第十一，用“不可行­性­研究”裁判可行

“我不知道什么可行，但我知道什么不可行。”这是一位成功投资家屡败屡战之后屡战屡胜的秘诀。“否定一件事比肯定一件事相对容易，因为肯定一件事，要面面俱到，否定一件事，一点足矣。从风险防范看，知道什么不可以，是成功的第一步。因此，决策时，我只挥舞大刀(随时否定)，即使得到肯定的结果也要经过否定之否定。”这是一位成功企业家持续成功的心得。

两位成功人氏告诉我们，“可行­性­研究”并不是项目投资风险论证的唯一手段，“不可行­性­研究”也是指向“可行”目标的通道。

在一些企业中，立项论证程序常常走形式，评审不过是过场。很多研发项目和业务投资决策失败就诞生在可行­性­研究阶段。听听评审会上的发言，众口一词，难以听到激烈的争辩和否定的质疑。可行­性­研究基于可行假设，以“证明可行”为任务，带有肯定“可行”的倾向以及诱导“可行”结论的嫌疑，使风险隐藏在良好的目标愿望内，蒙混过关，又以合理合法的身份进入了执行环节。

不可行­性­研究却把论证过程当作风险识别和计划执行的过程，从“否定”的假设出发去寻求“肯定与可行”的机会，以否定的动机参与评审，更容易得出“否定”的结论，更易于听到独立的、反对的、建设­性­的理由和意见，更有利于找出风险。当“不可行”逐项排除，“可行”的结论自然生成。

第十二，善于巧用合同

企业在运营中，风险被传来传去。

企业在交易中，风险被买进卖出。

合同作为企业交易的载体，也是风险分配的平台。

“合同标的”具有四种层次。

●产品层(以产品交付为边界)；

●功能层(以产品功能实现、安装、验收、完成为边界)；

●应用层(以产品功能应用于实际场所，替换原有系统或实现新的系统并且稳定运行，发挥正常作用为边界)；

●系统层(以产品应用后能对提高全系统效益做出可量化的贡献，满足了全系统扩展和未来发展的要求为边界。)

“合同标的”定义在哪一层次，风险责任就锁定在哪个层次。如果你是客户，追求最高合同目的，寄希望于通过实施ERP项目改进管理，将销售额增长30%、利润提升50%的企业战略目标列入ERP项目目标和项目验收标准，只有没有责任感的供应商才敢染指。聪明的卖方会同样运用合同来分散风险。在满足买方要求之下，将产品交付、安装、调试、运行维护、应用替代等分离成不同的“合同标的”，分别签订。

0 0