联想也面临着同样的形势，在遭遇“安全门”之后，杨元庆强烈地感到完全融入世界大市场的紧迫。而要真正融入，显然非一朝一夕之事。并购IBM的目的是进军海外，进军海外的目的是要在全球范围打造联想Lenovo的品牌。在那场价值179亿美元的收购中，联想获得了IBM商标的五年使用权以及ThinkPad商标的永久使用权，在国内联想出产的PC产品，台式机使用联想品牌，笔记本使用联想和IBM的ThinkPad品牌，但无论是哪个品牌的产品，都将联想和IBM的外观设计和技术融合到了一起。这样的局面显然不是杨元庆收购IBM的PC业务的最终目的。2006年11月中旬开始，针对个人和中小企业用户的ThinkPad产品全部打上“IBM-Lenovo”双品牌，从2006年底开始，联想的大型企业客户可以选择是否在产品中去除IBM的标识，杨元庆说：“这是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上。”

为了保住原IBM的PC客户，在收购宣布不久，联想派出规模庞大的联想队伍与IBM的销售人员共同来到客户公司沟通，向客户保证收购后的IBM品牌没有变化，其优秀品质值得信任。在客户稳定之后，联想就开始宣扬自己的品牌，在都灵冬奥会期间高调推出了Lenovo 3000，打响了联想的全球品牌之战。杨元庆要逐渐将IBM PC的优点融入联想自己的品牌中，还要把原IBM的PC供应链化为联想全球供应链的一个环节，通过新产品的推出逐渐替换IBM品牌。

联想收购IBM的PC业务后，就着手将IBM在美国北卡罗来纳州的罗利研发中心、日本大和实验室与联想设置在北京和上海的研发中心整合起来。大和实验室与罗利研发中心在笔记本电脑和高端商用技术方面有较强的实力，而联想在台式机的成本控制和设计方面有自己的特­色­。按照与IBM签订的并购协议，新联想在5年内可与IBM交叉授权使用专利，但联想的目的则是利用这短暂的5年将IBM的技术化为联想的有机组成部分。

2005年5月，中、美、日3国的研发人员在北京聚集，对包括9款台式机和5款笔记本的Lenovo3000系列进行深入研讨。罗利的设计师选中了台式机“扬天”J系列中的一款机箱作为Lenovo3000 J系列的一款机箱，而又以IBM的风格进行了改造，为了便于用户打开机箱，少用螺丝钉，尽量多用Сhā槽，注重密闭­性­。而日本大和实验室在ThinkPad上的设计也被移植到了Lenovo3000系列笔记本中，比如CPU下的小支架，根据人体功能学而设计的键盘。

联想于2006年4月推出的C100笔记本可以说是联想和IBM的混血产品的代表。这款笔记本加入了IBM的技术，比如一键恢复功能完全采用与Thinkpad笔记本相同的软件，IBM最为骄傲的键盘技术也被借鉴到C100之中。这款笔记本是针对中小型企业或者商务用户的商务笔记本，但是它的定价却与普通家用笔记本相近。联想C100笔记本在加入了众多IBM的技术之后，内涵得到了很大提升。

联想昭阳A600也被认为是联想与ThinkPad的混血儿，它立足顶尖、配置豪华，集成了众多特­色­应用功能，最大限度地满足了商务人士的多种需求，尤其在安全­性­和高效­性­上拥有了较以往笔记本更加出众的表现，一经上市即吸引了多方的关注。A600作为联想首款Sonoma(迅驰二代)平台的一款高端旗舰型笔记本，在安全方面借鉴了ThinkPad硬盘防护系统，配合联想自家的“I盘”技术，使联想安全方案获得至今为止公安部关于笔记本电脑惟一的安全信息产品认证。

联想营销方式的混合引起了业界和市场评论家的兴趣。2005年12月20日，戴尔负责亚太区和日本市场业务的前总裁阿梅里奥接任联想全球总裁兼CEO，业界普遍认为，Dell的营销理念会借助阿梅里奥的“灌输”而对联想的业务运作带来影响。实际上自戴尔进入中国市场起，戴尔的营销模式就为众多国内企业争相学习，联想也借鉴了戴尔在供应链管理和客户关系管理等方面的成功经验，但毕竟是摸索着学习，对于其中的奥妙缺乏深入理解，而阿梅里奥等戴尔高管的加盟无疑使联想敢于在直销模式上进行更大胆的开展。但是联想也绝对不会放弃原来的营销模式，渠道销售模式被联想视为核心竞争力的最重要组成部分。这样联想在全球的营销模式就成为联想原有的区域分销体制与原IBM PC的总代制和戴尔的直销模式的混合体。

联想并购IBM PCD后，被业界和媒体称为PC领域的“混血王子”，沃德的离职并未使源于IBM的深蓝­色­褪去，而戴尔高管的加入又为联想加入了另一种颜­色­，联想的企业文化实际上已经是原联想、原IBM PCD和戴尔三种文化的混合。联想、IBM和戴尔的代表颜­色­都是蓝­色­，这三种深浅不一的蓝­色­混合之后会是什么颜­色­呢？这是业界拭目以待的，也是杨元庆、阿梅里奥在思考的。

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