当今之时代，需要我们广泛地放权给年轻的优秀人才，让他们自由发挥，取得卓越的成绩，以此来发展企业。
30岁到40岁是人最充实的时期，应该在这段人们比较活跃的时期里尽早地培养关键人才。
关键人才为人所钦佩之处，或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。其实直觉也是源于经验的积累，当这些关键人才累积了足够的经验时，便顺理成章的省去了原本需要的分析步骤而产生直觉。在实务上，关键人才明了惟有将直觉辅以分析后，才能产生绩效。
（1）候补关键人才的选拔
首先，决定你的组织有哪些功能？需要什么样的关键人才？再写下组织中关键人才的名字，并注明何种特长增加了他们的绩效。这时，你也许会感到惊讶，因为有许多与客户接触频繁的一般下属，往往正是组织中所需要的关键人才。
要尽可能选拔30岁刚出头的右脑型人才。他们的技术能力在公司里正处于最高水平。在品格上，要得到大多数人的信赖，要具有非正式的影响力（不是靠职衔，而是靠他的品格、人性魅力来发动群众）。
（2）关键人才的教育
培养下属的专业技能对组织而言，是相当重要的课题。对候补的关键人才要进行1-2年的个别培养。一边要让他们学习经营理论（劳务、财务、销售、生产、技术），同时又让他们通过轮流换位来经历公司内部的许多业务，使他们具有一种全局观念。关于经营理论，让他们接受担任中小企业的管理者的挑战，也是一个很好的办法。
（3）赋予自信心
接下来选定一个比较容易搞的项目，让他们作为计划指导者去调解、处理。而且只要让他们多接触几次这样的计划，让他们积累起成功的经验，那么他们就会具备自信心，逐渐掌握工厂革新的本领。
（4）能力的再提高
如果具备了自信心，那就让他们接受更困难的项目的挑战。如果达到了这个水平，就要重新明确一下评价标准和投资核算系统，然后就能让他们对于部分的人、物和钱去进行自由的裁度了。重要的是让他们作为一个企业家去活动。
按以上的步骤就可以培养关键人才吗？可以说在大部分的实践中是行之有效的。重要的是，要认识到：
对一些想在现有职位上成为关键人才的下属而言，组织中根深蒂固的“升迁——成功——报酬”情结，常常会给他莫大的压力。如果老是在同一职位而没有升迁，就会被别人视为前途无“亮”，久而久之，他自己也就甘于做个失败者了。即使他有心把现有的工作做得尽善尽美，但是报酬奖励措施却压根儿不能肯定他的成就，而且，大部分的组织，对一位老是从事同一职位的关键人才也无法认同。
支持并寻找扩大关键人才的方法，是企业的责任，为此应进行以下的援助活动。
（1）尽可能地给予裁度权，让他们确立人、物和钱等必要东西的预算，进行最大限度的准备。
（2）要让关键人才能够尽情发挥，组织则必须提供一个能自由表达意见的环境。
（3）所有的组织都迫切需要在产品或制度上创新。要培育关键人才的创新能力，公司必须允许这些专才们执著于他们的工作，因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。
（4）在培养具有很好天资的关键人才过程中，如果广泛地开辟使失败者重新站起来的道路，则就不用担心士气的低落。
（5）对于管理者来说，会产生一种担心，关键人才会不会因为特别的待遇，而变得过度自信呢？对于这种担心，我们要从容对待。如果明确了评价标准，那我们就宁可把这种或多或少的过度自信看作是具有积极性作用的。
（6）人，不论是谁都有不顺利的时候，这时候就需要有人暗中支持。这儿的“暗中”指的是对关键人才进行帮助，而又不让他觉察的一种关怀。
（7）为了使培养关键人才这个制度取得成功，就必须在公司里组成一个最高级别的强有力的后盾。而且要做到能经常地关心他们、支持他们。
在通过革新使企业成长的重要性大大增强的今天，我们必须从李云龙身上看到培养关键性人才的重要性，在企业里不具备能领导革新的关键人才是致命的弱点。7.给个大梁让他挑在李云龙眼里，能做事的就大胆让他去做。当连长张大彪向他提议改练刺刀为砍刀时，李云龙二话没说就同意了，还让擅长刀法的张大彪负责训练。
要做大公司，管理者不能没有几个左膀右臂式的核心人物——业务骨干，必须要让下属产生“挑大梁”的欲望，为公司贡献才智。
作为管理者，仅仅了解业务骨干的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动下属的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。
有几个方法可以让业务骨干的需求获得充分满足，同时又能激发他们有“挑大梁”的热情和干劲，并以此来提高工作效率：
（1）向他们描绘远景
管理者要让业务骨干了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，业务骨干愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以管理者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
业务骨干非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。
若未充分告知，业务骨干会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，业务骨干不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
（2）授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，管理者在向业务骨干分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者消除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。
方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
（3）给他们好的评价
有些业务骨干总是会抱怨说，管理者只有在业务骨干出错的时候，才会注意到他们的存在。身为管理者的你，最好尽量给予业务骨干正面的回馈，就是公开赞美你的业务骨干，至于负面批评可以私下再提出。
（4）听他们诉苦
不要打断业务骨干的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。
就算业务骨干真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
（5）奖励他们的成就
认可业务骨干的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励下属接受更大的挑战。
（6）提供必要的训练
支持业务骨干参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升业务骨干的士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高下属的创造力。
8.要把下属当朋友
李云龙与魏和尚之间的关系可谓既是上下级又是好朋友。李云龙一句话使魏和尚放弃排长的职位当警卫员，魏和尚被土匪暗杀后，李云龙明知违纪也坚持给他报仇。在这里我们看到，上下级之间的关系已经成为一种可贵的朋友关系。
人与人之间的关系，可以很复杂，也可以很单纯，这要视身为这个大家庭一分子的管理者，如何表现自己，与自己喜欢或不喜欢的人融洽相处，达到真正的沟通。这就要求管理者会跟下属交朋友，只有会跟下属交朋友的管理者才是一名优秀的管理者。
一般管理者似乎都很容易把注意力集中于与上司相处的技巧上，对于那些职位比自己低微的下属，如：信差、接待员等，肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在对方的身上，动辄表现出不耐烦的表情，发号施令，根本没有考虑到对方的感受，上述种种，你是否也曾有过这种过失？抑或你曾身受其害，很清楚被人随意支使，无理取闹的委屈？一个经常深入到工作现场的管理者，他的心中不会存着等级观念，他懂得人人平等的道理，就算自己的职位比别人高，也不敢恣意枉为，须知风水轮流转，尊重别人，是自重的第一步。
无疑，你的下属有责任帮助你完成工作，事无大小，你都可以交给他处理，但如果你能将一些较烦琐而困难的工作，独自完成妥当，让下属有更充裕的时间做好其分内的事务，对方必然感激不尽，对你更忠心。管理者与下属惟有以互助互谅为基础，合作无间，工作才会变得轻松而富有意义。
管理者视下属如知己良朋，而不是自己的奴仆，时常征询对方的意见，接受他的批评，力求消除彼此心中的隔阂，如此对方做起事来，必然格外出力。
表现出色的你，刚刚获得升职，而且公司新聘了一个助手给你，不过，千万别以为助手是你的“马仔”，把他看作朋友，大家合作起来就更得心应手。
他既是初来乍到，对公司的一切都陌生，那么你必须给他一定程度的帮助，例如处处指点他，使他早日适应环境，利用你的经验，解决他的疑难，或者在工作之余跟他多谈谈公司里的工作程序和其他小事，省得他四处碰壁。
不要忘记让他参与所有跟他有关的会议，让他多了解公司的业务和同事们的工作情况，也让他多发表意见，这样既建立其信心，你也可知悉其心思。
当他初次工作时，多提醒他，多给他时间去了解、消化，然后再进行，不妨多解释几遍有关工作会遇到的问题。
不过别把公司的政策过分吐露，形成无形的压力。如果在战战兢兢的情况下，又岂能做出满意的效果？
由于地位不同，下属对你会有不同看法，有人觉得你有架子，不易接近，也有人会以异样的眼光看你，认为你必然与他们对立，姑且勿论如何，你一定要与他们打成一片，减少隔膜，例如参加他们的聚会，甚至由他们主动搞集会，显示你的随和。
另一方面，在办公室里，管理者除了待下属和蔼、不摆架子、保持笑容外，你必须保持一定的形象，就是公正而有尊严，将不同的任务委派适合的人去负责，交下任务后最好不再过问，除非见到有大问题，否则还要留待接到成果后再“评判”，这样做，表示你是尊重下属的。
还有人往高处走，你不会满于现状，同样下属亦希望有晋升机会，所谓水涨船高。
作为管理者应该主动助人。别让“地位悬殊”这一套占据着你的脑袋，心灵沟通压根儿是没有阶层界限的，偶尔跟他们一块儿吃午饭，听听他们的话题，多了解他们的性格、对公司的看法和对各高级职员的印象，由于他们每天均有机会接触所有同事，自然对他们的认识较全面，这些不正是管理者所需要的吗？
那么，管理者怎样同下属交朋友呢？
管理者应当同员工继续保持这样一种亲密的关系。所不同的是，朋友更多，范围更广了，不只是原来要好的那几个人，而是本单位的全体员工都是你的朋友。当了领导，地位变了，身份变了，可是这种变，只是责任的加重，工作担子的加重，丝毫也不意味着有什么特殊。管理者只有平易近人，以诚待人，与大家平等相处，才能得到下属拥戴，才能有权威，说话才能灵，下属才乐意做你安排的工作事务。
管理者要做好工作，必须与下属建立起和谐融洽的、同志式的合作关系。如果把自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让下属仰首而视，敬而远之，管理者与下属油水分离，下属对管理者俯首听从，群众就连见你都不敢，当然也就谈不上干好你的工作。有的管理者，指挥生产挺有办法，办事公道正派，作风雷厉风行，可就是处理不好同下属的关系，对下面颐指气使，疾言厉色，开口就训人，也不懂得关心体贴下属，结果搞得下属怨声载道。大家当面不敢批评他，背后却大发牢骚。由于气不顺，干起活来也是别别扭扭，懒懒洋洋，工作总是做不好的。
作为管理者要同下属建立起和谐融洽的关系，最好的办法是像李云龙那样以朋友的身份与下属打交道，与下属平等相处。其实，每一位管理者在走上管理岗位之前，身边总是有几个朋友。大家常常聚在一起，谈思想，谈工作，切磋学问，探讨问题，海阔天空，无拘无束，那气氛也是很轻松和谐的。
9.提高下属的精神档次
李云龙在他所带领的部队中培养“狭路相逢勇者胜”的亮剑精神，这使得他的队伍的整体精神境界也提升到一个相当高的层次。
凡是在精神方面缺乏进取的人，都会成为平庸者。管理者应当注重员工的精神培训，给他们注入更高目标的渴望力。这被松下称之为提高下属的精神档次。
松下电器公司是全球驰名的电器公司，松下幸之助作为这个公司的创始人则是商界用人制胜的典范。松下公司有着两个有意义的纪念日，一个是1918年3月7日，这是松下幸之助与他的夫人、内弟一起制造电器双Сhā座的日子；另一个是1932年5月，这年他自命为“创业使命第一年”，并定为松下公司正式纪念日。
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有易动摇的弱点，因此，要使松下人为公司使命和目标奋斗的热情干劲持续下去，必须有诫条以时时提醒和告诫自己，这便产生了有名的松下精神七条，即产业报国精神；光明正大精神；和亲一致精神；奋斗向上精神；礼貌谦让精神；适应形势精神和感恩报德精神。自1937年确定这七条以来，松下幸之助便相应地确定了一套对员工进行松下精神教育培训的有效方式。
（1）惯例性活动
一是反复诵读和领会，每天上午8时，松下公司遍布各地的8万多员工同时诵读松下精神，一起唱起松下公司歌。其意在牢记公司目标和使命，用松下精神鞭策自己。二是开展10分钟演讲，每隔一个月每人都要在其所属团体中通过自己的演讲说明松下公司的精神同社会的关系。三是隆重举行新产品的出厂仪式。员工分乘大卡车，满载出厂新产品分赴各地有交易关系的商店。四是进行“人社”教育。将新员工轮换分派到许多不同性质的岗位上工作。有些专业人员，都要由基层做起，每一个人至少要用3-6个月时间在装配线或零售店工作。
萝卜青菜、各有所爱。每个人的兴趣不同、特长不同，指挥员管理者应有的放矢，巧加利用。（2）管理人员的教育指导松下哲学认为，在现代商战和开展企业营销问题上，归根到底是人的问题。人是最为宝贵和尊贵的。人的优秀品行同商战制胜、企业经营的成功密切相关。要从平凡人身上发掘不平凡的品质。松下非常重视用他的这种哲学影响教育员工。他要求每个员工都要有新目标，每天都要有新成就。只要将奋发向上的精神化为具体的要求反复诉说，就一定会收到好效果。
松下在进行教育指导上注意培养骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，相互交流，相互激励，勤勉律己，放手让下属干工作，做决定，决不去干预部门的工作。
松下的另一招是要求各级管理人员必须学会培养自己与职工之间的信任感，相互沟通思想感情。为员工树立榜样，用其特有的经验和精神影响员工。
（3）系统教育与自我教育
松下最早提出“经营即教育”，并认为“培养人和开发人的潜在能力问题，是企业经营的第一要义”。为达此目的，松下将松下精神、业务知识、工作技能一起作为人才培养的基本内容，并于1934年就创办了职工训练学校，1972年又开设了特别培训中心，以后又创办了一所现代化高等学校，用以对国内外工作人员进行轮训教育。同时，松下特别倡导自我教育。教育员工根据松下精神自我解剖，确定目标，经常提出并回答如下问题：我有什么缺点？我在学习什么？我真正想做什么等等，从而让员工在剖析后设置自己的目标，拟定自我发展计划，在强烈愿望驱使下自我激励，思考如何创新。
（4）奖励和重用。松下历来重视用奖励、提拔重用等手段激励培养松下精神。他喜好带访客参观工厂，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”他认为这样做会形成一种好的气氛和工作创新环境。他还重视奖励提出意见和建议者，并对每一个建议进行评分，给予金钱报酬和团体奖励。对于下属的意见、建议，即使一时难判正确与否，他都会说：“很好，让我们试试吧！”用以鼓励员工的进取精神和关心企业的行为。而对犯错误人的批评、责难、处罚，在松下也被认为是一种“训练”，为将来做准备，同样成为培养人才、发扬松下精神的措施。
松下的人才教育培养方式类似于李云龙对部队的精神灌输，这对松下公司发展产生了具大的推动力量，成为使设备、技术、结构和制度运转的活的因素，一种企业内在的力量，产生了巨大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，对于松下在商战中长期处于不败之地起到了支柱作用。
10.激活斗志，就会生龙活虎
李云龙是一个善于鼓舞士气的行家。上阵前，他二三句简短的话便可以将战士们的士气提高，从而超常地发挥战斗力。
当然，鼓舞士气并不仅限于阵前战中，在现代企业管理中，鼓舞士气有多种方法，可以让平庸的下属变得优秀起来。
美国著名管理大师卡特把平庸的下属划分为三大类型：
（1）信心丧失型（铁因过分敲打，敲歪了）——这种人大都由于碰到过多无法解决的事情，甚至遭遇到意想不到的事故，或曾经被人背叛。
（2）过于自信型（不常被敲打的铁）——由于运气特别好，受到上司的偏爱与过分保护，始终没有磨练的机会。
（3）信心不平衡型（打铁方法有误）——应该以信心去做事时，他心怀不安，而应当慎重的时刻，他却又像野兽般地猛进。管理者怎样改变自己平庸的下属呢？
（1）从平凡中发现不平凡
当管理者面对能力较差的“平庸型”下属时，必须先有心理准备，因为，自己所投注的管理心力，可能有一大半得花费在这类型下属的身上。
能力较差的下属之所以会成为平庸，乃是由于一旦没人管理，他们便如同脱缰之马，而在工作上总是频出差错。
平庸型的下属虽然能力较低，但管理者也不可对其放任不顾，若加以锻炼，仍可使其为公司效力。
对于这种类型的下属，必须灌输给他们工作的基本概念，让他们了解“这里是工作场所，而不是学校或家里！”
如果你不想放弃平庸型下属的话，最好从基础开始对其施以锻炼。当然，想对不及水准程度的人重新加以教育，不仅困难重重，同时也极易造成管理者精神上的疲累。然而，若能设法在这种下属身上发掘其优点，且很有耐性地与之交往，则不但可对其加以活用，而管理者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中愈形强化。
另有一个可行之道就是把平庸型的下属视为代罪羔羊般，对其施以怒骂方式，来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如，曾经有一位因怒骂而出名的管理者，即是经常怒骂特定的一个人。当他被询及这种管理方法的效用时，他如此说道：“我的确是只骂一个人，甚至连其他下属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过，如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然，我总是骂了他多少，便在私底下疼他多少。”或许，这算是平庸型下属的效用吧！
（2）不让后进者拖后腿
有些平庸的下属或许让管理者的你十分头痛，他们是企业中的后进，浑身上下都是毛病。作为管理者，对这些人必须抱以诚恳的耐心，投入你的热情，去关爱他们，帮助和提拔他们。
提拔后进，大胆使用，这些人必将成为支持你、帮助你的力量，至少，可以使他们在工作中不拖后腿。
提拔的方式有很多种：
①给他晋级。这是最明确，也最为人所认同的提携，但也要看他的才干如何，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。
②调整他的职务。这不一定是晋级，但却可让他的才干充分发挥。
③给他助力。例如不捆绑他的手脚，让他可以独立自主地做，以便磨练他的才干。
④替他解决困难。
⑤在悬崖前拉他一把，明告他、提醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。
⑥鼓励他。在他灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。这也是一种提拔。
不过提拔后进时，你也要有心理准备。
①承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸人看成将才，也会因个人的好恶而把后进当先进，因此你提拔了他之后，有时候会有被拖累、遭背叛的危险。
②承担流言的心理准备。提拔的动作如过大过广，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其常见。
总之，任何事情有利就有弊，但提拔后进这件事对个人来说，是利大于弊的，而且也不能因为有弊就不提拔有才干的人。善于提拔人才的军队才是常胜的军队。在公司里也一样，歧视和冷落，只能使“小泥鳅”变为“老泥鳅”；提拔和重用，“小泥鳅”或许可以成“大龙”。很多企业家一直有忠心耿耿的属下追随，这是因为他们乐于提拔后进，用感情绑住了他们，利己也利他，所以，如果你有能力、有条件，那么就伸出你有力的双手吧！
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