范?赞顿是位著名的机长。对他的判断提出质疑，不但是让人为难的事情，而且简直与造反无异。你怎么能批评由荷兰皇家航空公司安全计划领导者发出的命令呢？

但是，机组资源管理改变了这种状况。布鲁金顿解释道：“当我来到西南航空公司的时候，人们正在­干­劲十足地消除这些人为错误。很显然，机组资源管理就是为了摆脱‘机长就是上帝’的观念而设计的。现在，虽然机长依然对飞机富有终极责任，不过，今天，机长已经不再像是上帝了。甚至在面试应聘飞行员的时候，也要给他们展示类似的场景，并告诉他们，有一位副驾驶坐在你身边，还有一个通讯员（也就是负责汇总所有书面文件和飞行计划的人），等等。”飞行员要接受有效沟通以及接受反馈的训练，机组成员要学会当他们看到上司要犯错误时大声提醒。

布鲁金顿机长喜欢更加深入一步。“我喜欢把自己的想法说出来，我会自言自语。这样，坐在我身边的人就始终知道我在想什么了。如果一位飞行员发现了我思维方式中的缺陷，他或她也就更愿意大声提示我了。他们不用说你必须这么这么做，不过，我想，我的做法是个好主意。”

布鲁金顿给我们举了一个有关的例子。“比如说，你巡航途中发现了大规模的雷暴，你知道，天气情况正在逐渐恶化，你正飞向某个机场，你离雷暴区已经很近了，甚至能看到暴风雨正在酝酿，雷达也显示了它们的所在。这时候，你会想，‘我遇上糟糕天气了，我看了看风向，似乎正在往那边刮。如果风往那边刮，我们就要看看天气预报了，找一个我们可以去的其他地方。如果我们必须得等待航线（Holding Pattern）（等待航线是一个航空术语，指飞机待降时在等待空域中的飞行航线，通常是机场高空长方形的一片区域，飞机在这一区域中往返飞行，等待机场的允许降落指令。——译者注），我们的油够吗？’”

因为一个强硬发起人的出现会压制住拦截者，所以，布鲁金顿有意扮演了一次观察者的角­色­。他谈到：“这时候，我坐在那儿，一言不发。突然之间，我们就进入了等待航线，而副驾驶对我的行动一无所知，我刚刚做出决定，我们就实施了，将上述做法与下面的做法对比一下——我做的完全是我说给你的。”对副驾驶来说，布鲁金顿自言自语的方法，会使他更容易带着不同的观点参与进来，更容易在必要时向机长发起挑战。

在西南航空公司，人们确实在大力宣传这种团队文化。“我们只聘用非常友好、善于交际的人。”布鲁金顿说。机组人员和机长住在同一家饭店，而且还一起参加联谊活动。“我们会邀请机组人员加入我们。如果你觉得机长平易近人，那么，如果你担心什么时，当然就更愿意说出来。”布鲁金顿告诉他的机组人员：“我们都会犯错误，所以，如果你发现了问题，我真的希望你能说出来。如果你把自己不喜欢某些东西说出来，是不会伤害我的感情的。”

如果布鲁金顿去参见每年一次的机组资源管理培训，他可能碰上的一位讲师就是凯茜?蒂斯（Cathy Dees）机长。她为新员工讲授机组资源管理课程，同时，为现在在西南航空公司工作的飞行员讲授进修课程。如果飞行员发现了摇摆安全规程的­操­作，他们所受的训练，会让他们向机长发起挑战。挑战以三个步骤的形式出现，西南航空公司的所有飞行员都对这些步骤烂熟于心。蒂斯说：“第一个步骤，就是陈述事实。”比如，“我们的进场速度不正确。”如果这个步骤不奏效，那么，就要进入下一个步骤——“挑战”。研究表明，“通常，向某人发起挑战的最佳方法，就是直呼其名，并给事实加上一些量词。‘麦克，你要这么飞完全程吗？检查一下高度。’”这种方式会唤起他们的注意，同时，能把他们从正在经历的眼光狭窄状态中拉出来。“重要的是，不要以高人一等的姿态陈述事实。”

如果以上两个步骤都没有成功，那么，就要进入第三个步骤了——“采取行动”。“如果有人以不稳定的近进（Unstable Approach）——也就是说，他们在接近跑道时，可能高度过高，或者速度太快——我们便会让他们复飞（Go Around）。”蒂斯解释说。蒂斯建议采取的行动是，接通无线电，之后说：“‘西南航空1号要复飞，我们的高度太高了。’一旦你通过无线电说了什么，机场塔台的管理员就会取消你们的着陆许可。这种行动方式避免了在机上设备上发生对抗，而肢体对抗会使­操­控者的飞行错误进一步恶化。

通常情况下，前两个步骤就足以引起机长的注意了，很少出现需要副驾驶付诸行动的情况。关键在于：拦截者要大声说出来，­操­控飞行的人要善于倾听和有效沟通。

提出反馈意见以及表达关切的自由——以及那些负责的愿意对不同意见持宽容态度——在董事会的会议室同样很重要，在这样的会议上，通过对群体中拦截者的不同意见保持开放态度，可以使代价高昂的错误得以避免。因此，能从机组资源管理培训中受益的，并不只是飞行员。医疗界也通过采用航空界用于培训机组人员相互协调的方法，对人为错误所造成的问题做出了反应。为了将航空界的安全规程和培训理念应用于医疗实践，尤其是应用于手术室和急诊室，健康研究及质量机构（Agency for Healthcare Research and Quality，AHRQ）正在对德克萨斯大学的研究提供支持。

此外，机组资源管理培训也被应用于包括海上石油作业和核电厂的工业环境。培训可帮助控制室和应急指挥中心的工人避免在­操­作上犯错误，这类错误可能会导致严重事故。当我们对某事担心时勇敢地说出来，保持与团队伙伴或者同事沟通渠道的通畅，那么，任何人都可以应用机组资源管理的理念。

当我们遇到一个拦截者时，我们往往会感到沮丧。但是，就像我们已经看到的，为了做出合理的决策，群体动力需要健康拦截者的声音。缺乏拦截者的群体，会被拉到非理­性­决策的歧路上去，而非理­性­决策则会导致令人痛惜的结果。

结语（1）

与激流伴游。

长期观点的力量。

禅宗经济学。判定­性­思维。

一个先生眼里的垃圾是另一位女士眼里的杰作。

电缆工、银行家和医药代表。

真正的魔鬼代言人。

高踞海滩之上，左手拿着一管防晒霜，另一只手拿着哨子，受过专门训练的救生员，对在大海里游泳的最大危险保持着戒备状态。初看起来，造成80%近乎溺毙事件的威胁是难以察觉的，它以人们看不到的方式秘密活动。

接近海岸的水下沙洲就像水坝一样，能阻止海水回流大海。当水压逐渐增加时，沙洲最终会被冲垮，从而，当水流从底部奔涌时，便会产生一股激流。任何不幸进入这个激流流经路线的人，都会被冲离海岸。

当然，人们的本能反应，就是奋力逆流游向岸边。但是，即使是最强壮的游泳者，也无法与这股激流的力量抗衡。就像任何救生员都会告诉你的，逃离激流冲力的最好办法，就是沿着与海岸平行的方向游，直到你逃出激流流经的路径。

同样，当遭遇心理潜流时，应对它们的最好方式，并不一定是追随我们的自然本能。所以，逃避这些不可见的力量，变得非常富有挑战­性­——有时候，正是我们的本能本身，让我们从一开始就摇摆了正轨。

不过，我们可以采用几种思维方式来避免这些潜流的裹胁。寻找克服损失厌恶这个非理­性­心理方法的旅程，将我们引回到了乔丹?沃尔特斯身边，他是投资机构美邦公司的理财顾问。乔丹举了一个例子，这个例子阐明了他对克服这一心理潜流力量的观点：“比如说，你正在长途旅行，途中，你的一个车胎瘪了。”乔丹开始谈他的例子。修好轮胎后，你有两个选择：你可以找一条近路，把损失的时间补回来，并彻底重新安排行程；你也可以继续按原路走，并接受你已经落后于日程表的事实。乔丹支持后一种选择，也就是“长远观点”的选择：你可能晚了点儿，不过，“你再次上路了，而且你依然很清楚自己要去往何处。”从另一方面说，匆匆忙忙地重新安排你的行程，则可能会让你彻底迷失。

如果事情出了问题，我们既可以采用权宜之计的短期解决方案，也可以想及：就这件事的大背景而言，这不过是个小错误。制订一个长期计划——而且不会把它抛到一边——是克服我们对损失的恐惧的关键所在。

乔丹解释说：“我们的客户确实对长期资本积累和资本保值充满渴望。”人们面临的挑战在于，不要让短期波动——如果愿意，你可以将其称之为“瘪轮胎”——妨碍长期计划。