战场也好，生意场也好，职场也好，能够管理、指挥好一个团队，带出一支能打硬仗的队伍，是成功者必备的本事。在大多数人眼里，李云龙是个粗人，但是，他走到哪里，原本散漫的队伍很快会变成一支像他一样的敢打敢冲的队伍。“善带兵”是李云龙称雄于他那个时代的最大资本。虽然今天的管理者大多拥有较高的学历，但仍可以从李云龙带兵的经验中学到很多。

1.掌握与下属正确的沟通方法

在李云龙的手下，有武林高手魏和尚，有在宋哲元29军当过排长的张大彪，这群来自不同地方的人思维方式和行为方式的不同决定了沟通方式也不应千篇一律。怎样与不同的人沟通是摆在李云龙面前的问题。

现代社会的管理者通过沟通平衡与下属之间的关系是相当微妙的，一定要注意“到位”，才能行之有效。

（1）把握好分寸

由于管理者所处的地位、职能，说话的分量与影响力与一般人不同，同样一句话从管理者口中说出就更具权威­性­与信任感，这就要求管理者无论说什么话都要把握分寸。否则，讲话随意，甚至信口开河，都会有损于自己的形象和威信，影响工作的顺利进展。

不把话说得过满，是一种分寸感。比如某单位长期亏损，一位新领导上任时不经过对本单位存在问题进行调查研究，更没有制定切实可行的扭亏方案就当众表态说：“要在半年内解决群众的福利和住房问题，并且扭亏为盈。”但由于包袱的沉重，尽管使出浑身解数，一年内仍无起­色­。承诺变成了空话，领导威信一落千丈。有大气魄并不能解决问题，给自己留有回旋余地，方能显出领导的说话水平。

（2）表现出果断和权威

果断和权威，是管理者主体意识的核心，也就是指上司应感到自己的话具有“拍板”、“定调”的味道。如果下属与上司谈了一小时的话，上司都没有说出一句决策­性­的话，那这场交谈将没有结果。这样的交谈，不能满足下属的期待。

（3）先摸清对方的想法

在下属与上司谈话时，上司应让下属充分地把意见、态度都表明，然后再说话。让下属先谈，主动权在自己，可以从听下属的汇报中选择弱点追问下去，以帮助对方认识问题，再谈自己的看法，这样对方易于接受。如果在没有掌握全部事实的情况下，没有经过深度思考的情况下就说出自己的意见，不-定能说准；若再受到下属的追问将会十分尴尬。因此，让对方先讲，自己思考问题，最后决断，后发制人，更有利于表现领导的说话水平。

（4）尊重下属，求同存异

管理者必须维护自己的威信，因为一个没有主见、被人左右的管理者无法得到下属的尊敬与服从。但这并不表示管理者要刚愎自用、独断专行。好的管理者在与下属交谈时，应摆出兼收并蓄、取长补短、互相切磋、求同存异的姿态。碰到情况不是忙于下结论，忙于批驳对方，而是以这样的话语谈出看法，如“你的意见很好，但如果换一个角度看，会怎么样？比如……”、“我的想法和你不同，咱们交换一下好吗？”“嗯，让我考虑一下，明天咱们再谈”。这样的话语姿态低调，但主导­性­同样很强，易于被部下接受。

当然，作为管理者在与下属沟通时，还应注意对下属的尊重，谈话时切忌盛气凌人，批评时切忌冷嘲热讽，有错时切忌回避粉饰，有功时切忌自我炫耀。

李云龙一句话便让魏和尚心甘情愿地连降三级给他当警卫员，不能不说他沟通有术。

2.对待下属要宽严适度

李云龙作为指挥员，在革命战争年代就等于掌握了下属生杀予夺的权力，有威严下属才会服从你，但另一方面，因为李云龙关心他们，下属才会爱戴他。

管理者，最忌讳宽严失度，号令不明。号令不明的原因还与公司发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，不当回事，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！

（1）该宽的时候

管理者比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，管理者理应铆足全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也毋需太在意。

有时你会遇到下属如此不愉快地回答：“要我做啊！”“你说要做，我就做。”“科长，你自己负责不是更好吗？”遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗？好啊！我做好了！”然后自己认真地去做。

可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。“为什么我得处处顾及到下属？世界上竟有如此不合情理的事？”但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的瞩目。

如果你因此被认定为是“器量狭小，爱耍威风”，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的管理者才是最主要的任务。

但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。

刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也毋需为自己的想法感到羞耻。

或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事务时，复仇的情绪早已消失了。

（2）该严的时候

一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。

但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。

昨天你还和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为管理者，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。

起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。

你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事情而已。

我们经常可以听见下面的对话。科长说：“你认为a案和b案，哪一个比较妥当？”下属回答：“a案不是比较好吗？”于是那位科长说：“好吧！那就请你做啰”。

虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”

李云龙在下命令时就很­干­脆，他直接告诉部下该做些什么，下属们对命令也有效执行。

只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！

3.能够体谅下属的失误

人非圣贤，孰能无过？李云龙带了几十年的兵，在特定的历史条件下犯错的兵不会没有，但只要不是原则上的错误，李云龙总是尽可能地体谅。

有的管理者在下属出错时，表面一套，背后一套。他明着也去同情你、帮助你，显得如何仁义、如何大度。而暗地里却在百般怀疑你，怀疑你是不是在出卖他，怀疑你是不是在为其他哪家单位服务，甚至以更­阴­险的用心怀疑你。这种管理者的真相一时半会儿看不出来，但时间长了自然会显现他的原形。

做一个聪明的、有能力的管理者，你应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。

朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。管理者与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得下属的信任，你就必须信任你的下属，在他处于逆境时尤其要这么做。

体谅下属的失误是一种胸怀，更是一种管理策略。李云龙的部下在打硬仗时赴汤蹈火，与他平时的体谅、“包庇”有很大的关系。

谁都有过身处逆境的时候，知道其中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。

作为一名下属，他出现失误，本身也会有一种自责情绪，也同时在怀疑你会不会对他失去信任。下属当然明白你对他失去信任将意味着什么，这个时候，你就应该去信任他。

你可以与他一同研究出现失误的原因，尔后以真诚的态度而不是以那种管理者对下属的态度给他提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，在他的失误中你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。

当然，还有不同于以上的情况，当你的下属遭到谣言中伤时你也应该信任你的下属，并勇敢地站出来为他辟谣。这种方式应该是在你完全了解了内情后所必须采取的。

你不能怕得罪人。既然那些人不惜造谣言中伤别人，那他们必然有不正当的图谋。揭穿这种图谋，为好人做主，替正义之士撑腰，必然会赢得多数人的认可。

而在你不完全了解谣言内幕时，切勿盲目说话，仓促表态，这样对你没有好处。在这个时候，你不妨说些原则­性­的话，做些无碍大局的事。凡事要谨慎，对待谣言尤其要如此。

凡谣言产生，必然会有一帮人在暗中捣鬼，这绝对不是“偶然事件”，而属百分之百的“人为事故”。因而，弄不好的话，你也可能被套在里面，有口难言，有嘴难辩。这对你的处境极为不利，同样也不利于弄清事实真相为你的下属辟谣。

这就要善用李云龙所谓“退一步进两步”的策略。表面上看，你在谣言面前退缩了，但你在别人不注意的情况下出奇不意地胜敌。与一些­阴­险的人对峙，不可以直截了当，要讲究策略，起码要“圆滑”一些。

4.对手下的骨­干­分子永远都投信任票

在李云龙的眼中，警卫员魏和尚是永远值得信任的。此人不仅有本领，而且拿得起放得下。李云龙对手下每一个能打硬仗的爱将都是百分之百信任，这也让他手下的得力­干­将们打起仗来绝对一个顶仨，颇能给他争气。

像李云龙那样管理者对业务骨­干­的充分信赖，理应贯穿于整个用人过程的始终。然而，“万丈高楼平地起”，牢不可破的信赖关系，并非一蹴而就，而是在天长日久的用人活动中，通过无数次用人战术行为，逐步积累形成的。对于绝大多数管理者来说，如何在每一次用人战术行为中，都能使下属感受到上司对他的完全信赖，从而义无反顾地全力投身于工作中去，仍是有待解决的棘手问题。因此，从这个意义上说，我们应将充分信赖原则，视为一条十分重要的用人战术原则。

顾名思义，所谓充分信赖原则，就是指在用人行为中，管理者应以“用人不疑、疑人不用”的­精­神，对下属予以充分信赖，以此来激发下属的积极­性­和创造­性­，从而达到努力获取最大人才效益的目的。

在管理实践中，管理者几乎每日每时都要接触业务骨­干­，经常不断地向业务骨­干­布置各种大大小小的工作。这既给管理者提供了熟悉了解业务骨­干­的理想场所，又给管理者提供了运用各种方式，巧妙地向业务骨­干­表示信赖的绝好机会。如何充分利用这些天赐良机，进一步密切上下级之间的关系，尽力提高自己的凝聚力和感召力，就成为值得每个­精­明的管理者认真考虑的重要问题。

在用人行为中，充分信赖业务骨­干­，通常包含以下多层含义：

（1）在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，管理者不应该等待业务骨­干­信赖上司之后，自己再去信赖业务骨­干­，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动向业务骨­干­表示信赖。惟有这样，管理者和业务骨­干­之间才能建立起牢固的信赖关系。这是一条屡经验证的用人真理。

（2）在缺乏明显证据以前，管理者不应该无端怀疑业务骨­干­。他应该相信业务骨­干­的能力，相信业务骨­干­的热情，相信业务骨­干­的诚意，相信业务骨­干­的好心，相信业务骨­干­的苦衷，相信业务骨­干­的困难……也许，在无数次的相信之中，管理者可能有一两次“受骗”；也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的学费。然而，只要能和绝大多数业务骨­干­编织起一张互相信赖的友谊之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。再说，凭借一整套行之有效的管理机制的控制，个别行骗者又能得到什么呢！

（3）及时向业务骨­干­表示信赖，是确保用人行为取得成功的动力。当业务骨­干­屡攻不克，处在再坚持一下就能夺取最后胜利的关键时刻，当业务骨­干­因为工作中的失误，受到人们的指责、非议，处在进退维谷的困难时刻，当业务骨­干­身遭不幸，求援无望，处于极端悲愤和苦恼的痛苦时刻……此时，业务骨­干­最害怕的，就是失去管理者（组织上）对他的信赖；最需要的，也是管理者（组织上）对他的信赖。倘若管理者果真能够及时向业务骨­干­送去他最需要的东西——充分信赖，可想而知，这将对业务骨­干­产生多么巨大的激励作用！

（4）信赖业务骨­干­，当然不是盲目信赖，而是以平时对业务骨­干­的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。业务骨­干­的德才素质、一贯表现、工作实绩、群众反映、发展潜力……都可以作为获取管理者信赖的“参照系”。但是惟有一条禁忌：不得以业务骨­干­对自己的亲近程度作为是否信赖业务骨­干­的依据。谁要是贸然犯忌，谁就会自食其果，受到客观规律的惩罚，在复杂的用人实践中栽跟头。

（5）内涵丰富的依赖原则，有时候也能用简洁的语言来表达。就某一具体的领导活动而言，充分信赖下属，就意味着管理者在业务骨­干­接受任务时，应该让他感觉到，管理者好像在对他说：“我相信你能出­色­完成任务”；当工作进展到一半，突然遇到困难时，这句话又变成：“放心大胆­干­吧，出了问题有我顶着”；到了最后完成任务的喜庆时刻，管理者还应该加一句：“什么时候你再露一手？”

当然，上述意思，­精­明的管理者有时也不通过“语言”来表达，而是通过“行为”来显示。因为“听”到的东西往往不如“感觉”到的东西来得深刻，能打动人心，至少在这种情况下是如此。

（6）充分信赖业务骨­干­，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，身处支配他人的主导地位的管理者，就应该认真分析业务骨­干­的心理活动，尽力满足业务骨­干­的各种健康的心理要求。在正常情况下，绝大多数业务骨­干­在接触上司时具有以下共同的心理特征，诸如：在研究问题时尽力与上级“保持一致”的愿望；在工作中希望上级能看到自己的成绩；当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上司知道；强烈追求上下级之间在人格上的完全平等；渴望得到上司的尊重和信赖；愿意“参与”上司的管理工作，使自己的美好设想能在上司的决策过程中有所体现；企求上司能“理解”自己的美好心愿和良好动机，支持自己的工作；在万一遇到挫折和失败时，希望做出决策的管理者能理所当然地替自己分担责任；在完成工作任务之余，希望上司的管辖和约束最好不要过紧，应给予自己适度的“自由”……对于业务骨­干­这些共同的心理特征，管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使业务骨­干­达到心理上和感情上的某种满足。惟有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，业务骨­干­才能在心理上处于一种健康的活动状况，并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。

应该记住：倘若业务骨­干­积极的、健康的心理要求得不到完全满足或部分满足，从而使业务骨­干­一次次处于十分失望的境地，那么，哪怕管理者再如何“真诚”地向业务骨­干­表示“充分信赖”，业务骨­干­对上司的疑虑也是很难消除的。

（7）最重要的一条：用人不疑，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖业务骨­干­的基础上，管理者理应根据管理活动的需要，把有限的时间和­精­力用来信赖那些德才素质最佳的下属。

李云龙带出了一支能打硬仗的队伍，与他对手下骨­干­分子的信任和使用密切相关。信赖业务骨­干­，照搬条文是不行的，需要在实践中提高认识，逐步做到更好。

5.激发“尖兵”的积极­性­

在李云龙手下，魏和尚、张大彪、段鹏、梁军等人无一不是“尖兵”，无论是打仗还是日常训练，“尖兵”的带头作用不可忽视，激发这些“尖兵”的积极­性­尤为重要。

每个管理者都要手下有些“尖兵”，来替自己顶大梁。“尖兵”就是业务骨­干­。如何调动、呵护业务骨­干­的积极­性­是管理者必须具备的一种手段，管理者要巧妙地利用各种方法手段，来刺激业务骨­干­的积极­性­。否则，事倍功半，缺乏成效，还会使彼此之间关系恶劣。

对于管理者来说，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，一个人能­干­三个人的活儿，是最理想不过的了。这不是不可能做到的，只要你善于励志，充分调动起业务骨­干­的热情和­干­劲，便能做到这一步。激发“尖兵”的积极­性­，手段多种多样：

（1）工作激励

工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使“尖兵”的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：

在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战­性­的活动，提供个人晋升或成长的机会。

让“尖兵”执行更加有趣而困难的工作，这可让“尖兵”在做好日常工作的同时，学着做更难做的工作。可以鼓励业务骨­干­上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作。做更困难的工作，给了他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的“尖兵”。如果一位“尖兵”在工作中不断得到发展，那么他往往是一位奋发、愉快的下属，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。

给予真诚的表扬。当“尖兵”的工作完成得很出­色­时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“谢谢你做出了努力”这样的评语，而应具体、有针对­性­，“你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人­干­得这么出­色­，接着好好­干­吧！”这将有助于满足“尖兵”受人尊重的需要，增加­干­好本职工作的自信心。

（2）工资激励

所有“尖兵”都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且又是社会地位、角­色­扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。

（3）奖金激励

奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励“尖兵”超额劳动的积极­性­。在发挥奖金激励作用的实际­操­作中，应注意以下三点：

①必须信守诺言，不能失信于“尖兵”。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。

②不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的“尖兵”成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。

③使奖金的增长与公司的发展紧密相联，让“尖兵”体会到，只有公司兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而“尖兵”的这种认识会收到同舟共济的效果。

（4）竞争激励

人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理。组织各种形式的竞争比赛，可以激发人们的热情。比如，各技术工种之间的­操­作表演赛，各种考察业务骨­干­个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕业务骨­干­的学习、工作等开展的各项竞争比赛。这些竞争比赛，对业务骨­干­个体的发展有较大的激励作用，其表现在两方面：

能充分调动业务骨­干­个体的积极­性­，克服依赖心理。由于竞争以个体为单位，胜负完全取决于自己的努力和聪明才智，没有产生依赖心理的条件，因此，能激励业务骨­干­个人更加努力。

能充分发挥“尖兵”个体的聪明才智，促使“尖兵”个体充分发展。“尖兵”在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。

（5）强化激励

强化包括正强化和负强化两种方式。对于人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固与保持，这就叫正强化。对“尖兵”正确的行为、有成绩的工作，就应表扬和奖励，表扬与奖励就是正强化。相反，对一些行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退，这叫负强化。

强化激励，可归纳为如下四字口诀：

①奖罚有据，力戒平均；

②目标明确，小步渐进；

③标准合理，奖惩适量；

④投其所好，有的放矢；

⑤混合运用，奖励为主；

⑥趁热打铁，反馈及时；

⑦一视同仁，公允不偏；

⑧言而有信，诺比千金。

（6）支持激励

对一个职工来说“我批准你怎样做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的公司管理者，应善于启发“尖兵”自己出主意、想办法，善于支持“尖兵”的创造­性­建议，善于集中“尖兵”的智慧，把“尖兵”头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。

管理者要爱护“尖兵”的进取­精­神和独特见解，爱护他们的积极­性­和创造­性­。创造一种宽松的环境，比如信任“尖兵”，让他们参与管理，没有什么能比参与做出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出­色­的管理者，应让“尖兵”参与制定目标和标准，这样他们会更加努力，发挥出最大潜能。

（7）关怀激励

得到关心和爱护，是人的­精­神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个管理者，对全体员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。管理者生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。

6.及时培养关键人才，就会没有后患魏和尚可谓是一个特种兵的苗子，在他死于土匪的暗算后，李云龙身边很长一段时间都缺少一个能够接任魏和尚的人选，这说明了关键人才的难得。李云龙也充分认识到这一点，他始终注意对于各类关键人才的培养。

如今的企业管理也是一样，当公司里某个重要的关键人才——业务骨­干­离职时，为了维持正常的高效营运，管理者必须迅速地找人替补。

但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的，一旦这些人离职而去时，往往会带给公司惊涛骇浪般的冲击。

这些人就是所谓的企业关键人才。企业里像这样的人越多越好，当一二个关键人才突然离去时，不致使你无人可用而导致企业营运的不灵。

在日本人新井警介著的《现场管理者才­干­增长必读》一书中，对企业关键人才的发掘和培养提供了大量有趣的有用的好想法。他们认为：

历来，在日本的许多企业中，都不采用这样的方法，即选拔特定的公司职员，一边进行培养，一边让他们掌握高度的业务，而采用随着功劳的增多不断地赋予他们更多的工作和权力范围的方法。像这种以维持全体职员士气为目标的平等主义只能相反地磨损公司职员通过竞争而产生的向上进取心，使公司处于一种安于现状的体制。并且，当这些人掌握到广泛的权限的时候，年事已高，由于仅凭着自己以往成功的经验行动，在当今变革的时代，往往会失去许多买卖的机会。