后来我看到了这一点将成为公司发展的巨大障碍，这种文化与我要做一个品牌公司的梦想是矛盾的。企业本来是大家的事业，我希望公司文化能更加开放、更有信任感。于是我们逐步引进具有丰富行业经验的职业经理人和专业设计团队，建立起规范的绩效管理体系;同时明确品牌经营的主体公司，统一了产品的设计开发、生产组织、市场营销等各项经营管理活动;通过对业务优势、产业环境以及公司历史优势的分析，很快明确了未来的发展方向，确立了愿景目标和专业化发展的战略道路;此外，我们还寻找了合适的战略合作伙伴，不仅获得了充足的发展资金，更引入了先进的管理理念。

回想这些过程就会知道，赚钱是很多企业的第一个目标，但随着企业的发展，如果你希望获得更大的力量，就必须做出治理结构的调整，在这个过程中还会涉及人力资源结构的调整、战略目标的部署、愿景和理念的挖掘等等，所有这一切都是为了组织的持续发展，也必须依靠组织才能完成。

李 兰: 在这个过程中，最难的一点应该在于团队的调整和人员的进出，如何看待这个问题?

李 宁:要保持平和的心态。我始终相信，只要企业体制是好的，优秀的人就愿意加入，公司也可以获得更大的发展空间。任何组织都不可能满足每一个人的需求，有些人的需求超过了公司所能给予的范畴，而有时候公司的期待超乎个人的能力所及。

反过来，个人对企业所在行业及外部环境的适应，也需要一定时间的磨合。但组织是能够随着时代发展而不断完善的，这样来来去去的人就不会因为感觉停滞而担心自己的前途。组织和个人都在不断地前进，组织遇到的新困难需要新的人才、新的力量帮助解决，而个人产生的新需求也可以在组织中不断得到满足，所以组织的完善是一个没有终点的过程，在这个过程中可以源源不断地吸引优秀的人才。

当个人与组织出现矛盾的时候，要知道个人能力必须依靠组织才能得到超越­性­的发挥。在整个团队中，我们主要通过不断学习来达成一种共识，即强化组织的力量，再将其落实到公司战略与企业文化之中。

李 兰: 相对于组织的梦想，个人的某些欲望会受到约束，如何处理这种矛盾?

李 宁:当然不能按照个人的­性­格想怎样就怎样，而要依靠岗位之间形成的体系来发挥力量。岗位有高有低，只有结合在一起才能形成强大的力量，反过来一个强大的组织能力，又可以支撑每一个岗位作用的发挥。

一个人的能力和经验固然有限，但有组织作后台，就能够做很多超出个人能力的事情;反过来，一个人的能力再强，如果单独行动，付出100分的力气最多收到60分、70分的效果，因为他的能力要被迫消耗在很多本来不需要亲自去做的事情上。比如我们让一个新员工去负责与国家羽毛球队的合作，他可能见了那些体育明星就打哆嗦，见了教练员、总局的领导更加胆怯。这时候我们可以告诉他，你不是代表个人，而是代表组织，会有很多人在背后支持你，安排其他人与你的分工和协调等事宜，他就会放心大胆地去做。

这就是调动整个组织的力量到一个人的身上，否则单纯依靠个人，肯定要找一个老道的、有关系的、有社会经验的人，全部都是个人基本素质的问题，不可复制也难以做大。这就是组织与个人的差异，当出现矛盾的时候要让大家知道，个人能力要依靠组织才会有超越­性­的发挥。书包 网 想看书来

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