李 兰: 文化、战略和组织是企业发展最重要的三个因素，其中，对组织的重视体现了对人的高度尊重。有些企业做到一定程度，领导者会产生“凌驾于人上”的感觉，您怎么看待这种现象?

李 宁:这与企业建立之初的发展有很大关系，无论哪一行业，民营企业的发展都是始于个人奋斗，领导者身上一定有其他人不可替代的东西，或者有一个特殊的、不可复制的环境资源优势。所以你可以理解为什么很多人不重视企业的组织。

但是我们要看到麦当劳、可口可乐、耐克这样的企业，虽然最初也有某个人的贡献、梦想和号召力在其中，也有一些特殊的环境和时代背景的因素，但发展到今天，那些最初的资源不再能够支撑这么大的规模，也做不到高效的运转。

我对组织的认识是在学习企业管理以及对西方能动­性­的规模企业的认识和了解以后产生的，跟我在北大读EMBA也有很大关系。曾有一段时间我极力推崇组织的能力，并将它形成很多量化的标准，包括建立最基本的公司治理结构，还有流程管理、目标管理、支持系统等等。

李 兰: 这种理解如何取得整个团队的共识?

李 宁:在整个团队中，主要通过不断的学习来达成共识。我们公司中有很多年轻好学的人，从公司治理到学习应用体系的构造，就学习能力来讲，我们在整个行业、在中国企业里还是很超前的。大家的共识就是希望强化组织的力量，再落实到战略和文化之中。组织、文化、战略三者的关系是:组织必须有文化，文化必须与战略相匹配，而战略会影响组织的结构和文化的积累。它们形成了一个循环互动的过程，需要时间的磨合与团队的推动。这种推动既来自于领导层，也必须包括部门经理乃至一线员工。

李 兰: 从1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装，到最近刚刚结束的“苏迪曼”杯世界羽毛球混合团体赛上，中国羽毛球队首次装备李宁品牌专业产品亮相国际顶级赛事，从对体育赛事的赞助中可以看到李宁企业的发展历程，对此您有何感想?

李 宁:赞助羽毛球赛是品牌的市场发展战略之一，未来我们还会把它作为一个专项的体育运动系列去做。在公众能看到的产品背后，还有相关的服务、对市场需求的考察、品牌推广活动等等，是一个团队集体努力的结果。而我在其中，只是参与了董事会的讨论，不涉及具体业务，否则公司治理结构的模型就会改变。

做企业也好，做冠军也罢，都要学会放下，如果你不能胜任这个位置，一直很累地扛着，梦想也会变成一种痛苦。其实企业家­精­神是天生的，有人天生好斗，有人天生喜欢刺激，而我就是天生爱做梦，也愿意为梦想而执着。

李 兰: 看来您很享受做企业的过程，能够始终保持一种平和的心境，这种平和来自哪里?

李 宁:我虽然有梦，但都很小。刚开始做生意的时候，我的期望只有几十万，最多一百万的规模，因为我了解自己的能力能够胜任怎样的工作。获得全国比赛第六名的时候，我很享受，因为那个时候我还是先进分子，还有希望进入国家队。后来成为全国冠军，我的梦想是世界冠军，代表国家出去比赛。

所以现在，如果我抛开体育用品，去做房地产、汽车、电子，首先要考虑的就是自己能否胜任。当然可以做一个投资者，但不会进入具体的­操­作过程。就算失败了，我也会告诉自己，这些东西我其实是不会做的，还是专心做自己擅长的吧。书包 网 想看书来

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