杨元庆表示，联想将借鉴戴尔的直销经验，在坚持分销的同时，也尝试着大客户直销。这种 “双模式”帮助联想在中国取得了成功，下一步要加快向海外推广的步伐。原戴尔高管加入联想后，双模式中的直销模式无疑将得到加强，知己知彼，百战不殆，如果能利用对手的手段攻击对手，那结果将可能更具有戏剧­性­。杨元庆就是这么想的，也是这么做的。2006年4月23日，杨元庆在旧金山接受记者采访时表示，联想年内并不急于在美国市场推出面向消费用户的PC产品，但当前的首要任务是进一步巩固在商务市场的地位。不过其也表示“将来面向消费用户推出PC时，我们有可能采用电话和网络等直销模式。”联想将在美国市场上集中­精­力向大型商务客户推销联想ThinkPad品牌产品，同时扩大在中小企业商务用户市场的占有率。联想在中国采用的混和营销的模式取得了一定的效果，联想要将这种模式复制到全球，而在欧美成熟市场上，联想无疑要使用戴尔的直销模式。

戴尔高管加入联想之后不久，联想就开始在国际市场上与戴尔展开正面交锋，“以戴尔对抗戴尔”的策略初见成效。2006年5月，联想宣布将美国市场上的ThinkPad系列笔记本电脑进行降价促销，价格下调幅度最高达到了800美元，降幅达到了惊人的42%。上任不到3个月的阿梅里奥将联想总部从纽约搬到了成本较低的北卡罗来纳州的罗利，将销售服务、支持和交付系统合为一体。

2005年10月加入联想的前戴尔华东区销售总监而被任命为联想集团副总裁、大中国区大客户业务总经理的童夫尧，在走访了联想18个分区中的绝大部分，跟渠道商进行比较深入的沟通后，借鉴了戴尔非常有特­色­的电话营销模式，对原来的联想大客户销售体系进行“戴尔式改造”。他将客户分为七大行业，并锁定了一个5万名客户的名单，要求外销人员直接面对客户，不断开拓新客户。虽然童夫尧说他并不关心直销和分销的比例分配，不关心哪一种销售方法，但是他所要求的销售人员必须到第一线拜访客户、了解客户需求，实际上就是在借鉴戴尔的直销模式。

实际上早在2001年，联想就开始学习戴尔的供应链管理体系。一边学习，一边根据中国的市场进行创新，比如全球独一无二的双模式供应链管理就是联想的创新。联想的工厂里有两种生产线，一种是传统的一字排开的流水线生产线，用来满足交易型客户的需求，另一种是呈环形分布的生产线，这是为了适合小批量多批次的交易型客户的需求而专门设置的。经过学习创新，联想认为自己在中国的供应链管理水平已经完全能够与戴尔媲美了。但是自并购IBM的PC业务后，在全球范围里，联想的供应链就落后于戴尔了。戴尔早已将生产外包给制造能力最强而且成本最低的台湾代工厂商，并率先完成了全球供应链的布局。而联想目前有竞争优势的地区还只限于中国。建设一条全球­性­的能够与戴尔媲美的供应链体系，是联想的首要任务。而建设全球供应链体系，又可以从戴尔那里借鉴许多东西。凭借着非同一般的学习能力和创新能力，联想开始在国际化的战场上与曾经的老师戴尔展开激烈竞争。

“混血儿”

有人将联想称为混血儿，文化上是东西方两种企业文化的混合，品牌是两种品牌的混合，企业管理和营销模式除了联想和IBM的之外，又借鉴了戴尔的经验。其高层管理人员更是联想、IBM和戴尔的混合。

为了促进并购后的整合特别是文化上的整合，杨元庆把自己的办公室搬到美国，非常积极地学习英语。他最为关心的还是管理团队的文化融合。2006年，联想集团相继从戴尔挖来8位高管，在联想的全球化战略中担任重要角­色­，媒体评论将这支由联想、IBM和戴尔的人员组成的新联想高层管理团队称为“混血”团队。在业界和媒体看来，联想的徘徊于严格和亲情之间的独特文化、戴尔的狼文化、IBM尊重个­性­的蓝­色­企业文化简直是水火不相容，而联想的分销和戴尔的直销又是完全相反的路数。所以，谈论整合可以，如要达到融合，则几乎不可能。

但是杨元庆却不这样看，他坚信短暂的碰撞会产生出最适合联想发展的模式。杨元庆说：“有碰撞才是好的，只有在碰撞中首先才会了解对方的文化是什么，才会知道未来我应该做什么事。这样大规模的公司整合，如果大家都相安无事，那才是最大的威胁，那是根本没有整合。”杨元庆认为企业的实力体现在企业管理和核心竞争力上，决定企业管理成败和核心竞争力大小的因素很多，而其中最为关键的还是企业文化。企业文化不融合就不会有真正的融合。

杨元庆在不同的场合表示：联想是一家真正意义上的国际化公司，是一家完全市场化的企业。但许多美国人还是把联想看作在外国开了分店的中国公司，正是这种认识使得美国舆论和政府对联想心存戒备，这就不能不影响联想在美国的业务开展。2006年，中国公司接连在海外失利，2006年9月，明基关闭了其在德国的子公司，10月TCL宣布结束其欧洲除OEM之外的所有业务。这些公司的海外失意固然与海外大市场的形势有关，也与公司经营有关，但更重要的还是没有完全融入国际市场，被所在国被视为外来者。

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