度，必以“大战略时间”为尺度。惠普创立于1937年，于今70余年，作为商界熟知的“HP-way”可说是略有根基。可口可乐创建于1886年，于今约120年，论说“Coca-Cola-way”则更有依据。但对于创业二三十年、略有所成的公司，大谈其“道”之建树，终究是有点轻浮了。鄙谚说得好：小时候胖不算胖。可以作为一帖清凉剂。
就竞争规律来说，“加强自身”与“削弱对方”有同样的效率。而加强自身一般诉之于变法图强、富国强兵，削弱对方一般诉之于战争，前者是“内向”的，后者是“外向”的；前者多“抱法”，后者多“用术”；前者一般需要数十年方有成效，后者往往是短促的，甚至历史的转向只是在某一个早晨。书包 网 想看书来
【右翼】“时、信、资”按顺序向下推移的战略决策模式（2）
刘邦、项羽楚汉相争用了5年时间，朱元璋得天下用了15年，吴越争锋按范蠡的说法是“谋之22年”。很重要的一点是，在“用术”争锋的同时，对法的重视程度和作为程度，往往是未来事业兴盛与否的一个重要标志。因此，“立法”或“变法”必须在战略时间内加以考虑，否则就是急于求成的盲动。
战术时间一般极为短促，强调“速度”。“用术”如“用兵”，而“兵者，诡道也。”因此，战术之运用越快越好，时间长了，可资利用的信息不对称即全然失效。孙膑“减灶计”不过数天，孟尝君靠鸡鸣狗盗之徒逃出函谷关，其时间差当在一个时辰（二小时）以内。“声东击西”能不能成功，关键还是靠速度。但是，通过“术”产生的竞争优势一般都是短暂的。赵武灵王“胡服骑射”把一种新的兵种（骑兵）引入了战斗序列，遂产生战术优势（钮先钟《从战略观点看战国时代》）。但这无助于赵国真正的强大，甚至赵武灵王本人还不能避免死于内乱。
“道—法—术”融合无间
考察秦统一中国的历史轨迹，“道—法—术”又是融合无间的。商鞅变法以“法”为根基，然后呈扇形在“道”与“术”两翼展开。其“道”在于商鞅被车裂以后，商鞅变法确立的制度和成就并没有人亡政息，而是积淀、升华为“秦之道”。“术”则一向多变，张仪用“连横”使东方六国之“合纵”昙花一现，“合纵”始终不能成为山（崤山）东六国（战国七雄中除秦以外的六个诸侯国）成熟稳定的外交政策；紧接着，范睢制定“远交近攻”的竞争策略，逐渐“蚕食”山东六国；最后，李斯、尉缭子用“系统的反间计”和平演变东方大国齐国以及其他各国。李斯的办法是：暗中派遣谋士携带大量金银财宝到山东六国去游说。各国名士（尤其是那些制定国策或能够影响国策制定的人）可用财物结交的，就大量贿赂他们；不能以财物结交的，就动用暗杀等手段消灭之。操作的核心思想在于离间山东六国的君臣，使其内部分裂，不能执行统一的国家政策，然后再派秦国的良将进行攻击。尉缭子的话则更加露骨，他劝秦始皇说：“愿大王不要爱惜钱财，大量贿赂山东六国的权臣，以破坏他们的谋略。”尉缭子还做了一个预算，他说：“不过亡三十万金，则诸侯可尽。”钮先钟在《从战略观点看战国时代》中总结说：“总而言之，就是使用威胁、利诱、收买、离间、暗杀等不光明的手段来‘软化’敌人和配合军事攻击。”李斯和尉缭子的此种手段，我称之为“系统的反间计”，也是《孙子兵法》“上兵伐谋”的一种运用。“三十万金”对比现在到底值多少钱，我不知道，但汉高帝刘邦派陈平去离间项羽与范增，给陈平的活动经费是四万金。可见战国末期各国重量级大臣、谋士加起来在尉缭子眼里只值这个价钱，这对山东六国来说，是足可悲哀的一件事。
要想在“道”层次有所建树，必须在大战略时间内展开；要想在“法”层次有所创立或变革，必须在战略时间内展开；只有用“术”，时间可以短促到一瞬间。而校准时间的规模和尺度正是正确战略决策的逻辑起点。
二、 “信”具有一票否决制
“信”是一种精神力量，很难量化，但的确是最重要的组织要素之一。拿破仑曾经说：“在战争中精神之于物质是三比一。”为什么是“三比一”，而不是“四比一”或“二比一”，这个我不知道。
“信”在具体操作上以收取、整理人心为旨归。北宋苏东坡反对王安石变法，他在《上皇帝书》中说：“人主之所恃者，人心而已。”而竞争所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力资源七步法则中说：“98%的经营是‘人性’，人性的本质是‘面子’。”很透彻，也很中国化。
“信”在“道、法、术”三个层次也各有倚重，归纳如下：
① 信仰、信念——“道”
② 信用——“法”
③ 信心——“术”
“信”在“术”的层面主要诉之于“信心”。一个对自己没有信心的人、一个没有信心的组织、一个没有信心的团队，纵使占有丰富的物质资源，在竞争格局中也很难处于应得的优势地位。公元前204年，韩信“背水一战”，“置之死地而后生”，是强化信心的一种极端做法。书包 网 想看书来
【右翼】“时、信、资”按顺序向下推移的战略决策模式（3）
韩信战胜以后，将领们都向韩信祝贺，并趁势问韩信说：“兵法上讲：‘布军列阵要右边和背面靠山，前面和左边临水。’而这次您却反而让我们背水布阵，还说什么‘待打败赵军后再会餐’，我们当时都很怀疑，但是竟然取胜了，这是什么战术呀？”
韩信说：“这种战术也是兵法上有的，只不过你们没有留意罢了！兵法上说‘陷之死地而后生，置之亡地而后存’，况且我所率领的并不是平时训练有素的将士，这即是所谓 ‘驱赶街市上的平民百姓去作战’，势必要把他们置于死地，使他们人人为各自的生存而战；倘若给他们留下活路，他们就会逃走，难道还能够用他们冲锋陷阵吗？”
将领们心悦诚服地说：“对啊！您的谋略的确不是我们能比的呀！”
在极端竞争的情况下，不给自己留退路是很重要的，假如有退路就可以另做他想，则非失败不可。尤其韩信领导的军队只是乌合之众，“置之死地而后生”几乎是唯一正确的选择。
“信”在“法”的层面主要诉之于“信用”。商鞅变法前必须先“城门立木”，燕昭王“千金买骨”，魏文侯不失虞人之约，都是在用以小见大的手法建立政府或领导人的信用体系。
城门立木：
公元前359年，法令已制订但尚未公布，商鞅怕老百姓不相信政府，于是在国都（在今陕西临潼）的集市南门立下一根长三丈的木杆，下令说如果有人能把它拿到北门去就赏给十金。老百姓觉得这件事很奇怪，没人动手去搬。商鞅又说：“能拿过去的赏五十金。”于是有一个人半信半疑地拿着木杆到了北门，立刻获得五十金的重赏。这件事情以后，商鞅才下令颁布变法法令。
千金买骨：
公元前312年，燕国（国都在今北京）贵族共同推举太子姬平为燕昭王。昭王是在燕国被齐国（国都在今山东淄博）攻破后即位的，他凭吊死者，探访孤贫，用重金招募人才。燕昭王对郭隗说：“齐国趁我们内乱攻破燕国，我深知燕国国小力弱，不足以报仇。然而，招揽天下贤士与他们共商国事，以雪先王之耻，始终是我的愿望。先生如果见到合适人才，我一定亲自服侍他。”郭隗说：“古时候有个君主派他的贴身随从用千金去求购千里马，那个人找到一匹已死的千里马，用五百金买下马骨带回。君主大怒，他的贴身随从解释说：‘死马您还买，何况活的呢！天下人知道了，好马就会自动送上门来。’结果不到一年，果然得到三匹千里马。现在大王您打算招致人才，就请先从我郭隗开始，比我贤良的人，都会不远千里而来的。”于是燕昭王为郭隗翻建府第，尊他为老师，各地贤士果然争相来到燕国。
不失虞人之约：
公元前403年，魏文侯魏斯（国都在今山西夏县）与群臣饮酒，奏乐间，下起了大雨，魏文侯却下令备车前往山野之中。左右侍臣问：“今天饮酒正乐，外面又下着大雨，国君打算到哪里去呢？”魏文侯说：“我与山野村长约好了去打猎，虽然这里很快乐，也不能不遵守约定！”于是前去，亲自告诉山野村长今天停止打猎。
以上是三则关于信用的小故事，可以再看一个稍大的案例。
【刘备既想取蜀，又不想失信于天下】
公元211年，刘备应刘璋之邀入川。刘备做梦都想得到四川，但又不肯失信于天下，所以瞻前顾后，犹豫狐疑，《资治通鉴》上有非常精彩的描述：
法正到荆州，暗中向刘备献计：“以将军的英明才干，正应利用刘璋的懦弱无能；张松是益州（四川省及云南省）的主要官员，在内响应；这样来攻取益州，易如反掌。”刘备迟疑不决。
庞统对刘备说：“荆州（湖北省及湖南省）残破，人才已尽，东有孙权，北有曹操，难以得志。如今，益州户口有一百万，土地肥沃，如果真能得到益州作为资本，可成大业！”
刘备说：“现在，与我势同水火的只有曹操。曹操严厉，我则宽厚，曹操凶暴，我则仁慈；曹操诡诈，我则忠信；总与曹操相反，事情才能成功。如果现在贪图小利而对天下失去信义，怎么办？”
庞统说：“天下大乱之时，本不是靠一种方法就能平定。而且兼并弱小，进攻愚昧，用不合礼义的方法取得，再用合乎礼义的方法加以治理，这种行为是古人崇尚的。如果在事成之后，赐给刘璋封地，对信义有什么违背！今天我们不去夺取，终究会落入别人之手。”
【右翼】“时、信、资”按顺序向下推移的战略决策模式（4）
刘备同意他的看法，留下诸葛亮、关羽守卫荆州，亲自率军进入益州。
有人说刘备“诈”，但反过来说，刘备完全不同于大混乱时代一般的军阀，刘备凡有大的动作，一定会考虑“信”的因素，会对信用状况可能的变化作出评估。
刘璋命令沿途各郡、县为刘备提供物资，刘备进入益州，好像回到家中。刘备到达巴郡（重庆），巴郡太守严颜叹息说：“这正是应验了‘独自坐在深山中，放出老虎来自卫’的谚语。”刘备到达涪县（四川绵阳），刘璋率步、骑兵三万余人前来会见刘备。
张松让法正向刘备建议，就在会面时袭击刘璋。
刘备说：“不可仓猝！”
庞统说：“趁会面时捉住刘璋，则将军不必动用武力，就可坐得益州。”
刘备说：“刚刚进入别人的地盘，恩德与信义尚未表现，不能这样做。”
刘璋给刘备增兵，拨给大量军用物资，让他去进攻张鲁（时驻陕西汉中，威胁到刘璋）。加上刘璋拨来的部队，刘备已有三万余人，车辆、甲胄及粮草都很充足。
刘璋回成都，刘备向北进发，到达葭萌（四川广元），没有立即进攻张鲁，先广施恩德，收买人心。
刘备不肯动用快捷的暗杀、绑架等手段一举解决刘璋，不是说刘备不重视效率，而是因为“刚刚进入别人的地盘，恩德与信义尚未表现出来，不能这样做”。作为最高领导人，刘备比张松、庞统等人看得更远，也更能抓住问题的核心。
刘备入川一年以后，公元212年，庞统向刘备进献攻取成都的上、中、下三策：
刘备驻军葭萌，庞统建议说：“现在，应暗中挑选精兵，昼夜兼程赶路，奇袭成都。刘璋不懂军事，又没有预备，大军突然到达，可一举平定，这是上策。杨怀、高沛是刘璋手下名将，各领强兵据守白水关（四川广元朝天镇），听说他们多次上书，劝刘璋把将军送回荆州。将军派人去告诉他们，说荆州有紧急情况，您打算回军救援，并让人打点行装，装作要回去的样子。这两个人既佩服将军英名，又高兴将军离去，他们一定会轻装骑马来见将军，可趁机把他们捉住，吞并他们的部队，再向成都进军，这是中策。退回白帝城（重庆奉节），与荆州联合在一起，再慢慢策划进取成都的办法，这是下策。如果迟疑不决，将会陷入困境，不能再耽误了。”刘备同意采用中策。
会打打杀杀，档次低的只是逞匹夫之勇，档次高一点的可以成为一个军阀，但刘备不同，刘备是政治家。政治家是一种最稀缺的资源，中国历史上为什么有那么多大###、大分裂的年代，原因就在于大小军阀太多，而政治家太少。刘备具有高超的政治眼光，知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍。刘备能取四川而得天下三分之势，并不是靠《厚黑学》上讲的“脸皮厚、心脏黑”，或者如《三国演义》上所写的“会哭”就能成事的。
“信”在“道”的层面主要诉之于信仰和信念，是“信”的最高级形态。
我观察到一种现象，一些伟大的公司（无论东方或西方），当它们还非常渺小的时候，还处在不折不扣的“毛毛虫阶段”的时候，已经具有了非凡的信念，它们看上去就像一个“自大狂”，但它们最终实现了自己的远大梦想。我们看两个案例：
【可口可乐：作为西方企业的代表】
1886年，可口可乐诞生于美国乔治亚州的亚特兰大市。在公司发展的头20年里，公司的总人数不超过30人。到1899年，公司有15名旅行推销员乘着火车到处推销可口可乐。虽然可口可乐当时很渺小，但他们自认为是可口可乐人——一个与众不同的群体。在上路前，艾萨?坎德勒总要对他们充分灌输“可口可乐信念”，让他们在生产部短暂地工作一段时间，强调配料的纯正、秘方的圣洁以及产品的非凡特性。
艾萨?坎德勒使可口可乐人深信：“他们正在推销世上最伟大的公司的最好的产品。”这些皈依可口可乐的人被深深的“信仰之光”激励着，努力克服每一个障碍。像早期的基督教徒一样，艾萨?坎德勒的旅行推销员常常面对敌意、谣言和冷漠——但是正如那些殉道者一样，无论遇到什么事情，他们都坚守自己的可口可乐信仰。
【右翼】“时、信、资”按顺序向下推移的战略决策模式（5）
事实上后来可口可乐的发展完全实现了艾萨?坎德勒的梦想。珍珠港事件不久，罗伯特?伍德罗夫下达了一项特别命令：不管美国军队在什么地方，也不管本公司要花多少成本，我们一定要让每个军人只花5分钱就能买到一瓶可口可乐。这是可口可乐通过第二战世界大战成为世界性饮料的契机。可口可乐让人们产生了一种心理：渴望把它比作“圣像”或珍贵的“圣徒遗物”。许多瓶可口可乐在战后也未启封，而被作为一种神圣的纪念品收藏起来了。在战争年代，可口可乐开始被明确地比作一种宗教信仰。“某位技术观察员评论说：一个可怜的家伙，胳膊腿都被炸飞了一半，若不是听见能得到一杯可口可乐，他真的就不想再活下去了。他对护士说别哄他，但当他真的拿到饮料时，像个孩子似的失声痛哭起来，因为可口可乐勾起了他对家乡的回忆。”（参见马克?彭德格拉斯特：《上帝、国家、可口可乐》）
很难想象，可口可乐大厦如果不是以“信仰和信念”作为龙骨，怎么可能有时至今日屡次登临“世界品牌一百强”的殊荣，而且可口可乐公司已经拥有 120余岁的“大年”。
【日本松下电器：作为东方企业的代表】
松下幸之助在1917年开始创办自己的公司，公司的第一项产品是由电池供电的自行车灯。到了20世纪30年代，尽管日本整体的经济状况相当差，但是松下电器已经变成了一个欣欣向荣的公司。公司的成功在很大程度上得益于松下本人从不满足于现有成功的态度。他总是在寻找方法改进产品的质量或者以更低的成本生产该产品，而且，他也总是在寻找方法来提高公司员工的贡献水平。他的成功大部分源于他能创造性地使员工参与到领导过程中来。在诸如员工参与、公司价值观陈述等观念开始流行的半个世纪以前，他就意识到一个人的工作理由对他的工作质量有着深刻的影响。
他是在1932年参观日本的一个宗教社区时认识到这一点的。他注意到，尽管社区中的成员根本不拿工资，但他们在工作中却表现出了热情、虔诚和勤劳。松下想象着，如果公司中的工作能被赋予宗教般的意义，这将对公司产生何种影响。他相信，员工将会表现出更高的满意度和更强的生产力。这促使他对公司的根本目的进行了深层次的个人反思。在几个月后，他向公司全体员工作了一次历史性的演讲。在这次演讲中，他大胆地提出：“制造商的使命应该是消除贫困，将整个社会从困苦中解脱出来，并给社会带来财富。”他也承认，实现这一使命可能需要花费数个世纪的时间，但他仍然要求公司中的每个员工接受他所谓的神圣召唤。仅仅几个月之后，他继续罗列出了一套理念，并要求全体员工接受。下面就是他的理念：
服务于公众；
公平且诚实；
为共同事业而组成的团队；
为改革而不懈努力；
礼貌且谦恭。
松下的演讲并没有多少富于雄辩或者激动人心的色彩，但它所传递的信息与公司一直以来的运作方式一致。更重要的是，松下在演讲之后所表现出的行为与他的愿景、他所提倡的理念保持一致。在组织层次上，他引入了企业员工持股计划等制度，他还鼓励员工进行目前所谓的“员工参与管理”。
（摘自理查德德?哈格斯：《领导学》）
前几年非常流行请外面的专家给企业导入CI，从松下的案例可以看出，CI中的理念部分岂是外部专家能Сhā上话的。伟大的理念只能源自一个真正的企业领导者的宏大愿景，这个愿景的实现“可能需要花费数个世纪的时间”，但这并不重要，因为在我们一生能够亲历的时间尺度内，这种理念已经产生了伟大的结果。
“信仰和信念”对一个人、一个组织为何如此重要？可口可乐公司1981年上任的董事长及CEO罗伯托?郭思达最喜欢的一本书是俄国大作家陀思妥也夫斯基的《卡拉玛佐夫兄弟》，在这本书中，伪善得可怕的大检察官嘲笑我们这些“可怜的生物”一定要找到“某种全人类都信仰和崇拜的东西；其本质就是它可以把人类凝聚在一起。自人类诞生以来，渴求信仰共有便是折磨每一个独立个人和全人类最大的不幸。”对于大检察官来说，我们都是可怜而不安的灵魂，不顾一切地寻求任何有意义的东西。（参见马克?彭德格拉斯特：《上帝、国家、可口可乐》）
【右翼】“时、信、资”按顺序向下推移的战略决策模式（6）
三、 资源整合的最高境界是“无所不包”
组织决策的第三个要点是对自身资源的评价。在蝴蝶模型中，“资”主要指资源整合和管理。
资源具有刚性
资源在很多情况下是没有办法超越的，因此，资源和战略在某种意义上可以画等号，意即“资源决定战略”，也就是俗语中所讲的有多少钱做多少事，量力而行。这是非常刚性的，它反对廉价的激|情和浪漫主义。举一个案例：前226年，秦国将领李信年少壮勇，曾经以数千兵马擒获燕太子丹（荆轲刺秦王的谋主），秦始皇认为李信既贤能又勇敢。于是秦始皇问李信，我想要攻取楚国，将军考虑需要用多少军队？李信说，不过20万军队。秦始皇又去问老将王翦，王翦说，非60万军队不可。秦始皇说，王将军真的老了，多么胆怯啊！但后来的历史证明，李信在取得一些小的胜利后很快大败而归，秦始皇没有办法，只好重新启用老将王翦，王翦还是再三强调，非60万军队不可。秦始皇答应了他的要求，而王翦最后也终于破灭了楚国。另一个近代的案例是，尽管日本有“神风敢死队”和“不投降主义”，但在第二次世界大战中，美国的资源和生产力优势还是成为决定战争胜负的主导力量。
整合资源的三种观念和层次：大括弧?中括弧?小括弧
从另一个角度观察，战略也反过来决定应该整合什么样的资源，以及如何整合资源。冯邦彦在《百年利丰：从传统商号到现代跨国集团》一书中这样解释利丰的“三年计划”：“利丰有个很厉害的武器，就是它的‘三年计划’。利丰的战略规划不是以现有资源为基础，研究三年后自己发展到哪里；而是从宏观上研究三年后的世界将变成怎样，那个世界中最需要什么样的企业，然后再倒推回自己今天该做什么。”
利丰做三年规划的思路是“站在未来回望现在”，搞目标倒推。对蝴蝶模型来说，一个组织做资源整合可分为三个层次，分别对应着“道、法、术”，针对“道”的是大括弧，针对“法”的是中括弧，针对“术”的是小括弧。用括弧来作一种比喻，一方面指整合资源的宽度和深度，另一方面则指整合资源的三种不同观念。
① 大括弧——“道”——无所不包
② 中括弧——“法”——制度设计
③ 小括弧——“术”——局部行为、短期行为
中国智慧中关于资源整合的最高境界是“无所不包”。《荀子?劝学篇》说：“不积小流，无以成江海。”这可以说明为什么大海最大？其原因是“不拒江河”。进一步追问下去，为什么大海能“不拒江河”，或者说为什么“一江春水向东流”，而不是向西流？最后找到的原因是“大海最大，因为大海最低”，因为“水之性，避高而就下”。
毛主席提出过一个原则：“团结一切可以团结的力量。”在北京、上海、南京、武汉相继失守的情况下，毛主席提出要把日本侵略鬼子淹没在“人民战争的汪洋大海中”。正规军队只是一个小括弧，再加上地方民团、游击队，那是中括弧，只有“人民”才是真正的大括弧。只有正规军队参与抗战，那是“片面抗战”；全体人民都投入抗战，那才是“全面抗战”。
采用何种观念来整合资源，并不是一种孤立的选择，而是与整个成长战略有关（见下图）。
当采用“大括弧观念”来整合和运用资源的时候，在时间尺度上必定是大战略时间，信的建立必须从信仰/信念上加以考虑；用“中括弧观念”来整合和运用资源的时候，眼睛盯着的是战略时间，信的建立必须以诚信/信用的打造为基本着力点；用“小括弧观念”来整合和运用资源的时候，时间上带有明显的短期性质，信的建立则侧重于信心和勇气的激发。
三种资源整合的观念，其差异不仅在于整合的“宽度”，尤其在于整合的“深度”。拿组织核心资源的“人”来说，在“术”的层面整合和运用人，可以无所不用其极，可以完全是实用主义的，可以用诈，总之，只要能达到战术目标就行；在“法”的层面整合和运用人，就要考虑较长时间内战略目标的实现，考虑到人才选拔、培养、奖惩等一系列制度的设立，而且很关键的是要建立人与人之间的信用；在“道”的层面整合和运用人，就要考虑几代人的问题，而几代人能不能符合大战略的需求，就必须仰仗教育，而教育的任务除了知识的传承，还有信仰/信念的建立。
【右翼】“时、信、资”按顺序向下推移的战略决策模式（7）
再拿“财物”资源来举例说明，秦长城的兴建、京杭大运河的开通、遍布全国的驰道网（高速公路网）的建设，绝对是基于大战略的考虑，属于“道”层次；历朝历代的屯田制度、盐铁专营制度、“缴纳粮食的人和在前线杀敌的人一样得到封爵”（商鞅变法的内容之一）等种种制度设计，以及成功或不成功的财政经济改革，则是在战略时间内展开的，属于“法”层次；至于秦昭王让15岁以上的秦国男子全部奔赴前线，和赵国在长平决战（前260年）；田单把耕田的牛集中起来，牛角绑上尖刀，身披彩幔，作为一种从末见过的新式武器大破入侵的燕国军队（前279年）；唐朝增加新的税种（税间架），每房屋两架为一间，上等房屋征税2000钱，中等的征税1000钱，下等的征税500钱，以弥补军需的不足（783年），凡此种种，都是短期行为，属于“术”的层次。
资源整合 观念符号 举例
人 财、物 竞争
道 大括弧 教育（知识和信仰） 秦长城
京杭大运河
遍布全国的驰道网 团结一切可以团结的力量，把日本鬼子淹没在“人民战争的汪洋大海中”（全面抗战）
法 中括弧 人才选拔、培养、奖惩等一系列制度建设 屯田制度、盐铁专营制度、“缴纳粮食的人和在前线杀敌的人一样得到封爵”（商鞅变法） 正规军队加上地方民团、游击队。
术 小括弧 整合人才的短期行为（长平之战，秦昭王让15岁以上的秦国男子全部奔赴前线） 田单把耕田的牛集中起来，牛角绑上尖刀，身披彩幔，作为一种从未见过的新式武器大破燕军（田单复齐） 只有正规军队参与抗战（片面抗战）
资源运用的最高境界是“以弱胜强、以少胜多”
在竞争领域，资源只是取胜的必要条件，而非充分条件。不然，官渡之战中的袁绍、淝水之战中的苻坚就不会以绝对优势的兵力而大败。资源的柔性产生于资源的动态运用，动态运用产生“效率”，从而在某一时空节点上形成比较性优势。如果没有资源的动态运用，就不能解释历史上众多“以弱胜强、以少胜多”的经典案例。在资源处于弱势的情况下，毛主席的“集中优势兵力打歼灭战”、“积小胜为大胜”的战略原则几乎是唯一的选择。布热津斯基也在《大抉择》中评价9?11事件时说：“弱者一旦将仇恨的焦点过于简单化就变强，而强者一旦照此办理就变弱。”
蝴蝶模型“战略决策模式”综述
组织领导人在做决策的时候，第一步是校准“时间尺度”。第二步则是客观评价组织的“信指数”，如果是“道”层次的决策则要判断：我的组织有信仰吗？如果是“法”层次的决策则要判断：我的组织有诚信吗？如果是“术”层次的决策则要判断，我的组织有信心吗？不管其他决策要素如何优越，如果“信指数”不达标，则该决策方案就不能实行，因此“信具有一票否决制”。
在“信指数”的考量合格以后，战略决策涉及到对组织资源的合理评价，而组织资源的“现状”实肇始于组织“既往”整合资源的观念和方法。如果是“道”层次的决策，则必须有“大括弧观念”导向下的深厚积累；如果是“法”层次的决策，则必须有“中括弧观念”导向下精耕细作；如果是“术”层次的决策，则必须有“小括弧观念”导向下的灵活机动。因此，“决策”和“成长”决不是分离的两种过程，而是阴阳合抱、合二为一的。
最后，对资源灵活运用的可能性使战略决策显得扑朔迷离，为领导人的个性、精神和胆略预留出丰富多彩的空间，也让历史比小说家的“虚构”更加精彩。
蝴蝶模型综合图（全书纲要）
“成长”和“决策”的互动最终使蝴蝶模型的左翼和右翼首尾相连。高质量的决策促使组织成长，成长又为组织提供了更多的资源。而所有这一切的动力之源就是位于蝴蝶模型正中位置的“人”，而所有的组织成长画卷又都是在天与地之间展开的。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（十四）组织人才学（1）
一、人才之观念（1）
人是万物的尺度
国有三不祥：有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。
——春秋政治家晏婴
前五世纪古希腊哲学家普罗泰戈拉说“人是万物的尺度”。假如不去纠缠唯心与唯物的命题，我感觉这句话恰恰是历史经验的总结。假如说一切自然物都是“上帝的创造”，那么一切非自然物即都是“人的创造”。前221年，秦始皇统一中国，“首次统一的中国”恰恰是秦始皇（当然也包括从秦孝公开始的秦国历代君主）创造的“非自然物”，也是以秦始皇为代表的中国人的一种新的尺度。
“人”处在蝴蝶模型最中心的位置，如果说蝴蝶模型能“运转”起来的话，那么“人”就是旋转的中心。
蝴蝶模型最中心的要素“人”将分成两个部分来加以阐述：一是人才学，二是领导学。
魏国人才的大量流失，导致魏国不可遏制地衰落下去
前355年，齐威王和梁惠王在一起打猎，他们讨论到什么是国家“宝物”的问题。
梁魏王问：您王也有宝物吗？
齐威王：没有。
梁惠王有些得意地说：我拥有的是一个小国，尚且有12辆车，每辆车各用直径一寸的宝珠十颗前后照耀，为什么像齐国这样的大国反而没有宝物呢？
齐威王说：在什么是宝物的问题上，我与您的看法不同。我的臣子中有个叫檀子的，派他去镇守南方边境，那么楚国就不敢向东侵夺，泗水流域的12个小国都会前来朝拜；我的臣子中有个叫朌子的，派他去镇守高唐（山东禹城），那么赵国就不敢往东到黄河捕鱼；我的臣子中有个叫黔夫的，派他镇守徐州（河北大城县），那么燕国就到北门祭祀，赵国就到西门祭祀，祈求神灵保佑免受攻击；我的臣子中有个叫种首的，派他去防备盗贼，那么就做到了道不拾遗。我的宝贝可以照耀千里，岂止是12辆车呢？
梁惠王很惭愧，就离去了。
梁惠王在历史上非常有名，《孟子》中孟子见的梁惠王，就是这个拥有很多宝珠的梁惠王。梁惠王在位时间长，有51年之久。梁惠王曾经重用过一个著名的历史人物庞涓，结果庞涓先后在桂陵（前354年）、马陵（前341年）之战中败于齐国的孙膑。经过这两次战役，魏国国势转衰。孙膑和庞涓都是鬼谷子的学生，但在气度和韬略上，显然庞涓小计策多，大谋略少，明显不是孙膑的对手。
魏国出产人才，但不能任用人才，这个特点非常明显。柏杨在《中国人史纲》中归纳说：“魏王国地居中原，物产丰富，教育发达。当时最杰出的政治家、军事家、思想家，半数以上出生在这里或集中在这里。可是魏王国颟顸的统治阶层，不但不能用他们，反而棱辱迫害，逼使他们投奔敌国。我们不能想象：如果魏王国任用了吴起、公孙鞅、孙膑、范睢、乐毅，历史的发展会变成什么样子。”
吴起、公孙鞅、孙膑、范睢、乐毅都是战国时一流人物。吴起曾为魏国收复黄河以西地区，后被迫出走楚国，任楚相，厉行变法。公孙鞅就是商鞅，应秦孝公“求贤令”之招进入秦国，实施变法，一举奠定秦国强盛之基。范睢后为秦相，为秦国制定了历史上著名的“远交近攻”蚕食山东六国的策略，是秦统一中国的过程中举足轻重的大战略人物。乐毅从魏国出奔燕国后，曾经差一点灭了齐国，导致齐国元气大伤。
人才是一个国家最重要的“宝物”，这是齐威王二千多年前给我们的教导。春秋时，著名政治家晏婴曾对齐景公说：“国有三不祥：有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”这些在发现和使用人才的过程中可能产生的毛病，魏国几乎全部具备。因此魏国作为战国初年的大国，它的整体衰落是难以避免的。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（十五）组织人才学（2）
不能识别人才的领导者，一定会感叹没有人才
历史上有一类领导者，总是感叹自己手下没有人才，比如明朝末代皇帝崇祯帝（朱由检）就叹息自己得不到岳飞这样的将领。柏杨在《中国人史纲》中说：“朱由检曾经叹息他无缘得到岳飞那样的将领，其实，恰恰相反，他已得到了一位岳飞，那就是袁崇焕，结果却用冤狱酷刑对待他。”
一、人才之观念（2）
袁崇焕是广东东莞人，有非常了不起的军功。早在崇祯帝登基前一年，后金（即后来的清朝）国主努尔哈赤率八旗精兵13万围攻宁远城（地处辽东），遭到彻底失败。努尔哈赤在指挥作战的过程中，被炮石击中，后在归途中病情加重，死于军中。宁远一战，是努尔哈赤自25岁征战以来唯一的一次败绩。袁崇焕从此威名大振，后来清军也不得不承认“议战守，自崇焕始。” 努尔哈赤死后的第二年，其子皇太极再攻宁远城，同样损失惨重，最后也只好退兵。三个月后，崇祯帝入继皇位（1627），时年16岁。崇祯二年（1629），皇太极率大军避开袁崇焕的防地，从蒙古绕道入关，直逼明朝京师（北京）而来。袁崇焕得知清军入关的消息，急赴援京师，在广渠门外与清军交锋，打退清军。皇太极见又遇劲敌袁崇焕，心中又恨又怕，决定利用崇祯帝多疑猜忌的性格，借崇祯帝之手除去心头大患。据说皇太极是从《三国演义》中学会实施反间计的。皇太极首先假拟了两封所谓的“密信”，让部下有意“丢失”在明朝军队经常出没的地方，信中以自己的口气约袁崇焕私下议和。此信一传开，京城人心惶惶，怨谤纷起。那些往日与袁崇焕有隙的朝臣也趁势“诬其引敌协和，将为城下之盟”。崇祯帝正在半信半疑之际，皇太极又加了一把火，两名从清军大营中“恰巧”逃回来的宦官又报告说在清军军营中亲耳听见将士议论，称袁崇焕已与皇太极议和，不久将不战而献北京。崇祯帝至此深信不疑，当即传令袁崇焕入见，将他逮捕下狱。崇祯三年（1630）八月十六日，以“谋逆欺君罪”将袁崇焕处以磔刑。杀袁崇焕是崇祯帝“自毁长城”，虽然崇祯帝颇有“中兴”之梦，虽然崇祯帝勤于政事，但“一个外强中干的勤政者正怀着诸般苦楚沿着孤僻的小径走向他生命的终点”。14年之后，崇祯十七年（1644）正月，崇祯帝召见内阁大臣时悲哀地说：“朕非亡国之君，事事皆亡国之象。”三月十九日，李自成的大将刘宗敏攻陷北京内城，崇祯帝在北京煤山自缢而死，年仅33岁，立国277年的大明王朝也随之覆亡。（参见白寿彝：《中国通史?明时期》）
崇祯帝对袁崇焕“用而不任”的情况在中国历史上决不是个别现象。与崇祯帝如出一辙，创造了“文景之治”的汉文帝（刘恒）也曾经感叹“唉！我偏偏得不到廉颇、李牧那样的人做将军！有了这样的将军，我难道还担忧匈奴的入侵吗！” 廉颇、李牧均是战国后期赵国名将。与崇祯帝不同的是，汉文帝能够接受冯唐的建言。
前166年，匈奴14万骑兵攻击汉朝，大肆掳掠，并威胁西汉首都长安。汉朝好不容易才把匈奴逐出边塞，但并未对匈奴有所杀伤。
汉文帝有一次经过宫廷警卫署，询问冯唐说：您老人家原籍何处？
冯唐回答说：我的祖父是赵国（国都邯郸）人，父亲迁居代国（国都太原）。
文帝说：我在代国的时候，下属多次向我称赞当年赵国将军李齐贤能，老人家您知道这个人吗？
冯唐说：李齐还不如廉颇、李牧为将的本领大。
文帝感叹说：唉！我偏偏得不到廉颇、李牧那样的人做将军！有了这样的将军，我难道还担忧匈奴入侵吗！
冯唐说：陛下即使得到了廉颇、李牧也不能任用他们。
文帝大怒，起身返回宫中，过了许久，又召见冯唐，责备他说：您为什么要当众侮辱我，难道不能趁没人的时候再讲吗！
冯唐谢罪说：我是个乡下人，不懂得忌讳。
文帝再次询问冯唐说：您怎么知道我不能任用廉颇、李牧呢？
冯唐说：我听说上古明君派遣将军出征时，跪着推将军的车辆前行，并且说：国门之内的事，由我决定；国门以外的事情，请将军裁决。一切军功、封爵、奖赏的事都由将军在外面决定，回国后再奏报君主。我的祖父曾经告诉我：李牧驻守边境时，把军中交易市场收到的税收，都自行用于犒劳将士，不必向朝廷请示。朝廷委以重任而责令成功，所以李牧才能充分发挥他的军事才能。李牧率领着1300辆战车、13000名骑兵，10万训练有素的将士，在北方驱逐匈奴，在西方抑制强大的秦国，在南方抵御韩国和魏国，赵国几乎成为霸主。后来，赵国国君赵迁继位，听信郭开的谗言，竟然杀了李牧，赵国因此被秦国消灭。现在我私下听说魏尚担任云中郡（内蒙古托克托县）郡守时，把军中交易市场所得的税收全都用来犒赏士卒，还用自己的官俸钱每五天杀一头牛，宴请军吏和幕僚，因此匈奴远避。边疆士兵都是老百姓子弟，离开田庄就到军营，对官府文书一概不了解，只知道拼死战斗，但在呈报军功时，只要一个字有出入，那些舞文弄墨的官员就用军法惩治他们，他们应得的赏赐也就被取消了。我认为陛下赏赐太轻，而惩罚太重。魏尚只是因为上报斩杀敌军首级的数量差了6个，陛下就把他治罪，削去爵位，罚他做一年的刑徒。由此说来，陛下即使得到廉颇、李牧，也不能任用啊！”
一、人才之观念（3）
文帝非常高兴，当天就赦免魏尚，重新任命他做云中郡守。
汉文帝能够接受冯唐的直言，其心胸雅量殊为可观。李牧这样的将领必须在一定的环境中才能发挥作用，也就是说“要给真正的人才一个做事的环境”，在这一点上，所有梦想“成长”的领导者都需要时时加以检讨。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（十六）组织人才学（3）
真正伟大的领导者，在人才问题上能够做到“无惑”
跟许多领导者感叹人才难得，招不到人，直至梦想得到其它朝代人才的想法不同，也有一些雄才大略的领导者，他们几乎从来不为人才问题发愁。比如唐太宗李世民，他要求宰相封德彝荐举人才，但等了很久都没有消息，于是一再催促，封德彝说：“不是我不尽心，实在是今世没有人才！”李世民气愤地说：“这算什么话，帝王治理国家，都是取才当世，岂有到几百年之前去借人才的。你只能说自己不知道人才是谁？在哪里？怎么可以平白无故地诬蔑一代中国人呢。”封德彝大为惭愧。
李世民大帝的话多么痛快淋漓，这就是一个真正的领导者的心胸和自信。元朝宰相脱脱在《宋史?赵普传》中也说：“自古创业之君，其居潜旧臣，定策佐命，树事建功，一代有一代之才，未尝乏也。”所以，作为一个组织的领导者，当你感叹没有人才的时候，恰恰应该是自我反省的时候了。
我们再看一下雄才大略的汉武帝的人才观，虽说有点恐怖的意味，但一样充满弥天盖地的自信。
前120年，汉武帝延揽士子文人，常常担心人才不够用，但汉武帝性情严厉，即使平日宠信的大臣，或者犯点小错，立即将其处死，从不宽恕。汲黯劝说道：陛下求贤十分辛苦，但还没有发挥他的才干，就把他杀了。以有限的士子文人，供应陛下的无限诛杀，我恐怕天下的贤才将要丧尽，陛下将和谁一起治理天下呢！
汲黯说这番话时非常愤慨，汉武帝笑着说：什么时候也不会没有人才，只怕不能发现罢了。所谓人才，就如同有用的器物，有才干而不肯施展，与没有才干一样，不杀他还等什么！
汲黯说：我虽无法用言辞说服陛下，但心里仍觉得陛下说得不对，希望陛下以后能够改正，不要认为我愚昧而不通事理。
汉武帝转身对众位大臣说：汲黯曾经自称阿谀奉承，当然不是；但说他自己愚昧，难道不确实是这样吗！
“什么时候也不会没有人才，只怕人不能发现罢了。”这话多么像法国大雕塑家罗丹说的“生活中不是缺少美，而是缺少发现”。汉武帝好杀是一种人才策略上的霸道，有才的人如果不能为他所用，当然还是杀了比较安全。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（十七）组织人才学（4）
二、人才之标准（1）
理想主义的司马光：德才兼备论
司马光在《资治通鉴》记载的首年（前403）就详细谈论人才标准的问题，足见此问题在司马光心中的分量。
才与德是两回事，而世俗之人往往分不清，一概称之为贤明，于是就看错了人。所谓才，是指聪明、明察、坚强、果敢；所谓德，是指正直、公道、平和。才，是德的辅助；德，是才的统帅。
德才兼备称之为“圣人”；无德无才称之为“愚人”；德胜过才称之为“君子”；才胜过德称之为“小人”。挑选人才的方法，如果找不到圣人、君子，与其得到小人，不如得到愚人。原因何在呢？因为君子有才干把它用到善事上，而小人有才干却用来作恶。有才干作善事，能处处行善；而凭借才干作恶，就无恶不作了。愚人尽管想作恶，因为智慧不济，气力不够，好像小狗扑人，人还能制服它；而小人既有足够的阴谋来发挥邪恶，又有足够的力量来逞凶施暴，就如恶虎生翼，他的危害难道不大吗？
有德的人让人尊敬，有才的人让人喜爱；对喜爱的人容易宠信，对尊敬的人容易疏远，所以察选人才者经常被人的才干所蒙蔽而忘记考察他的品德。自古至今，国家的乱臣贼子、家族的败家浪子因为才有余而德不足，导致国破家亡的太多了！所以治国治家者如果能同时审察才与德两个方面，知道选择的先后，又何必担心失去人才呢！
司马光强调“德才兼备”，如果在两者不能兼得的情况下，则宁可取德而舍才。以德、才之有无，司马光分别出四种人，图表如下：
德 才
圣人 ? ?
君子 ? ?
小人 ? ?
愚人 ? ?
德才兼备的“圣人”很难得，带有一点理想色彩。在其余三类人中，司马光强调人才选拔的次序是，先选“君子”，其次选“愚人”，而一定不能任用“小人”，因为“小人”无德而有才，具有作恶的能力，对国家来说，他们是乱臣贼子，对家庭来说，他们是败家浪子。概括起来说，司马光的人才标准是“德”具有一票否决制。
实用主义的曹操：唯才是举
雄才大略的魏武帝曹操在人才观念上跟司马光完全不同。
210年春季，曹操下令说：“假如必须是清廉的人才能使用，那么，齐桓公（管仲辅助他成为春秋首霸）又怎么能称霸于世！大家要帮助我显扬高明人士，即使身份卑微，也要推举，只要有才能就进荐上来，让我能够任用他们！”
曹操的用人哲学是：“唯才是举，吾得而用之！”
鲁迅也在《魏晋风度及文章与药及酒之关系》中说：“曹操征求人才，不忠不孝不要紧，只要有才就可以。”
柏杨在《中国人史纲》则说：“曹操是一个力行实践的政治家，他的用人行政，只要求才能，而不过问私生活。”
“人才标准”理论与实务的矛盾
在人才标准的认定上，司马光和曹操差异很大。但有意思的是，司马光又对曹操的用人哲学大加赞赏。220年，曹操逝世，司马光在《资治通鉴》中这样评价曹操：
曹操知人善任，明察秋毫，很难被假象迷惑；能够发掘和提拔有特殊才能的人，不论地位多么低下，都按照才能加以任用，使他们充分发挥才智。对有功的将士和官吏，赏赐时不吝千金；而对没有功却希望得到赏赐的人，则分文不给。执法时严厉急切，违法的一定加以惩罚，有时对犯罪的人伤心落泪，也不加赦免。生活俭朴，不崇尚奢华。所以能够翦灭群雄，几乎统一全国。
这样就可以看出司马光有一点前后矛盾。按照他的“德才兼备论”，曹操用的人当中有许多是“小人”，司马光本应该持批评态度的。司马光和曹操有一点本质的不同，就实际政治来说，司马光只是一个高阶层的官员（顶峰时做到宰相），而曹操是一个王朝的实际开创者，属于开国之君，虽然他有生之年并没有当皇帝，只是儿子曹丕当皇帝后追封他为魏武帝。
司马光在人才标准上的“矛盾”是理论与实际的矛盾，也是“开创”与“守成”的形势完全不同的一种必然结果。从人才的个案观察，历史上许多建功立业的人才恰恰是十足的“小人”，比如吴起：
吴起，卫国人，在鲁国任官。齐国攻打鲁国，鲁国想任用吴起为将，但吴起的妻子是齐国人，鲁国因此猜疑吴起。于是吴起杀死妻子，终于求得大将的任命，大破齐国军队。
二、人才之标准（2）
吴起“杀妻求将”，这是非常恐怖的，如果放到现在社会，将是一桩惊天丑闻。吴起的劣迹绝不止这一点，再比如吴起当初曾师事曾参（孔子弟子，以孝著名，提出“吾日三省吾身”的修养方法），母亲死了也不回去奔丧，曾参因此与他断绝关系。“母丧不奔”即使在儒家思想淡薄的今天，也是大悖于人情，为人所不齿的。
吴起劣迹斑斑，鲁国（儒学发祥地）有许多人指责他，吴起恐怕鲁国治他的罪，又听说魏文侯贤明，于是就前去投奔。魏文侯征求李克的意见，李克说：“吴起为人贪婪而好色，然而他的用兵之道，连齐国名将司马穰苴也超不过他。”于是魏文侯任命吴起为大将，攻击秦国，占领五座城池。李克和魏文侯的用人思想跟曹操完全一样，只求“才”，“德”则弃之不顾。
我们再看一个案例，辅助刘邦建立西汉王朝，后又出任宰相的陈平究竟是一个什么样的人呢？
前205年，陈平通过魏无知求见汉王刘邦。汉王召陈平进见，赐给酒饭，然后就打发他去休息。陈平说：“我是为要事来求见的，所要说的不能够延迟过今日。”汉王即与他交谈，很喜欢他，便问：“你在项羽那里任什么官职？”陈平说：“任都尉”。刘邦当天就授给陈平都尉之职，并且让他做自己的陪乘官，负责监督各部将领。将领们都不服气，说：“大王您得到一名楚军（项羽）的逃兵才一天，还不了解他，就与他同乘一辆车，并且还让他来监护我们这些老将！”汉王听到后，却更加宠爱陈平了。
周勃、灌婴等亲信老将对陈平十分不满，于是对汉王说：“陈平虽然外表俊美，但未必有真才实学。我们听说陈平曾与他嫂子私通；为魏王（魏咎）做事，实在混不下去了，就逃走投奔楚国（项羽）；在楚国得不到信用，就又逃奔来投降我们。现在大王这么器重他，授给他很高的官职，命他来监督各部将领。我们现在获悉陈平接受将领们送的金钱，金钱给得多的人就能得到较好的对待，给得少的人就遭到报复。如此看来，陈平实在是一个反复无常的小人，望大王明察！”
汉王对陈平有了猜疑，就召陈平的引荐人魏无知前来责问。魏无知说：“我推荐陈平时说的是他的才能，大王现在所责问的是他的品行。假如现在有人虽具有守信、重孝的品行，却没有对决定胜负有所裨益的才能，陛下又哪有闲心去使用他啊？如今楚汉相争，我荐举腹怀奇谋异计的人，只是考虑他的计策是否确实有利，至于私通嫂子、收取贿赂，又有什么值得怀疑呢？”
汉王随即又召见陈平，责问他说：“你侍奉魏王意不相投，侍奉楚王又很快逃离，现在又来侍奉我，守信义的人就是这样三心二意的吗？”
陈平说：“我侍奉魏王，魏王不能采纳我的主张，所以我才离去为项羽服务。项羽任用的人，不是项姓本家，就是他老婆的兄弟，即便有奇谋的人他也不用。我听说汉王能够用人，因此来归附。但我赤条条空手而来，不接受金钱就无法应付日常开销。倘若我的计谋确有值得采纳的地方，望大王您采用它；假如不堪使用，那么金钱还都在这里，请让我送到官府，并请求辞去官职。”
汉王于是向陈平道歉，重重地赏赐他，授任他为护军中尉，监督全军所有将领。众将领不敢再说三道四。
不管怎么说，陈平的品行肯定不是毫无瑕疵。但历史证明陈平是一个不可多得的人才，作为刘邦的重要谋士，陈平（前178年去世）在以后的27年时间里屡以奇策建功，如离间项羽的“亚父”范增，建议刘邦伪游云梦从而逮捕韩信，解平城之围（救了刘邦一命）等。
领导者的责任：让人从“无用”到“有用”，从“小用”到“大用”
如果跳出僵硬的德才之辩，德鲁克在《卓有成效的管理者》中说得非常透彻：“充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有许多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”
德鲁克还进一步说：“一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。”
历史是人物博览会，而每一个人都是一种“复杂的存在”，不能完全以德才来作泾渭分明的区分。没有纯粹的好人，也没有纯粹的坏人；没有纯粹的能人，也没有纯粹一无是处的庸人。明代李贽在《焚书》中说：“夫天生一人，必有一人之用。”领导者的责任只是让人从“无用”到“有用”，从“小用”到“大用”。
三、人才标准的具体展开（1）
抽象的原则永远不如具体的史迹生动。在这一部分，我们将观察一些人才标准的具体个案，比如宰相，作为最高级别的人才，历史呈现出广阔的人性与智慧的缤纷画卷。
宰相的职责是什么？
前179年，汉文帝（刘邦的儿子）越来越熟习国家政事。
朝会时，文帝问右丞相周勃：“全国一年内判决多少案件？”
周勃谢罪说不知道。
文帝又问：“一年内全国钱粮收入有多少？”
周勃又谢罪说不知道，紧张和惭愧之下，周勃汗流浃背。
文帝又问左丞相陈平。陈平说：“有专门主管这些事务的官员。”
文帝问：“由谁主管？”
陈平说：“陛下如果要了解诉讼刑案，应该责问廷尉；如果要了解钱粮收支，应该责问治粟内史。”
文帝说：“假如各事都有主管官吏，那么您负责什么事情呢？”
陈平谢罪说：“宰相的职责，上辅佐天子，理通阴阳，顺应四季变化；下使万物各得其所；外安抚四夷和诸侯；内使百姓归附，卿大夫各自得到能发挥其专长的职务。”
文帝连声称赞陈平说得好。
现代公司人力资源管理，会详细制定每一个人的岗位职责。我看到很多公司总经理的岗位职责要写一大堆东西，但不如陈平的自述得其要领。中国式思维多取整体的观念，比如认为“人体是一小宇宙”，一个组织也应该看作是一个有机的小宇宙，“燮理阴阳，顺遂四时，外镇、内附”，再使组织内部每一个人“各得任其职”，一个组织的实际领导者难道还有比这更重要的职责吗？
我们一般说：大老板务虚，小老板救火。“救火”是因为深陷到具体事务中去了的缘故，一个组织的领导者为什么会深陷到具体事务中去呢？因为具体的职能部门不得力，或者不敢信任具体的职能部门。领导者的职任首先要把这种不能运作的格局调整过来。“内附”的最终目标是《孙子》所说的“上下同欲”，“外镇”的最终目标是造成一个大组织格局的向心力和凝聚力，因为任何组织内部的不稳定都是程度不等的自杀行为，比竞争者的攻击造成的危害要凶猛一百倍。考察实际的情形，有多少组织是死于内部崩溃，又有多少组织是死于外部攻击呢？即使有外因，也要通过一个“本质的内因”才可能起作用。
最高领导者必须是“中医”，而不能是“西医”
“阴阳平衡”是本书最重要的观念之一，中医的观点认为，人为什么会生病呢？是因为人体作为一个小宇宙，阴阳不再平衡了。那么如何治病呢？就是让失衡的阴阳重新回到平衡状态。中医是不讲什么病毒、什么细菌的。我看中央电视台拍摄的大型纪录片《黄帝内经》，上面讲到非典的时候，按照西医的观点，医护人员为防止非典病毒，要穿上厚厚的像航空服的一样防护衣。但中医不这样认为，中医的医护人员不管什么非典病毒，他们只是调配中药喝下去，借以提高身体的免疫力，只要自身强大，就会“百毒不侵”。
以中医的观点来看一个组织，是同样的道理。一个组织的阴阳可以分成许多个方面，如文武、恩威、刚柔、攻守、虚实等等。某一个组织在某个阶段恩威不平衡了，恩不足，则员工离心；威不足，则员工自行其是。攻守不平衡了，攻不足，则组织因循守旧；守不足，则组织根基脆弱。文武不平衡了，文不足，则组织多盲动，多非理性的激|情；武不足，则组织多儒弱，缺乏进取动力。首先要看到恩威、攻守、文武已经不平衡了这种大的格局症状，其次才是对症下药的具体策略。许多组织在变革调整的时候，会议室里整天讨论的只是具体方法，而对宏观面缺乏清晰的把握，没有战略地图的指引，没有方向感，没有时间上环环相扣、层层递进的脉络。我们都知道，西医治病见效快，中医治病见效慢。快与慢是一个时间概念。蝴蝶模型中“时”这一部分曾讲到时间在“道、法、术”三个层面可分别为“大战略时间、战略时间和战术时间”，西医多战术时间，中医多战略时间。许多组织发现问题以后，一般求治心切，不能在战略时间框架内进行规摹，而是在战术时间框架内头痛医头，脚痛医脚，结果越搞越糟，旧症未灭，新症又起，相互牵引，最终使局面不可收拾。白寿彝《中国通史》在分析明朝崇祯帝“急躁与褊狭的性格”这一节中说：
三、人才标准的具体展开（2）
国事乱如麻，崇祯帝则求治心切，究竟先从哪儿下手呢？他的看法是，什么问题最突出先解决什么问题。在剪除逆党之后，农民起义（李自成）与清兵的威胁便是摆在他面前的两大问题。
当时，一些有识之士提出要达到天下大治，必须注意培养元气，稳扎稳打。崇祯元年（1628），左副都御史杨鹤进言：国家“譬如重病初起，百脉未调，风邪易入，道在培养”。崇祯帝在召见大学士成基命时，问他有何办法整肃纲纪。成基命认为，要理出头绪，骤然变更，只会越理越乱。崇祯帝却说：“慢则纠之以猛。”崇祯二年（1629），顺天知府刘宗周上疏，认为求治太急，不免于见小利而窥近功，劝崇祯帝以收拾人心为本，以尧、舜之心，行尧、舜之政。崇祯帝又认为这是迂腐的空论。
崇祯帝的案例很典型，他梦想大明朝能够“中兴”，他的办法是西医疗法，哪儿疼得紧就先治哪儿。杨鹤、成基命、刘宗周的意见无非是要崇祯帝转到中医的路子上来，但崇祯帝认为太慢，时间上等不起，要“纠之以猛”，要快，但问题是明朝当时的局面已不太可能在战术时间内产生好的扭转。我研读历史不断发现，能不能在战略时间框架内思考问题、处理问题，是一个领导者最重要的素质。
“理阴阳，顺四时”，最高领导者的职责没有比这更重要的了。但要得到这样的人才非常难，也可以说是可遇而不可求。我们再看一个案例：
810年，唐宪宗（李纯）任命王锷为河东节度使。宪宗身边的人收了王锷丰厚的贿赂，很多人说他的好话。唐宪宗就让王锷兼任平章事（实质宰相）。礼部尚书、同平章事权德舆说“宰相不是按照等级晋升的官职。唐朝兴起以来，若不是对特别忠心或立有大功的藩镇，就是对骄横弓虽暴的节帅，朝廷有时迫不得已，才授给他们宰相的官职。现在，王锷既没有显示忠心，建立勋劳，朝廷也不是迫不得已，为什么要急忙将这个名分给予他呢！”于是，唐宪宗取消了这项任命。
唐宪宗是一个奋发有为的皇帝，削平藩镇，加强皇权，为唐王朝后期的中兴奠定了基础。权德舆一生好学，手不释卷，为政宽和，知人善任，常引论古今以谏。权德舆说“宰相非序进之官”，就是说宰相不是靠积累年资就可以顺序递进的，因为宰相必须“理阴阳，顺四时”，不是非常之大才不足以担当此任。考察历史，权德舆所言不虚，比如管仲出任齐桓公（姜小白）的国相，根本没有任何“序进”，管仲本来要杀姜小白，一箭射过去，姜小白命大，箭正好射在带钩上。后来姜小白抓到管仲，按常理一定会杀了他，但历史在这里发生了一个惊人的逆转，姜小白直接任命管仲为国相，管仲是大政治家，终于辅助姜小白成为春秋首霸。历史正是在这样的关键时刻会让人产生“命”的感觉。
李克识人###：如何全面考察高级别人才？
有时在选择高级人才的时候会产生两难困惑，觉得几个候选人都不错，难以决断，我们看一个案例：李克开导魏文侯如何选择国相。
前403年，魏文侯问李克：“先生曾经说过：‘家贫思良妻，国乱思良相。’现在我选相不是魏成就是翟璜，这两个人究竟怎么样？”
李克说道：“国君您没有仔细观察呀！看人，平时看他所亲近的，富贵时看他所给与的，显赫时看他所推荐的，穷困时看他所不做的，贫贱时看他所不取的。只此五条，就足以断定人，又何必要我指明呢！”
魏文侯说：“先生请回府吧，我的国相已经选定了。”
李克离去，遇到翟璜。
翟璜问：“听说国君召您去征求宰相人选，到底定了谁呢？”
李克说：“魏成。”
翟璜变了脸色，说：“西河令吴起，是我推荐的。国君担心邺县，我推荐西门豹。国君想征伐中山国，我推荐乐羊。中山国攻克之后，没有人去镇守，我推荐了先生您。国君的公子没有老师，我推荐了屈侯鲋。凭这些事实，我哪点比魏成差？”
李克说：“你把我介绍给国君，难道是为了结党营私？国君问我宰相的人选，我说了刚才那番话。我所以推断国君会选魏成为相，是因为魏成享有千钟的俸禄，十分之九用在外面，只有十分之一留作家用，所以得到了卜子夏、田子方、段干木。这三个人，国君奉他们为老师；而你所举荐的五个人，国君都用为臣属。你怎么能和魏成相比呢！”
三、人才标准的具体展开（3）
翟璜一再施礼说：“我翟璜，真是个粗人，失礼了，愿终身为您的弟子！”
李克在2000多年前教导我们，判断一个人要综合考察他的五种生活状态：一是平时（居）；二是有钱的时候（富），三是没有钱的时候（贫）；四是顺利的时候（达），五是失意的时候（穷）。平时看他一贯和什么样的人亲近；有钱的时候看他把钱花在什么地方？是去澳门赌博，还是像比尔?盖茨一样做慈善事业；没有钱的时候，要看他是不是“有所不取”，是不是什么钱都敢挣，都想挣；顺利的时候，官运亨通的时候，有权的时候，要看他举荐什么样的人；失意的时候，倒霉的时候，人生处于低谷的时候，要看他是不是“有所不为”。李克考察人才的方法就有如此严谨，这一方面的内容不知对我们现在通行的高级人才测评有没有启发和补充。翟璜应该说很优秀了，推荐的五个人都很了不起，但是跟魏成一比，还是有所欠缺，套用现在时髦的说法，可以说翟璜“优秀”，而魏成“卓越”。翟璜在知道自己的不足以后，态度很端正，他有一种愿力，愿意进一步修炼自己，不时地问自己“还能不能改进？还有改进的可能吗？”
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（二十）组织人才学（7）
为什么白居易《长恨歌》是轻浮之作？
选择高级人才是组织最重大的决策，所以不能不慎之又慎。而选择得当与否，也一定会产生截然不同的结果。前面提到的唐宪宗（李纯）在去世的前一年（819）提出一个问题：“玄宗之政，先理而后乱，何也？”玄宗就是唐玄宗李隆基，李隆基有两个重要的年号，前期是开元，共29年；后期是天宝，共14年。开元是历史上著名的盛世，号称大治。天宝年间则掀起唐朝大###的序幕，天宝四年（745）唐玄宗册封杨贵妃，天宝十四年（755）安禄山开始谋反，李隆基的皇帝也做到了头。李隆基揭幕的大###对唐朝社会到底有多大的危害，我们可以看一组数据，直叫人不寒而栗。安禄山造反的前一年（754），唐朝全国共有907万户， 5288万人口；内战十年以后的764年，全国只有290多万户，1690多万人口。也就是说十年时间全国死去3600万人，平均每天要死去一万人，死去的人口占总人口的三分之二强。而755年安禄山兵变的那一年，李隆基的宫女就有4万多人，是中国历史的最高纪录（参见柏杨：《现代语文版资治通鉴》）。知道了这样的背景，再看白居易的《长恨歌》，总有不忍卒读之感，什么“天生丽质难自弃，一朝选在君王侧”，什么“回眸一笑百媚生，六宫粉黛无颜色”，什么“在天愿为比翼鸟，在地愿为连理枝”，狗屁！人的生命是无价的，人不是“草”，不可能“野火烧不尽，春风吹又生”。白居易在唐宪宗元和元年（806）写《长恨歌》，终究还是轻浮浅薄之辈，那时的白居易34岁，在今天的陕西周至县做县尉。要得元和四年（809），白居易才会写出《卖炭翁》这样的诗，算是找到了一点良知。
唐玄宗李隆基的宰相序列
我们还是回到唐宪宗819年的问题：“玄宗之政，先理而后乱，何也？”
宰相崔群说：“玄宗任用姚崇、宋璟、卢怀慎、苏颋、韩休、张九龄为相，则天下大治；用宇文融、李林甫、杨国忠为相，则朝政紊乱。所以，用人得失，关系重大。人们都认为天宝十四年（755）安禄山叛乱是天下大乱的开端，我则认为开元二十四年（736）张九龄罢相，用李林甫主持朝政是治乱的分界线。但愿陛下效法玄宗开元初年，以天宝末年为镜鉴，那就是国家长治久安的福分啊！”
李林甫在历史上很有名，有一个成语“口蜜腹剑”就是形容他的为人和手段的。李林甫居宰相高位19年，专政自恣，杜绝言路，公卿不由其门而进，必陷之以罪，附之者虽小人，亦被重用。唐玄宗后期怠于政事，大权全部委托给李林甫。因唐王朝蕃将大多是文盲，不识字，不能入朝为宰相，李林甫因此奏请重用他们，结果导致安禄山等人长期在外掌握重兵，助成安史之乱。就是这样一个人，把唐王朝的列车开往覆亡的边缘，而他自己在安禄山兵变的前三年（752）在家病死了，算是善终。有的人是“虽然他走了，但他种的玫瑰留了下来”，李林甫正好相反。
三、人才标准的具体展开（4）
姚崇和宋璟是唐朝有名的贤相，《资治通鉴》在开元四年（716）有一个记载：
姚崇和宋璟相继为相，姚崇擅长随机应变以完成任务，宋璟擅长遵守成法坚持正道；两个人的志向操守不同，却能同心协力辅佐唐玄宗，其时赋役宽平，刑罚清省，百姓富庶。在唐代贤相中，前有贞观朝（李世民时期）的房玄龄和杜如晦，后有开元朝的姚崇和宋璟，其他人都无法与他们相提并论。
也就是说唐王朝贤能的宰相排名，房玄龄、杜如晦、姚崇和宋璟是前四强。这个评价是非常高的，唐朝是中国历史上最强大的朝代，而他们都是唐王朝的国家CEO。有意思的是，唐玄宗对姚崇和宋璟的态度与对李林甫的态度完全不同。
姚崇与宋璟进见时，唐玄宗常常要站起来迎接，他们离开时，唐玄宗便要在殿前相送。等到李林甫做宰相，虽然恩宠超过了姚崇和宋璟，但得到的礼遇就太微薄了。
可以很明显地看出来，唐玄宗尊重姚崇和宋璟，但事实上看不起李林甫，但又不能没有李林甫，因为李林甫会弄得他很舒服。李林甫只是现在所谓的“办公室政治”的能手。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（二十一）组织人才学（8）
多姿多彩的“君臣格局”
唐玄宗与姚崇和宋璟、唐玄宗与李林甫究竟是一种什么样的君臣组合呢？冯梦龙编《东周列国志》，虽不完全是信史，但其中有一则“齐景公夜访大臣”的故事很能说明类似的君臣格局：
晏婴（大政治家）
有一天，齐景公在宫中与姬妾饮酒，至夜，意犹未畅，忽思晏子，命左右将酒具移于其家。前驱往报晏子曰：“君至矣！”晏子玄端束带，执笏拱立于大门之外。景公尚未下车，晏子前迎，惊惶而问曰：“诸侯得无有故乎？国家得无有故乎？”景公曰：“无有。”晏子曰：“然则君何为非时而夜辱于臣家？”景公曰：“相国政务烦劳，今寡人有酒醴之味，金石之声，不敢独乐，愿与相国共享。”晏子对曰：“夫安国家，定诸侯，臣请谋之。如果是铺床叠被、行酒布菜，君左右自有其人，臣不敢与闻也。”
司马穰苴（大军事家）
景公命回车，移于司马穰苴之前，前驱报如前。司马穰苴冠缨披甲，操戟拱立于大门之外，前迎景公之车，鞠躬而问曰：“诸侯得无有兵乎？大臣得无有叛者乎？”景公曰：“无有。”穰苴曰：“然则昏夜辱于臣家者，何也？”景公曰：“寡人无他，念将军军务劳苦，寡人有酒醴之味，金石之乐，思与将军共之耳。”穰苴对曰：“夫御寇敌，诛悖乱，臣请谋之。如果是铺床叠被、行酒布菜，君左右自有其人，奈何及于介胄之土耶？”
梁邱据（齐国大夫）
景公意兴索然。左右问曰：“将回宫乎？”景公曰：“可移于梁邱大夫之家。”前驱驰报，亦如前。景公车未及门，梁邱据左操琴，右挈竽，口中行歌而迎景公于巷口。景公大悦，于是解衣卸冠，与梁邱据欢呼于丝竹之间，鸡鸣而返。
明日，晏婴、穰苴同入朝谢罪，且谏景公不当夜饮于人臣之家。景公曰：“寡人无二卿，何以治吾国？无梁邱据，何以乐吾身？寡人不敢妨二卿之职，二卿亦勿与寡人之事也。”
这一段故事真是非常精彩，齐景公与姬妾饮酒，一直喝到晚上还没有尽兴。于是就想去大臣家里，指望能别出新意，再添欢悦。第一站到晏婴家，晏婴是春秋时齐国有名的贤相，结果碰了钉子；第二站到司马穰苴家，穰苴是晏婴推荐的著名军事家，有《司马法》传世，结果同样碰了钉子；第三站到大夫梁邱据家，梁邱据完全理解齐景公追欢买笑的心意，必有锦上添花的种种节目，齐景公终于娱乐到鸡鸣而返。有意思的是，第二天晏婴、穰苴入朝还要来啰啰嗦嗦地直言劝谏，齐景公也不客气，直截了当地说：没有你们两个，我怎么治理我的国家呢？没有梁邱据，我何以让自身快乐呢？寡人不敢妨害你们两个的公事，你们两个也不要来管我的私事。齐景公说的是大实话，很诚恳。姚崇和宋璟身上有晏婴、司马穰苴的基因，他们非常清楚自己与国君的关系，那是一种纯粹的工作关系。像李林甫这种人，身上一定会有梁邱据的基因，所以唐玄宗虽然不敬重他，但也离不开他。现在是一个“娱乐为王”的时代，梁邱据们自更有发扬光大的余地。
三、人才标准的具体展开（5）
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（二十二）组织人才学（9）
司马穰苴为将的“三忘”原则
以上谈的都是宰相一流的人物，是为文臣的代表，接下来谈武将的人才标准。上文提到晏婴向齐景公推荐司马穰苴，推荐语是“文能附众，武能威敌”，因此，穰苴虽是武将，实际上是文武双全的。齐景公与穰苴谈论军事，感到非常满意，于是就任命穰苴做将军。穰苴如何做将军呢？
穰苴对齐景公说：我的地位一向是卑贱的，君王把我从平民之中提拔起来，安排在大夫的上面，但士兵并没有亲附，百姓也不会信任，人的资望轻微，威权也就很轻，希望君王派一位宠臣及国人所敬重的人来监督军队才行。
齐景公答应了他，就派宠臣庄贾前往监督军队。穰苴辞别了景公，与庄贾约定说：明天正午时刻在军营门前会合。
可是第二天，一直到傍晚时分，庄贾才姗姗来迟。穰苴问道：为什么在约定的时间以后才来？庄贾歉疚地说：我的朋友们和亲戚为我送行，因此耽搁了。穰苴说：将帅接受命令之时，就要忘掉自己的家庭；身在军队，受军令约束，就要忘记自己的亲属；击鼓进军的危急时刻，就要忘记自己的生命。如今敌人深入侵犯我国领土，国内骚乱不安，百姓的生命皆系于你身上，还说什么为你送行呢？
穰苴召军法官问道：依军队法令，约定时间而迟到的人该如何处置？军法官回答说：应当斩首。庄贾惧怕，派人飞马报告齐景公，请求救命。派出的人走了，还未返回，穰苴就将庄贾斩首，在全军示众。全军将士都非常震惊恐惧。
过了好长时间，景公派使者拿着符节来赦免庄贾，使者驱车直入军营。穰苴说：将帅在军队中，国君的命令有时可以不服从。穰苴问军法官说：任何人都不得随意在军营中飞车奔驰，现在使者闯入军营，依法应该怎么办？军法官回答说：应当斩首。使者极为恐惧。穰苴说：国君派来的使者不能杀。便杀了为使者驾车的随从，砍掉车子左边的夹栏，杀了左边驾车的马，向全军巡行示众。
穰苴打发使者回去报告国君，在这以后就率领着军队出发了。
司马穰苴不像孔子那样有许多言论，可以让后人汇编成一本《论语》。但司马穰苴的“忘其家，忘其亲、忘其身”的“三忘”原则正是任何伟大的将领必须具备的精神素质，而“将在外君令有所不受”更成为后世打胜仗的必要条件。
虽说英雄所见略同，但还是有时间上的先后的。“在其早年（1796），拿破仑曾上书当时的执政指出：‘政府必须对其将领有完全信心，容许他有广大的权限，而只需将其所应达到的目的告诉他’这与孙子所谓‘将能而君不御’的观念完全符合。”（参见钮先钟：《西方战略思想史》）
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（二十三）组织人才学（10）
孙子论为将之“体”?吴子论为将之“用”
区别于穰苴的个人感言。《孙子》论将则有理论上的严密性：“将者，智、信、仁、勇、严也。”指出为将的五个方面的标准。“智”是将帅的智谋才能，“信”是赏罚有信，“仁”是爱抚士卒，“勇”是勇敢果断，“严”是军纪严明。（参见中华书局：《孙子兵法新注》）
战国名将吴起有兵书《吴子》传世，《吴子?论将》中说：
夫总文武者，军之将也。兼刚柔者，兵之事也。凡人论将，常观于勇。勇之于将，乃数分之一尔。夫勇者必轻合，轻合而不知利，未可也。故将之所慎者五：一曰理，二曰备，三曰果，四曰戒，五曰约。理者，治众如治寡。备者，出门如见敌。果者，临敌不怀生。戒者，虽克如始战。约者，法令省而不烦。受命而不辞，敌破而后言返，将之礼也。故师出之日，有死之荣，无生之辱。
吴起特别强调，“勇”只是为将诸多条件中的一项。如果只知道勇敢，轻易地与敌人交战，而不计较利害，这是万万不行的。因此吴起强调为将必须在五个方面非常谨慎：一是“理”，二是“备”，三是“果”，四是“戒”，五是“约”。所谓“理”，就是治理庞大的军队如同治理人数不多的军队一样；所谓“备”，就是部队一出动即如同遇见敌人一样保持高度警惕；所谓“果”，就是临敌作战时要把个人生死置之度外；所谓“戒”，就是指虽然已经战胜敌人但却同刚刚开始战斗一样不骄不躁；所谓“约”，就是指法令简明扼要而不繁琐枝蔓。随时接受命令而从不推辞，打败敌人之后才请示班师，这乃是做将领的应该遵守的礼法规范。所以从大军出征的那天起，就要立志以战死沙场为荣，以苟且偷生为耻。（参见岳麓书社：《白话吴子》）
三、人才标准的具体展开（6）
吴子论将较为具体，孙子所言“智、信、仁、勇、严”当是为将之“体”，吴子所言当是为将之“用”。
古今为将之祸没有比“纸上谈兵”的赵括更大的了
现在看一个反面案例，前260年，秦赵长平之战，赵国大将赵括是怎样丧失了45万大军的。赵括以成语“纸上谈兵”永远被钉在历史的耻辱柱上。
前260年，秦国攻打赵国，赵屡次被秦打败，赵国大将廉颇下令坚守营垒，拒不出战。赵孝成王（赵丹）以为廉颇损兵折将后不敢迎敌，气愤得多次斥责他。秦国相范睢派人用千金去赵国施反间计，散布流言说：“秦国所怕的，只是马服君赵奢（赵国名将）的儿子赵括做大将。廉颇好对付，而且他快投降了！”赵孝成王果然中计，用赵括代替廉颇为大将。蔺相如说：“大王因为赵括有些虚名就重用他，这是粘住调弦的琴柱再弹琴呀（胶柱鼓瑟）！赵括只知道死读兵书，不知道随机应变。”赵孝成王听不进去。
当时秦国的国都在今西安，赵国的国都在今河北邯郸，长平之战的地点在今山西高平。西安到高平直线距离400公里，中间万山丛生，还隔着黄河，因此对秦国来说，是长途奔袭。廉颇是老将，在经过几次战斗、战场失利的情况下，廉颇转而采取“积极防御”的正确战略，秦国军队是远征军，如果战场一旦胶着，后勤保障就会出现困难，到时会自动撤军。而且秦国还有一种担心，军队暴露在外太久，难保南方的楚国、韩国不会偷袭秦国本土。
在战场形势已经出现胶着的情况下，秦国宰相范睢开始用反间计，年轻的赵孝成王果然中计，赵括开始登上历史舞台。
起初，赵括学习兵法时，就自以为天下无敌。他曾与父亲赵奢讨论兵法，赵奢也难不倒他，但终究不说他有才干。赵括的母亲询问原因，赵奢说：“带兵打仗，就是出生入死，而赵括谈起来却很轻便。赵国不用他为大将也就罢了，如果一定要用他，灭亡赵军的必定是赵括。”
等到赵括拜将，他的母亲急忙上书，指出赵括不能重用。赵孝成王问：“为什么？”赵括的母亲说：“当年我侍奉赵括的父亲，他做大将时，亲自捧着饭碗去招待的人有几十位，朋友有几百人。大王给他的赏赐，他全部分发给将士。自接受命令之日起，就不再理睬家事。而赵括刚刚做了大将，就向东高坐，接受拜见，大小军官没人敢抬头正眼看他。大王赏赐的金银绸缎，全部拿回家藏起来，每天忙于搜求良田美宅。大王您以为他像他的父亲，其实他们父子完全不同。请大王千万不要派他出征。”
赵孝成王说：“老太太不用操心，我已经决定了。”赵括的母亲万般无奈，只好说：“万一赵括出了什么差错，请求大王不要连累我治罪。”赵孝成王同意了她的请求。
赵孝成王太年轻，年轻到不知天高地厚，又听不进年老之人的任何忠言。年轻人有年轻人的逻辑和密码，他与同样年轻的赵括惺惺相惜。
秦昭王听说赵括已经被任为大将，便暗中派武安君白起（秦国名将）为上将军，下令军中：“谁敢泄露白起为上将军的消息，格杀勿论！”
赵括到了前线，下令攻击秦军。（赵括骄横、轻率，有一种莫名其妙的自信，一改廉颇“积极防御”的既定战略。）白起佯装战败，预先布置两支奇兵准备截击。赵括趁胜追击，直达秦军营垒，秦军坚守，无法攻克。这时，秦军一支25000人的奇兵已切断赵军后路，另一支5000人的骑兵堵住赵军返回营垒的通道，赵军被一分为二，粮道也断绝。白起下令精锐轻军袭击，赵军迎战失利，只好坚筑营垒等待救兵。
秦昭王听说赵军运粮通道已经切断，亲自征发15岁以上的秦国百姓全部调往前线，阻断赵国救兵。到了九月，赵军已断粮46天，士兵们内部暗中残杀，互相吞吃。赵括穷急，下令进攻秦军营垒，派出四支队伍，轮番进攻，仍无法突围。赵括亲自率领精兵上前肉搏，结果被秦兵射死。赵军全线崩溃，40万士兵投降。
白起说：“赵国士兵反复无常，不全部杀掉恐有后患。”于是把赵国降兵全部活埋，只放出240个年岁小的士兵回国，前后共杀死45万人。
战国后期，唯一能与秦国抗衡的就是赵国。秦国其时的战争思想以“消灭敌人的战斗力”为中心，所以会展开史无前例的大规模“杀降”。秦国名将白起一生杀人无数，是标准的“杀星下凡”，他给我的总体印象就是一架“巨大的绞肉机”，从他身上也最能体现“一将功成万骨枯”的悲壮与惨烈。
古今为将之祸没有比赵括更大的了。除了长平之战，赵括可能从来没有经受过挫折。在他骄横、自信的小脑袋瓜中，绝对不会想到长平之战会是这样的结果。其实长平之战真正的罪魁祸首应该是赵孝成王赵丹，他既没有识人之明，又听不进任何忠言。赵孝成王在位20年，后期重新启用廉颇，屡破燕军。
四、人才的自我修炼（1）
追随者必须改善“向上沟通”的技巧
“追随者改善其‘向上影响’的技巧，也能在领导过程中作出重大贡献。由于追随者所在的组织层次正是大量组织问题发生的层次，他们可以向领导者反映相关信息，进而实施好的解决方案。应当说，有些领导者的确需要改变自身，成为一个好的倾听者，但与此同时，也有大量的追随者需要接受培训，以便更清晰、更积极地向上级表达意见。”（参见理查德德?哈格斯：《领导学》）
这一段话有点抽象，也像是老生常谈，我们在中国历史中找一些实例加以说明，就能扩展其深义。
【息壤之盟】
前308年，秦武王派甘茂去约定魏国共同进攻韩国，又让向寿做他的助手。
甘茂命令向寿回国对秦武王说：“魏国倒是听从了我的安排，不过我希望大王不要进攻韩国！”
秦武王在息壤迎接甘茂，询问原因，甘茂说：“宜阳（河南宜阳）是个大县，其实应该属于郡一级。现在大王下令面对多重险隘，不远千里，发兵进攻，是很困难的。鲁国有个与曾参（孔子弟子）同姓名的人杀了人，有人告诉曾参的母亲，他的母亲仍旧织布，泰然自若。等到先后来了三个人告诉她同样的事情，曾参的母亲就扔下机杼，跳墙逃走了。我的贤良不如曾参，大王对我的信任又不如曾参的母亲，猜疑我的人更不止三个，所以我怕大王您将来也会有扔下机杼的举动。再说当年魏文侯任命乐羊为大将进攻中山国，三年才攻下。回来论功行赏，魏文侯向乐羊出示别人的指控书，多达一筐。乐羊一再叩头行礼说：‘这不是我的功劳，实在要归功于您的信任啊！’现在我甘茂是个寄居秦国的外籍人（甘茂原是楚国人），右丞相樗里子、左丞相公孙奭将来抓住韩国的事情来攻击我，大王一定会听信他们。那时攻宜阳前功尽弃，结果大王背弃了与魏王的约定，而我会遭受韩国的怨恨。”
秦武王说：“我不会听他们的，可以和你起誓！”于是在息壤立下誓言。
秋季，甘茂率大军攻打宜阳，过了五个月还没有攻克。樗里子、公孙奭果然争相指责他。秦武王便派人去召甘茂，想罢兵回国。甘茂说：“息壤还在原来的地方。”秦武王恍然大悟，于是征发全部兵力去协助甘茂，结果杀死韩军六万人，攻陷宜阳，韩国只好谢罪求和。
甘茂真可以说是一个善于“向上沟通”的人了，君明臣忠，能够做到相互信任，是一种很难长期保持的成就。秦武王并不是一个特别英明的君主，他喜好习武较力，大力士任鄙、乌获、孟说都先后做了大官。甘茂攻克宜阳的那一年八月份，秦武王与孟说举大铜鼎时，用力过猛，血管破裂而死。从此种行迹来看，秦武王很难算得上是一流的领导人物，但甘茂成熟的沟通艺术弥补了君主的不足，为国家也为自己达成了军事目标。
我们再看一个稍微有点阴暗的案例：
【王翦屡次要求秦始皇赏赐良田美宅】
前225年，王翦率60万大军征伐楚国，秦始王亲自送行到霸上。王翦请求秦始王多多赏赐良田美宅。
秦始王说：“你出发吧，为什么还要担心日后不能富贵！”
王翦说：“身为大王的将领，虽立下战功，但最终仍不能封侯，所以趁大王现在看重我，请求赏赐田宅，好为子孙留下产业啊。”
秦始王听后大笑不止。王翦率军开拔，抵达武关，又陆续派遣五位使者向秦始王请求赏赐良田。有人说：“将军您向秦王求讨东西也太过分了吧！”
王翦答道：“不是这样。大王心性猜忌，如今将国中士兵调拨一空，托付给我指挥，我若不借此多求田宅，为子孙谋立产业，表示坚决为国效力，大王反倒要无缘无故地怀疑我了啊。”
一国之军事资源均属王翦领导，而且率军远征，在这种情况下，作为最高领导者的秦始皇要是没有一点“担心”和“过虑”是不可能的。这种“担心”和“过虑”其实和王翦是一个什么样的人没有太大的关系。在这样的历史关键时刻，君臣之间的互信反倒要更多地依赖于臣子的智慧了。王翦真是成熟，用小的技巧达成了大的功业，为破灭楚国解除了最大的障碍。
再看一个大家熟悉的很阳光的案例：
四、人才的自我修炼（2）
【触龙说赵太后】
前265年，秦国进攻赵国，夺取三座城池。赵孝成王（赵丹）新即位，赵太后执掌政事，派人向齐国求救。齐国（都城临淄）答复说：“必须以赵公子长安君做人质。”赵太后不答应，齐国的救兵便不出发。赵国大臣一再劝说赵太后，太后公然对左右随从说：“谁再提让长安君做人质的事，我老婆子就要往他脸上吐口水！”
左师（皇家教师）触龙求见赵太后，太后气冲冲地等他进来。触龙却慢吞吞地走过来坐下，谢罪说：“老臣我腿脚不好，很久没来看望太后了，又担心太后的身体，所以还是希望能见到太后。”赵太后说：“老婆子我只能靠人推车来往了。”触龙又问：“饭量也减少了吧？”太后说：“只喝粥而已。”这时，太后脸上的不悦之色已稍稍宽解。
触龙说：“我的儿子舒祺，年岁最小，又不成器，而我因为年老，私下最怜爱他，想让他补个黑衣卫士的缺去护卫王宫，在此向您冒昧请求！”太后说：“可以。他年龄多大了？”触龙回答说：“15岁了。虽然还年轻，可我想趁我这把老骨头还没入土为他做个安排。”太后说：“大丈夫也知道疼爱小儿子吗？”触龙回答说：“比妇人还厉害呢！”太后笑着说：“还是妇人更厉害！”
触龙说：“老臣觉得，您爱女儿燕后（赵太后的小女儿嫁给燕国做王后）胜过爱儿子长安君。”太后说：“你错了！我对燕后远不如对长安君。”触龙说：“父母疼爱孩子，就要为他们长远考虑。您送燕后出嫁时，抓住她的脚后跟直掉眼泪，待到燕后离去，您不是不想她，可一逢祭祀就祝祷说：‘千万别让人把她退回来。’这难道不是为她长久打算，希望她的子孙能在燕国相继为王吗？”太后点头说：“是的。”
触龙又说：“从现在起三代以前，赵王的子孙被封侯的，现在还有没有继承人在位的？”太后想了想说：“没有了。”触龙说：“这就是说，近的，灾祸殃及其身；远的，灾祸殃及其子孙。难道说君王封侯的儿子都不成才？只是因为他们地位尊贵而无军功，俸禄丰厚而无劳苦，却享有国家的许多宝器。如今您提高小儿子长安君的地位，封给他良田美宅，却不让他为国家立功。一旦您不在世上，长安君靠什么在赵国自立呢？”
赵太后恍然大悟说：“好吧，随你去安排他吧！”于是下令为长安君备齐一百辆车，去齐国做人质。齐国随即发兵，秦国军队撤退。
在小儿子长安君为人质这件事上，赵太后实际上已经封死了进谏的大门，谁进谏就唾谁的脸。老太太已经完全被感情所控制，虽处在君王的地位上，但已经毫无君王的理性气质。触龙面对的是一个劝服沟通的难题，但触龙的沟通技巧炉火纯青，做成了原本不可能做成的事。在这个案例中，作为追随者的触龙实际上提升了作为领导者的赵太后的决策水平。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（二十五）组织人才学（12）
组织人事“横向配合”（一）：将相和
以上列举的都是“向上沟通”的案例，除了上下配合以外，组织内部另外一个重要的人际关系维度就是“横向配合”，中国历史上这方面最典型的成功案例当属蔺相如、廉颇“将相和”的故事。
【将相和】
前279年，渑池（河南渑池县）相会，秦昭王与赵惠文王饮酒。酒兴之间，秦王请赵王表演鼓瑟，赵王便演奏了。蔺相如也请秦王表演敲击瓦盆的音乐，秦却不肯。蔺相如厉声说：“在五步之内，我就可以血溅大王！”秦王左右卫士想上前杀死蔺相如，蔺相如怒目喝斥，左右卫士都畏缩不敢行动。秦王只好非常不情愿地敲了一下瓦盆。直到酒宴结束，秦国始终不能对赵国有什么非分之求。再加上赵国也早有军事准备，秦国到底没敢轻举妄动。赵王回国，加封蔺相如为上卿之职，地位在大将军廉颇之上。
廉颇不满地说：“我作为赵国大将，有攻城野战之功，蔺相如原不过是下层小民，以能说善辩而位居我之上，我实在忍不下这口气！”于是公开宣称：“我如果遇见蔺相如，一定要羞辱他！”
蔺相如听说后，不愿和他碰面。每逢上朝，常常称病；出门在外，远远望见廉颇的车驾，马上回避。蔺相如的门客下属都感到十分羞耻。蔺相如说：“你们看廉将军的威严比得上秦王吗？”回答说：“比不上。”蔺相如说：“面对秦王那么大的威势，我都敢叱责他，羞辱他的群臣，我虽然无能，难道单单怕廉将军吗？我是考虑到强秦之所以不敢大举进犯赵国，就是因为有我和廉将军在。假如我们两虎相争，则必有一伤。我所以避让，是先考虑国家利益再去想个人恩怨啊！”
四、人才的自我修炼（3）
廉颇听说了这番话后十分惭愧，便赤祼着上身到蔺相如府上请罪，两人从此结为生死之交。
蔺相如有雅量，能以国家利益为重，而廉颇也纯朴质重。“将相和”的成就决不是通过单纯的组织管理就能够达成的，它依赖于共同愿景的感召力、荣誉感和高水准的个人修养。在中国历史上，更常见的是“将相不和”，我们看一个案例：
【范睢一有私心，白起命丧杜邮】
前260年长平之战，赵国丧失45万军队。第二年，白起即将围攻赵国都城邯郸。韩国、魏国马上展开外交斡旋，派苏代用丰厚的财物去劝说秦国相范睢。
苏代问：“白起是否立即就要围攻邯郸？”
范睢说：“是的。”
苏代劝道：“赵国一亡，秦王便可以称王天下了。那时白起将列入三公高位，您能甘心在他之下吗？即使不愿意屈居其下，也不得不如此了。秦国曾攻击韩国，韩国的百姓反而去投奔赵国，天下人不愿做秦国的臣民，由来已久。现在灭了赵国，北部地区的人逃往燕国，东部地区的人逃往齐国，南部地区的人逃往韩国、魏国，秦国能控制的老百姓就没有几个了。为您考虑，不如趁势割据赵国的一些领土，就此收手，不要让白起独享大功。”
苏代是苏秦的弟弟，也是纵横家。范睢是大战略家，但他听了苏代的“诛心之论”，马上私心大发，以下他向秦昭王提的军事建议，就已经是一种职业经理人的“伪善”了。
范睢动了心，便向秦昭王建议说：“秦国军队已经疲惫不堪，请允许韩国、赵国割地求和，让将士们暂时休整。”秦昭王听从。正月，双方停战罢兵。白起从此与范睢不和。
九月，秦国又派王陵再次征伐赵国。白起因患病，不能前去。前258年，正月，王陵进攻邯郸，几次失利，秦王便征发更多的军队去支援王陵，王陵仍不能取胜。这时白起病愈，秦昭王想派他去替代王陵。白起却说：“邯郸实在不容易攻下，而且各国救兵一天便可到达。秦国虽然在长平之战大获全胜，但自己的士兵也死亡过半，国内空虚，再长途跋涉去远攻别国都城，这时如果赵国在内抵抗，各国在外围进攻，秦军必然大败。”秦昭王见亲自下命令不行，又让范睢去劝说白起。白起始终以有病为理由坚决推辞，于是秦昭王只好派王龁去代替王陵。
从纯军事的角度来看，历史最终证明白起的分析是完全正确的，“邯郸之围”最终以秦国失败而告终。范睢的阴险在于，他已经使秦国错失了围攻邯郸的最佳时机，此时的白起已经进退无据，如果进，自己担任大将，但不可能取胜，这是死罪；如果退，不接受任命，迕逆秦昭王的意志，也是死罪。白起知道自己已经非死不可，他最终选择了不接受任命。
前257年，十月，秦昭王免掉白起官爵，贬为士兵。十二月，秦王调动更多军队，被贬为士兵的白起因病，还是不能出征。各国援军向王龁进攻，王龁几次败退，告急使者往返于秦国，秦昭王恼怒，于是派人驱逐白起，不让他再滞留在咸阳城中。白起出了咸阳城西门十里，到达杜邮。秦昭王又与范睢等群臣议论说：“白起出发时，怏怏不服，多有怨言。”秦昭王便派使者前去赐给他宝剑，白起于是自杀。
武安君白起是战国末期名将之星，但在战场上使各诸侯国胆寒的白起一旦落入范睢的私心烈焰之中，马上成了弱势群体中的一员。虽然历史无法假设，但我还是相信，范睢如果能够和白起“将相和”的话，秦统一中国的步伐必然会加速。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（二十六）组织人才学（13）
组织人事“横向配合”（二）：相相和
除了“将相和”以外，还有“相相和”的问题，宰相与宰相同是文臣，文臣都是知识分子，其精诚团结更有特别的难处。唐玄宗开元年间的两位宰相姚崇和卢怀慎为我们作出了“相相和”的示范。
【“救时宰相”姚崇与“伴食宰相”卢怀慎】
715年（开元三年），唐玄宗李隆基任命卢怀慎为检校吏部尚书兼黄门监。卢怀慎为官清廉谨慎，从不谋求资财。虽然做了卿相的高官，但常将俸禄随手周济亲朋故旧，因而他自己的妻子儿女不能免于饥寒，他所住的房子也因长期失修而难以遮风挡雨。
四、人才的自我修炼（4）
姚崇曾有一次为儿子办丧事请了十几天假，从而使政务堆积如山，卢怀慎无法决断，十分惶恐，入朝向唐玄宗谢罪。唐玄宗说：“朕把天下之事委托给姚崇，只是想让您安坐而对雅士俗人起镇抚作用罢了。”
姚崇假满复出之后，只用了一会儿功夫便将未决之事处理完毕，不禁面有得意之色，回头对紫微舍人齐浣说：“我做宰相，可以与历史上哪些宰相相比？”齐浣没有回答。
姚崇继续问道：“我与管仲、晏婴相比，谁更好些？”
齐浣说：“管仲、晏婴所奉行的法度虽然未能传之后世，起码也做到终身施行。您所制定的法度则随时更改，似乎比不上他们。”
姚崇又问道：“那么我到底是什么样的宰相呢？”
齐浣说：“您可以说是一位‘救时宰相’。”姚崇十分高兴，将手中的笔扔在桌案上说：“一位救时宰相，也是不容易找到的呀！”
卢怀慎与姚崇同时担任宰相，自认为才能不及姚崇，所以遇事都要请姚崇处理，当时的人称他为“伴食宰相”。
司马光《资治通鉴》写到这里，作了一大段评述：
春秋时期齐国的鲍叔牙对于管仲，郑国的子皮对于子产，都是前者职位在后者之上，因为了解后者的贤能而甘居其下，这种做法受到了孔子的赞赏。汉朝丞相曹参自认为才能不及萧何，因而完全奉行萧何的法度，汉家功业因此得以成就。
? 如果不贤的人当权，作为他的僚属，为了苟全性命保有禄位，无原则地秉承上司的旨意，不顾国家的安危得失，这种人真是国家的罪人。
? 如果贤良的人当权，作为他的僚属，用欺诈来扰乱他的部署，用独断来削弱他的权力，用嫉妒来诋毁他的功绩，用乖僻来窃取他的名望，这种人也是国家的罪人。
姚崇是唐朝贤相，卢怀慎与他齐心协力，以成就唐玄宗太平盛世的基业，对他有什么可以责备的呢？
《尚书》上说：“如果有一位臣子，一心守善而没有其它本领，他的心地宽广休美，能够容人容物。别人有了本事，就好像是他自己的本事一样；别人才能出众，他能做到不仅口中加以称道，而且真正能从内心里喜欢上这个人。这是能容人的人，用他安定我的子孙臣民，则我的子孙臣民是能够得到好处的啊。”这段话所说的就是像卢怀慎这样的人。
司马光对“伴食宰相”卢怀慎作出了最高评价，但柏杨在《现代语文版资治通鉴》中把卢怀慎讲得一无是处，认为他是一个“饭桶”，只是陪着吃饭而已。我不能同意这种观点。卢怀慎常将得到的俸禄和赏赐随手周济亲朋故旧，因而他自己的妻子儿女不免饥寒，他住的房子不蔽风雨，柏杨又认为这是“白痴”行径，或者是有别的更大的企图。我更不能同意这样的观点。
姚崇和卢怀慎组成的人事格局是很容易明白的，能力上一个强，一个弱，卢怀慎在这种情况下，尊贤举能，是有晓畅事理的谦谦君子风度的。我们经常能看到一个组织中，多的是嫉贤妒能，即使明知自己的能力不如对方，但因为妒火中烧，情感大于理智，对贤能者百般挑剔，无孔不入地诽谤，必不择手段除对方而后快。这样的人我们见得还少吗？承认别人比自己强，是需要勇气的，而且卢怀慎是在“与姚崇对掌枢密”的情况下承认这一点的。
从上面的引文来看，姚崇这个人是很有一点“自得”的，与一个“自得”的人相处很容易起矛盾，卢怀慎肯定对此有特别的警惕和自律。其实，根据更多的历史记载，我们可以得出一个结论：卢怀慎不是“不作为”，只是“不乱作为”而已。卢怀慎临终遗表推荐宋璟（唐王朝最杰出的四位名相之一）、李杰、李朝隐、卢从愿等人，这些人后来都成为唐代名臣。仅此一点，就证明卢怀慎不是“饭桶”。能识别人才是一种最大的才能，甚至是领导者唯一重要的才能。
至于柏杨指责的第二点，更是毫无道理，我相信有一种人在天性上就是较为“克己”的，天性上就愿意“刻薄自己一点，多惠及他人一点”；即使退一万步讲，这样的行为是刻意做作出来的，是隐藏着更大企图的“伪善”，也无可厚非。战国时齐国有一个名士叫鲁仲连，好谋划，善辞令，是一个私人外交家。他经常在国际上为诸侯国解除危难，事成之后，不肯收一分钱，也不肯做官，后来逃隐海上，不知所终。鲁仲连的人生哲学是：“为人排忧解难而一无所取。”就是这样一个人，竟有人很是怀疑他的为人：
四、人才的自我修炼（5）
前250年，魏安厘王向孔斌询问谁是天下高士。
孔斌说：“世上没有这种人。如果说有次一等的，那么这个人就是鲁仲连了！”
魏安厘王说：“鲁仲连是故意做作，不是他本性的自然流露。”
孔斌说：“人都是要强求自己去做一些事情的。假如这样不停地做下去，便会成为君子；始终不变地做下去，习惯与本性渐渐融合，也就成为自然的了。”
孔斌是孔子的六世孙，果然有一些“仁厚”的气质。历史上固然有许多“大伪若善”之人，比如建立新朝的王莽、隋炀帝杨广，都曾经像超一流的演员一样表演他们的善行，但我们不能因为有王莽、杨广就怀疑卢怀慎的“克己”是作伪。鲁仲连最后逃隐海上，不知所终；卢怀慎临终遗表推荐宋璟、李杰、李朝隐、卢从愿等，这就是他们的“形迹”。有一副对联说：“百善孝为先，原心不原迹，原迹家贫无孝子；万恶淫为首，原迹不原心，原心世上少完人。”对卢怀慎、鲁仲连的判断正需要“原迹不原心”，而且对于他人的评判一定需要多一些仁厚，才有可能促进组织内部的团结。
中国的人事真是太复杂了。司马光在评述中又特别点出两种“组织罪人”，一是“如果不贤的人当权，作为他的僚属，为了苟全性命保有禄位，无原则地秉承上司的旨意行事，不顾国家的安危得失，这种人真是国家的罪人。”如果在一个公司里，我的顶头上司真的“不贤”（不是我嫉妒哦），我应该怎么办？司马光的答案是应该撇开他，和他斗争，最终以公司利益为重。
第二种情况是：“如果贤良明智的人当权，作为他的僚属，用欺诈蛊惑来扰乱他的部署，用独断固执来削弱他的权力，用百般嫉妒来诋毁他的功绩，用执拗乖僻来窃取他的名望，这种人也是国家的罪人。”如果在一个公司里，我的顶头上司很贤能（我自己内心也承认），那我就应该以不“乱作为”作为自己的行动准则，不然，我就是公司的罪人。
每一个人都是一个复杂的存在。司马光讲到的两种“罪人”，可以作为任何一种组织中部属检讨自身行为准则的明镜。要想跟这两种“罪人”完全撇清关系，就需要高度的修养，这种高度的修养究竟是什么呢？司马光又引述了《尚书》里的话：“如果有一位臣子，一心守善而没有什么其它本领，他的心地宽广休美，能够容人容物。别人有了本事，就好像是他自己的本事一样；别人才能出众，他能做到不仅口中常常加以称道，而且真正能从内心里喜欢上这个人。”这真是太难了，因为他与普通的人性相悖。普通的人性一般是别人有了才能，自己内心就会嫉妒，即使表面上赞赏，内心实在已经把这个人当成了敌人，尤其处在一种人事竞争的格局中，则更是如此。我相信嫉妒是一种最普遍的人性，无论在情感领域还是事业领域，都是如此。所以有人说，什么是幸福？幸福就是你比“邻居”过得好！因为人们选择嫉妒对象的时候一般是就近取材。
《尚书》中的这一段话值得反复阅读。无论是领导者还是追随者，如果能在一定的限度内做到这一点，公司人事肯定会清平、澄澈许多。责疑者可能要说，现在是一个竞争的社会，别人考过了GRE，我总不能认为是自己考过了GRE吧；别人才能出众，我是可以真心去喜欢他，可他升了官、多拿了奖金最多请一次客，总不能每次都分一点给我吧。如果你是一个“竞争者”，你这样想无可厚非；如果你是一个“领导者”，你的修养就很成问题。能真正做到“容人容物”，这是一个领导者必需的。难道你不想做一个领导者吗？难道你永远在横向比较中惶惑不安，而不想作向上的递进吗？
我们再看一个较为极端的案例：唐朝宰相娄师德教育弟弟要“唾面自干”。
693年，太后武则天任命娄师德为同平章事（宰相）。
娄师德为人宽厚，清廉谨慎，冒犯他也不计较。他与李昭德一同入朝，娄师德身体肥胖行动迟缓，李昭德老停下来等他，笑骂说：“乡下佬！”
娄师德笑着说：“我不做乡下佬，谁做乡下佬！”
娄师德的弟弟授任代州（山西代县）刺史，娄师德对他说：“我任宰相，你又为州刺史，恩庞太盛，是别人所妒忌的，将如何避祸？” 电子书 分享网站
四、人才的自我修炼（6）
他弟弟说：“今后就是有人唾到我脸上，我只擦拭而已，希望哥哥不要担忧。”
娄师德神色忧虑地说：“这正是我担忧的！人家唾你脸，是因为恨你，你擦拭，正好加重人家的怒气。唾液，不擦拭也会自己干，应当笑而承受。”
读这一则典故，我总会想起韩信受胯下之辱的事。在一种特殊的组织形态中，娄师德正是靠“唾面自干”的“克己”功夫来完成自己一生的功业。这是娄师德“虑己”的一面，我们再看他“荐贤”的一面。
699年，娄师德去世（享年70岁）。娄师德在河陇（甘肃及青海东部），前后四十多年，谦恭勤奋，毫不懈怠，百姓和夷族都安定。他秉性朴实，宽宏大量，狄仁杰任宰相，实际上是他推荐的，而狄仁杰不知道，心里很轻视他，一再排挤他到外地。
太后武则天发觉后，曾问狄仁杰：“娄师德有道德才能吗？”
狄仁杰说：“作为将领能谨慎守卫边疆，是否有道德才能我不知道。”
太后又问：“娄师德善于识别人才吗？”
狄仁杰说：“我曾经与他同事，没有听说他善于识别人才。”
太后说：“朕所以知道你，便是由于娄师德的推荐，他也可以称得上是善于识别人才了。”
狄仁杰退出后，感叹说：“娄公盛德，我受到他的包涵宽容已经很久了，我看不到他盛德的边际。”
看娄师德推荐狄仁杰而不为其所知一事，我更不愿意把“唾面自干”往阴暗的地方去揣度，就像柏杨的相关分析所说的那样。我跟狄仁杰一样感动，中国儒家讲“自立”、“立人”，原来就有如此之艰难奇岖。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（二十七）组织人才学（14）
组织人事“横向配合”（三）：将将和
上面讲了“将相和”、“相相和”的问题，还有“将将和”的问题，我们先看一个案例：894年，李克用枉杀养子李存孝。李克用是唐朝末年沙陀人（沙陀军非常厉害），他是五代十国时期后唐开国皇帝李存勖的父亲。
892年，李存孝、李存信都是李克用的养子，可是他们相互不和睦。李存信在李克用那里很受宠，李存孝在邢州（河北邢台市），想要建立大功以求超过李存信，于是建议攻取镇州（河北正定县），李存信从中作梗，李克用不时听从李存信的意见。
时间长了，李存孝感到恐惧，心不自安，就盘踞邢州开始造反，一直到城内粮食吃光了才投降。李克用把李存孝押回晋阳（山西太原），车裂处死。李存孝是非常难得的军事人才，在战场上是常胜将军，但他无法抗拒其他将领如野火般熊熊燃烧的嫉妒之心：
李存孝勇猛果敢，李克用军中将领都比不过他。他经常带领骑兵做李克用的先锋，所向无敌，成千上万的人在他面前都闻风丧胆。李存孝常常带着两匹马作战，骑着的马稍微疲乏，他就在阵地上改骑另一匹马，出入如飞。
李克用很爱惜李存孝的才能，他估计临刑前各位将领一定会为李存孝求情，他便可以趁机将李存孝释放。后来军中各位将领妒忌李存孝的才能，竟然没有一个人出来说话。李存孝被处死后，李克用为此悲伤而不能办理政务长达十几天，在心中憎恨手下将领。
李克用考虑问题有明显失误。李存孝公开谋反，不杀是不行的，李克用的算盘是由将领们求情，他再做个顺水人情，这样于法无亏，又保全了自己深深爱惜的悍将，但李克用再没有想到各位将领们嫉妒、仇视李存孝到如此地步。李存孝死了，更可怖的是，李克用军队的竞争力也逐渐衰弱下去，这在大竞争、大分裂的年代等于收到了死亡通知书。因此，李克用的失败归根结蒂还在于内部不团结。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（二十八）组织人才学（15）
“对人负责制”与“对事负责制”最终造成不同的组织效率
中国的人事问题真是太复杂了。经常听到感叹，在单位上班用在人际关系上的时间和精力太多了，甚至超过用在工作上的时间和精力。这正是很多组织都存在的现象，也是组织效率低下的最深层原因。
36年，东汉光武帝刘秀任命睢阳（河南商丘）县令任延当武威（甘肃武威）太守。刘秀亲自召见，告诫他说：“好好侍奉长官，不要丢掉名誉。”
四、人才的自我修炼（7）
任延回答说：“我听说忠诚的臣子与人不和睦，与人和睦的臣子不忠诚。履行正道，奉公守法，是臣子的节操。如果下级对上级唯唯喏喏，那不是陛下的福分。陛下说要好好侍奉长官，我不敢接受。”
刘秀叹息说：“你说得对呀！”
到公元36年，东汉王朝改朝换代持续21年的大混战基本结束，也就是说“马上打天下”暂时告一段落，而“守天下”的帷幕刚刚开启。光武帝刘秀在这一段对话中体现的思路还是“对人负责制”：“好好侍奉长官，不要丢掉名誉。”但任延不同意，任延强调“履行正道，奉公守法，是臣子的节操”，透露出“对事负责制”的讯息。任延不能同意光武帝刘秀的说法，华为老总任正非就更不会同意了。以下内容摘自任正非《华为的冬天》：
对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减少不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
……
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
就人事的大题目来说，人与事是不能分离的，所有事都是人做出来的。对事负责制能不能成功，还是要靠人的素质、能力、心态以及“习惯成自然”的后天天性。所以《华为的冬天》在讲完对事负责制以后紧接着就开始谈人格的修炼：“自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。”
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
……
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、人才的自我修炼（8）
一个组织要有根本的进步动力，一个人要有根本的进步动力，华为找到了一个方法，就是自我批评。自我批评也不是什么新东西，就是“内省”，孔子的学生曾参说“吾日三省吾身”，这是培养圣贤的要求，这要求太高了，华为降格以求，要紧的是把这种基因首先引进来。一个能做自我批评的人是可怕的，因为他已经找到了根本的进步动力。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（二十九）组织人才学（16）
学会“内省”，一个人就找到了进步的根本动力
中国历史上关于个人修养的学说和案例太丰富了，我们也不去纠缠“仁、义、礼、智、信”的抽象说明，还是看一些活生生的人物行迹更为要紧，因为榜样的力量既是具体的，又是无穷的。
【西汉石奋的家庭教育】
当初，汉景帝因为太子太傅石奋及其四个儿子，都有二千石（官秩等级，因所得俸禄以米谷为准，故以“石”称之）的官秩，就总计他一门父子五人的官秩之和，称石奋为“万石君”。
万石君没有文才，但恭敬谨慎无人可比。子孙做官，回来看望他，万石君必定身穿朝服以礼相见，不叫他们的名字。子孙有了过错，他不加责备，只是离开正室坐到厢屋中，对着桌子不吃饭。儿子们只好互相批评，有过失的人通过长辈来求情，并且袒露上身请罪，石奋才进餐。已经成年的子孙在身边，石奋即使闲居无事，也必定衣冠整齐。子孙遵循他的教导，都以孝顺谨慎闻名各地。
等到赵绾、王臧因有文才却犯了罪，窦太后就认为儒生富于文采却欠缺质朴，现在“万石君”一家人不多说话却能身体力行，就任命他的大儿子石建担任郎中令，任命他的小儿子石庆担任内史。石建在汉武帝身边任职，发现了应该进谏的事，让人回避之后对汉武帝畅所欲言，到了朝廷与百官一起朝见汉武帝时，石建却又像一个不善言谈的人，汉武帝因此亲近他。石庆曾担任太仆，为汉武帝驾车外出，汉武帝问有几匹马拉车，石庆举起马鞭一一点数马匹后回答：“六匹马。”石庆在石奋的儿子中是最随便的，做事还如此恭敬谨慎。（参见《资治通鉴》前139年）
万石君很有办法，他通过绝食来迫使子孙自我批评。现代人看到“已经成年的子孙在身边，石奋即使闲居无事，也必定衣冠整齐”会觉得有点假模假样的，其实不然，庄重端仪必须是一贯的行为才能习惯成自然，如果采取“分时处理”的办法，最后的效益一定等于零。
【三国时王昶的家庭教育】
236年，魏明帝（曹睿）诏命三公九卿每人推举德才兼备者一人，司马懿推荐的兖州刺史王昶应选。
王昶为人恭谨忠厚，他给侄子起名王默、王沉，给儿子起名王浑、王深，写信告诫他们说：“我以这四字作为你们的名字，是要你们顾名思义，不敢违犯。事物都是成熟得快死亡得也快，晚成才有好结果；早晨开花的小草，到晚上就凋零了，松柏的茂盛，寒冬也不会凋零。如果能把委曲看作舒展，把谦让看作获得，把柔弱看作刚强，便很少不成功了。毁谤和赞誉，是喜爱和厌恶的根源，也是灾祸和福分的契机。孔子说：“我对别人，不毁谤，不赞誉。凭圣人的德行尚且如此，何况平庸之辈？别人有时攻击，应当退而质问自己，如果自己有可以攻击的行为，那么别人的攻击就是对的；如果自己没有应受攻击的行为，那么他的话就是虚妄之言。说得对就不要怨恨他，说得不对也无害于己，又何必报复呢？谚语说：‘救寒莫如重裘，止谤莫如自修。’确实如此啊！”
不要轻易地毁誉别人，但如果有人批评到自己头上，则要“有则改之，无则加勉”。如果既掌握了“自我批评”的武器，对待别人的批评又采取如此“克己”的态度，大约这就是中国人人格修养的不二法门吧。
通过以上两个简单的案例，我们可见窥见《华为的冬天》中的中国智慧。我有一个感想，中国现在的企业学西方太过分了，这并不是说西方的东西不先进，而是我们自己对中国智慧采取了一种不适当的漠视态度。
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（三十）组织领导学（1）
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一、领导人的个人修养（1）
听奉承话就像是嚼鸦片，尝起来很甜，也非常惬意，只要不吞下去就不会有任何伤害。
——罗伯特?伍德罗夫（领导可口可乐公司六十年）
我相信一个好企业与一个伟大的企业是有区别的：一个好的企业能为顾客提供优秀的产品和服务，而一个伟大的企业不仅能为顾客提供产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。
——福特汽车公司董事长比尔?福特
隋炀帝杨广“生性不喜欢别人进谏”
庄子说：“帝王之功，圣人之余事也。”也就是说如果个人的修为达到圣人的境界，做帝王只是小事一桩。《论语》说“不耻下问”，能做到实属不易，而接受下属直率的批评则难于上青天。隋炀帝杨广就毫不含蓄地对虞世南说：“我生性不喜欢别人进谏。”
隋炀帝擅长诗词，不喜欢别人超过他。薛道衡被赐死，隋炀帝恨恨地说：“还能写‘空梁落燕泥’吗？”王胄被处死，隋炀帝吟诵王胄的佳句“庭草无人随意绿”，又说：“还能写出这样的句子吗？”
隋炀帝对自己的才学非常自负，他看不起天下文士，曾对侍臣说：“天下人都以为我继承先帝的遗业才君临天下，其实就是让我和士大夫比才学，我也该作天子。”
隋炀帝曾自得地对秘书郎虞世南（唐初四大书法家之一）说：“我生性不喜欢别人进谏，如果是达官显贵想进谏以求名，我更不能容忍他。如果是卑贱士人，我还可以宽容些，但决不让他有出头之日，你好生记住吧！”
薛道衡、王胄因为诗写得好，送了命。这种死法，在中国历史上难得一见。虽然中国历史上不乏文字狱，但文字狱一般是因为触及了现实政治，而薛道衡、王胄的诗毫无政治色彩，只是纯文学作品。文人相轻，自古而然，也就是打打口水仗，但如果相轻的文人中有帝王，就可能流血。
隋炀帝的一生以当上皇帝作为分界线，分成前后两个时期，前期是“作伪大师”，他用种种精密、恶毒的手段哄得自己的老爹（隋文帝杨坚）、老娘团团转，结果成功地让自己的哥哥太子杨勇送了命，杨广因此登上皇帝宝座。当了皇帝以后，隋炀帝一改“作伪”之风，而变得异常真诚、率性，像“我生性不喜欢别人进谏”这种犯忌的话，一般的皇帝即使是这么想的，也绝不肯就这么说。
一个领导人，甚至一个普通人，为什么都不愿意别人说他不好呢？东汉末年张纮在给吴大帝孙权的临终遗表中说得很清楚。
自来主持国家的人，全都打算修行德政与太平盛世相媲美。至于治理的结果，多不能实现，不是没有忠臣贤能辅佐，而是由于君主不能克制私情，不能任用他们。人之常情都是畏惧艰难，趋就容易，喜好相同意见，厌恶不同意见，这与治国之道正好相反。古书上说，从善如登山，从恶如山崩，是比喻为善多么因难。君王承袭祖先累世的基业，据有至尊之势，掌握天下威严，喜好赞同带来的欢快，而忠义之臣说出逆耳之言，与君王不能契合，不也正当如此吗！君王与忠臣疏远，花言巧语之人借机离间，君王被搞得迷迷糊糊，罢免和进用都失去标准，这种情形由来已久的原因，是私情作怪。所以圣明的君王明察此情，求访贤能如饥似渴，接受规劝不厌其烦，出于大义割舍私恩，那么在上没有错误的任用，在下也就不抱非分之想了。
“夫人情惮难而趋易，好同而恶异，与治道相反。”看来也不能过多地责怪隋炀帝杨广，他不过较为自信，顺着自己的人情罢了。但隋炀帝“率性”的后果是严重的，强大的隋朝被他折腾了14年后就告完蛋，这种速度和效率都是惊人的。隋炀帝自己也在他一生极度迷恋的江都送了命，到了最后的关键时刻，隋炀帝的表现意味深长，他对着镜子百般端详自己，然后感叹说：真是一颗好头颅，不知道谁会把它砍下来？
《蝶图腾：中国式公司成长战略》连载（三十一）组织领导学（2）
唐太宗明白无误地对魏征说：我怕你！
李世民大帝跟隋炀帝完全不同，李世民也并非生来就那么伟大，他某些方面的所作所为和历史上一些微弱的君主如出一辙，不过他最大的优点是听得人劝。我们看一个案例：
一、领导人的个人修养（2）
唐太宗担心官吏中多有接受贿赂的，便秘密安排身边的人去试探他们。有一个刑部官员收受绢帛一匹，唐太宗得知后想要杀掉他。
民部尚书裴矩劝谏道：当官的接受贿赂，罪的确应当处死，但是陛下派人送上门去让其接受，这是有意引导人触犯法律，恐怕不符合孔子所谓“用道德加以诱导，以礼教来整肃民心”的古训。
唐太宗听了很高兴，召集文武官员说：裴矩能够做到在位敢于力争，并不一味地顺从我，假如每件事情都能这样做，国家怎么能治理不好呢！
李世民大帝派亲信去试探下属官员是不是受贿，这一点跟战国时卫嗣君的行迹如出一辙：
卫嗣君在位时喜好侦察别人隐私。
有个县令曾掀开褥子，露出下面的破席子。卫嗣君听说了，便赏赐给他一领新席。县令大惊，以为国君料事如神。
卫嗣君派人经过关卡，用金钱贿赂掌关的官员。事后把掌关官员召来，指令说有人过关时给了你金子，你快退回去，掌关官员十分惊恐。
卫嗣君还宠爱泄姬，器重臣子如耳，但又怕这两个人得宠专权，于是提升另一个臣子薄疑来与如耳匹敌，尊崇魏妃来与泄姬争宠，他解释这样做的理由时说：这样可让他们互相争斗，相互箝制。
荀子评论说，卫嗣君是那种斤斤计较的小器量国君。这种小器量，李世民身上也是有的，但是他因善听谏言，很快加以克服了。看魏征多次直言劝谏李世民，有些话真不是人说得出口的，我相信同样的话历史上没有第二个皇帝能听得进去，唐太宗有时也发火，感到很受伤，但很快他又虚心纳谏了。
634年（贞观八年），###县丞皇甫德参上书说：“修筑洛阳宫殿，劳顿百姓；收地租，加重数额；时尚女子喜好束高髻，这是受宫中的影响。”
唐太宗勃然大怒，对房玄龄等人说：“皇甫德参想要国家不役使一个人，不收一斗地租，宫女均不留发，这样才顺遂他的心意吗？”
魏征劝谏道：“汉文帝在位时，贾谊上书说：‘有一件事可为它痛哭，有二件事可为之流泪。’自古以来上书言辞不激烈，则不能打动君王的心，希望陛下明察裁断。”
唐太宗说：“朕若怪罪皇甫德参，那么谁还敢说话呢？”于是赐给皇甫德参20匹绢。
过了几天，魏征上奏说：“陛下近来不喜欢直言强谏，即使勉强包容，也不如过去豁达。”太宗于是对皇甫德参另加赏赐，官拜监察御史。
皇甫德参只是河南###县的一个县丞，官阶是从八品下，连七品芝麻官也算不上。就这样一个身份，敢直接给皇帝上书，说这么难听的话。
魏征真是过分！唐太宗已经虚心纳谏，可魏征还要说“陛下近日不好直言，虽勉强含容，非曩时之豁如”。魏征不仅要唐太宗吃进苦药，而且吃的时候还不能勉强，最好要一直含笑，皱一下眉头也不行。按照民间俗语，魏征是很有点“人来疯”的。这样的事有一次也就足够了，但厉害的还在后头。
魏征曾经告假去祭扫祖墓，回来后对唐太宗说：“人们都说陛下要临幸南山（终南山），外面已严阵以待，而您最后又没去，不知为什么？”
唐太宗笑着说：“起初确实有这个打算，害怕你又来嗔怪，所以停止了。”
唐太宗曾得到一只好鹞鹰，停在肩膀上，远远望见魏征走过来，便急忙藏在袖子里。魏征来了，上奏朝政大事很久不离开，鹞鹰最后竟死在太宗的袖子里。